в чем заключается стратегическая логика голубого океана
Способы применения стратегии голубого океана
В чем главная сложность любого бизнеса? Конкуренция. Как бы хорошо ни развивалась компания, она обязана держать руку на пульсе и отслеживать деятельность конкурентов. В противном случае можно не заметить, как теряются позиции и проиграть борьбу, закрыв бизнес.
Успешное развитие дела без долгосрочных планов и анализа ситуации на рынке возможно только в одном случае: если направлением деятельности занимаетесь только вы. И при этом оно крайне востребовано у населения. Тогда вы можете устанавливать любые цены, назначать любые сроки доставки, не заботиться о программе лояльности и качестве самого товара. Вы сможете себе это позволить, потому что у клиента нет выбора. Ему не к кому больше идти, а купить товар необходимо.
Как вы понимаете, на нынешнем рынке эта ситуация произойдёт с вероятностью 0%. Многое придумано до нас, а новые товары и услуги очень быстро начинают создавать или оказывать несколько компаний.
Выхода нет — нужно отслеживать деятельность конкурентов, быть всегда на шаг впереди и заботиться о том, чтобы клиенты выбрали вас.
Что обычно закладывается в понятие «быть на шаг впереди конкурента»? Два главных способа, которыми пользуются предприниматели: снижают цены и стараются «взять» объемом продаж.
Что из этого выходит: минимальная наценка, из-за чего приходится снижать качество сервиса и переставать вкладываться в развитие компании. Быстро достигается «потолок» в производственных мощностях. То есть такой подход гарантирует максимальную загрузку с минимальной отдачей.
И бизнес постоянно находится под угрозой. Ведь в любой момент на рынок может прийти новый игрок, у которого есть средства на лучший сервис. И даже более высокие цены не станут преградой для покупателей сделать выбор в его пользу.
Как же работать в условиях жёсткой конкуренции, чтобы не просто оставаться на плаву, а уверенно развиваться и захватывать новые доли рынка?
Предлагаем рассмотреть стратегию голубого океана и применить ее в своём бизнесе.
Возможно, вас также заинтересует материал по работе с возражениями.
История появления стратегии голубого океана
Стратегию голубого океана впервые предложили и описали в одноименной книге В. Чан Ким и Рене Моборн в 2005 году.
По замыслу авторов бизнесу не нужен уникальный товар или услуга. (Уникальный — в том смысле, что на рынке вообще нет схожих продуктов.)
Достаточно представить те же товары, что предлагают ваши конкуренты, под другим углом, закрыть те потребности и боли, которые не закрывают другие представители рынка.
Сами авторы описывают это решение, как возможность «создать и покорить неосвоенные рыночные пространства, где отсутствует конкуренция». Звучит интересно? Давайте разберёмся, что именно это означает.
По определению, голубой океан — это те предложения, которые вы создали сами (и удовлетворили на них спрос). Он свободен от конкуренции, вы сами задаёте на нем правила, ведь вы создали эту область. Особенность такого подхода состоит в том, что вы можете предлагать абсолютно тот же товар, что массово представлен на рынке, но позаботиться о том, чтобы он удовлетворял незакрытую никем ранее потребность покупателя.
Неоспоримое преимущество стратегии: возможность диктовать свои правила, создавать отрасли и устанавливать границы. Ниша, которую создаёте вы, долгое время принадлежит только вам. Она может изжить себя через какое-то время, вам на смену может попытаться прийти конкурент. Но если вы качественно закрываете особые потребности своих покупателей, ваш бизнес будет устойчивым и получать большую прибыль — ведь вы создали голубой океан — создали новое направление в реализации продукта.
Давайте разберём пример.
Компания Apple вышла на рынок, производя компьютеры. Этот товар уже успешно выпускался ранее и имел явного лидера — IBM.
Но Apple не стала делать акцент на производственных мощностях товара (хотя они тоже были отличные), а сфокусировала внимание потребителя на том, насколько привлекателен дизайн их продукции: он стильный, лаконичный и даёт покупателю новый статус.
Эту потребность до сих пор никто не смог закрыть лучше, чем Apple.
Выделившись на рынке именно с такой подачей, компания и по сей день крайне успешна в продажах и получает колоссальные прибыли.
В противовес голубому океану авторы книги обозначили алый океан.
В нем бизнесмены выбирают соревнование в демпинге цен и постоянной битве среди одинаковых условий. Эта область называется алой, так как «кровит» от вечного столкновения компаний. В ней невозможна крупная прибыль и качественный регулярный рост. Это постоянные попытки выжить.
Именно поэтому мы предлагаем ещё детальнее ознакомиться со стратегией голубого океана. Чтобы применить ее в своей компании и прийти к стабильному росту без надрывов.
Суть стратегии
В основу книги «Стратегия голубого океана» заложено исследование специфики работы компаний более, чем в 30 отраслях за последние 100 лет. Цель исследования, длившегося более 10 лет, — выявить факторы, которые использовали компании, создавшие свой голубой океан. При этом авторы четко отделяли и не включали в список компании, которым удалось выжить в жестокой конкурентной борьбе случайным образом.
Они разбирали примеры работы бизнесов, которые не делали ставку только на инновациях, а работали над своими ценностями. При этом им удавалось сохранять баланс между донесением ценностей и созданием инноваций. Таким образом компании росли благодаря технологичным достижениям и сохранению близкого контакта с покупателями (они удовлетворяли не только спрос на улучшение качества, но и закрывали нестандартные запросы).
Стратегии алого океана:
Стратегии голубого океана:
Почему данная стратегия столь популярна среди бизнесменов?
Причина популярности стратегии заключается в том, что она как глоток свежего воздуха в ведении бизнеса. Очень легко попасться в ловушку и начать работать, как большинство предпринимателей: снижая цены и набирая максимальный объем работы. При этом оставаясь в минимальной прибыли.
Стратегия голубого океана позволяет перейти на другие рельсы: у компании есть своя категория потребителей, за их внимание не нужно биться «до крови», есть средства и возможности придумывать инновации и оставаться в большом плюсе.
Этот подход к бизнесу не проще, чем классический. Он просто другой. Приносит больше удовольствия, позволяет не закапываться в мелкой работе и не упираться в потолок из-за роста.
Как успешно применять теорию голубого океана в бизнесе?
Мы разберем разные подходы, которые помогут обнаружить голубой океан для вашей компании. Каждый из них сосредоточен на умении видеть шире, не зацикливаться одной стратегии и понимать, чего хотят ваши покупатели.
Способ 1. Анализировать схожие ниши
Представьте, у вас намечается выходной. Планов еще нет и вы думаете, чем заняться. Сходить в кино, встретиться с друзьями в кафе или никуда не ходить, заказав обед на дом. Как видите, решений для одной ситуации может быть несколько и каждое из них не похоже на другое. Они представляют смежные отрасли.
Еще пример: клиент не всегда выбирает кофе среди разных производителей. Он может выбрать чай, воду с лимоном, травяной настой.
Отслеживайте разные способы решений ваших клиентов и пробуйте предлагать им вариативность.
Способ 2. Анализировать стратегические группы в отрасли
Часто компании соревнуются с конкурентами той же ниши. Например, автомобильные марки премиум-класса пытаются выделиться среди платежеспособной аудитории.
Попробуйте подумать, какие решения влияют на людей, которые не находятся в вашей группе сейчас, но могут туда перейти. С низкого уровня на средний, со среднего — на высокий.
Способ 3. Анализировать цепочки покупателей
Нужно понимать, что покупатель вашего товара не всегда будет его пользователем. Что можно предложить человеку, для которого этот товар приобретается?
Как выглядит цепочка покупателей в вашей сфере?
На какое звено вы нацелены?
Если бы вы были нацелены на другое звено цепочки, что вы могли предложить этим людям?
Яркий пример: производитель инсулина Novo Nordisk изменил нацеленность с врачей на людей, страдающих диабетом. Он выпустил укол с инсулином в виде ручки. Его было легко использовать самостоятельно, даже находясь не дома. А раньше это было большой сложностью для потребителей.
Способ 4. Анализировать сопутствующие товары и услуги
Практически к каждому товару и услуге есть возможность предложить что-то сопутствующее — что-то, что упростит процесс потребления и создаст комплексное решение.
Например, человек скорее выберет фитнес-зал, где есть душевые кабины, фен, кулер с водой, удобная парковка, возможность оставить ребенка под присмотром в детской комнате бесплатно или за минимальную плату. Ему не нужны только тренажеры, он хочет получить комфорт от всего процесса тренировки от подъезда к зданию и заканчивая выходом из него.
Подумайте, что происходит до, во время и после потребления вашей услуги?
Какие в этом процессе слабые места?
Можете ли вы предложить дополнительные возможности для клиентов, чтобы их усилить?
Способ 5. Анализировать функциональные и эмоциональные факторы покупателей
Не всегда нужно усиливать функциональность товара, если она и так на высоком уровне. Можно затронуть эмоциональную составляющую его потребления. Как, например, «Starbucks» продает не только кофе, как товар, но и атмосферу, в которой так уютно провести время наедине, с друзьями или просто поработать в кофейне.
Какой из факторов — эмоциональный или функциональный — доминирует в вашей сфере?
Какие эмоциональные или функциональные факторы можно добавить, чтобы создать полноценное предложение?
Способ 6. Каким будет ваш бизнес?
Подумайте, как будет развиваться ваша компания? Какие тренды могут повлиять на ее развитие? Зная о них, какие сейчас изменения вы можете сделать в стратегии развития?
Примеры успешного внедрения стратегии голубого океана:
CIRQUE DU SOLEIL
До появления Цирк дю Солей — эта ниша была умирающей. Детей все меньше водили в цирк, защитники животных все больше прикладывали усилий для закрытия цирков и долю рынка уверенно отнимали другие виды развлечений. Цирк дю Солей не стал лидером в умирающей отрасли, а создал в ней голубой океан. Исключил из программы номера с животными, добавил инновации и привлек взрослую аудиторию. По сей день он считается полноправным лидером в своей области.
Canon
Canon создала голубой океан в области производства копировальных аппаратов, сместив фокус на другую целевую аудиторию. До Canon производители продавали габаритные принтеры, которые работали долго и не требовали сложного обслуживания. Они были нацелены на офисных менеджеров по закупкам.
Canon произвела товар для тех сотрудников, которые непосредственно пользуются этими принтерами — секретарей. И дала возможность установить принтер в любом доме, создав компактную версию с простым управлением.
Ford T
До появления автомобиля, выпущенного Генри Фордом, машинопроизводство было совсем слабо развитой сферой. Каждый автомобиль собирался вручную под индивидуальный заказ. И оттого стоил в два раза дороже, чем средний годовой доход семьи.
В 1908 году компания Форд выпустила универсальный долговечный автомобиль по очень привлекательной цене. Первая модель продавалась за 850 долларов — в 2 раза дешевле, чем автомобили до этого. А в 1924 году его цена упала до 240 долларов.
Генри Форду удалось создать голубой океан. Его решением стало производство автомобилей на конвейере. Он организовал процесс так, что за каждый этап отвечал отдельный человек. Он мог даже не иметь квалификации. Это помогло сократить трудозатраты на 60% и снизить цену товара, сделав ее доступной каждому.
Как результат, автомобили Форда заменили конные экипажи.
iTunes
Компания Apple создала голубой океан в цифровой музыке. Apple подписала договор с пятью главными звукозаписывающими компаниями, и решила один из важных запросов слушателей. В 1990-х годах им приходилось покупать целый CD-диск с песнями, когда они хотели слушать только одну-две. К тому же пользователи получили возможность слушать песни онлайн.
Это решило важный вопрос и для компаний — пользователи стали покупать музыку, а не скачивать ее пиратскими способами.
Ловушки голубого океана
Это стратегии или мышление, которые останавливают развитие компании. Предлагаем прочитать их и запомнить. Если вы заметите хотя бы одну из ловушек в подходе к вашей работе, как можно скорее заменяйте ее на противоположную.
Мы разобрали, что такое голубой океан, какими путями его можно создать и к какому результату он может привести. Создание голубого океана может занять немало времени, но четкие планомерные шаги выведут компанию из битвы в алом океане и приведут к повышению дохода, узнаваемости и возможности качественного развития.
Вывод
Стратегия голубого океана учит мыслить глобальнее, расширять обзор на онлайн или офлайн бизнес. Она предлагает перемещать фокус внимания на новых клиентов, смежные ниши, создавать из одной услуги целый комплекс.
Мы предлагаем вам освоить стратегию и с ее помощью найти новые пути развития вашей компании. Этот подход помог десяткам компаний выйти на уровень мирового признания и закрепиться на нем.
«Стратегия голубого океана». Книга за 15 минут
После публикации нашего первого поста нас поздравили с выходом в «алый океан» рвущих друг друга на части конкурентов (акул бизнеса?).
«Единственный способ победить конкуренцию — это перестать пытаться победить».
Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компании-конкуренты — это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории — доли на рынке, выпуская продукты-заменители или предлагая аналогичные услуги с незначительными модификациями или по более низкой цене. Рынок, переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан.
Написано немало книг и пособий, которые описывают стратегии ведения бизнеса и конкуренции в алом океане.
Книга «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход — выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях, так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании.
В голубых океанах конкуренция никому не грозит, поскольку правила игры еще только предстоит устанавливать.
Чтобы наглядно продемонстрировать идею голубого океана, авторы приводят в качестве примера цирковую индустрию, которая из-за более современных увлечений детей, стремительно теряла свою популярность.
Однако компания Cirque du Soleil добилась невероятного успеха в, казалось бы, обреченной отрасли. В чем секрет ее успеха? Компания не пошла проторенной дорогой и не стала использовать такие классические элементы цирка, как круглые арены, выступления животных и клоунов. Cirque du Soleil вобрала в себя лучшие элементы цирка и театра — акробатику высочайшего уровня и яркие концептуальные представления, и избавилась от всего, что не вписывалось в рамки ее новой концепции.
Более того, компания изменила целевую аудиторию цирка, переключившись с детей на платежеспособных взрослых. По сути Cirque du Soleil изобрела цирк заново, открыв никем не занятую нишу. В результате этого оригинального подхода, Cirque du Soleil потребовалось менее 20 лет, для того чтобы превысить выручку, которой удалось добиться только более чем за 100 лет своих выступлений таким знаменитым циркам, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus.
Существует немалое количество и других примеров создания голубых океанов. Например, компания натуральной косметики The Body Shop или Southwest Airlines, которые сделали бюджетные полеты веселыми и прибыльными.
Важно понимать, что концепция голубых океанов не отрицает роль привычной конкурентной среды. Но когда в какой-то отрасли предложение начинает превышать спрос, действий, направленных на борьбу с конкурентами уже недостаточно для полноценного роста бизнеса. Для дальнейшего развития компаниям необходимо нацелиться на создание голубых океанов.
Как создать голубой океан
Для создания голубого океана вовсе не требуется открывать новую отрасль, так как чаще всего компании создают голубые океаны внутри алых, раздвигая уже существующие отраслевые границы так, как это удалось Cirque du Soleil или The Body Shop.
В основе стратегии голубого океана лежит инновация ценности. Инновация ценности — это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень.
В противоположность классическому конкурентному подходу, для использования стратегии инновации ценности не требуется делать выбор между низкими издержками и высокой ценностью. Эта стратегия позволяет одновременно создавать высокую ценность при низких издержках.
Стратегическая канва
Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва. Стратегическая канва представляет собой упрошенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.
Построение стратегической канвы осуществляется следующим образом:
Во-первых, следует выделить ключевые факторы отрасли, общие для вашего предложения и для предложения конкурентов (и расположить их на графике вдоль горизонтальной оси). Например, для продуктов питания это может быть стоимость, вкус, ассортимент, упаковка, престиж компании и др.
Во-вторых, нужно оценить затраты или объём предложения (например, широкий ассортимент или узкий, высокая цена или низкая) для каждой выделенной в первом пункте характеристики. Вертикальная ось и будет показывать оценку этих факторов.
Например, чем выше цена товара, тем выше будет расположение этого фактора относительно вертикальной оси.
В-третьих, требуется соединить получившееся точки на графике для каждой компании. Получившиеся кривые и есть, согласно терминологии авторов, «кривые ценности». Они являются наглядным изображением стратегий той или иной организации или группы компаний.
Изображения кривых ценности для компаний-конкурентов из алого океана будут иметь схожую форму (и могут даже накладываться друг на друга), в отличие от изображений кривых ценности тех компаний, которые осуществили инновацию ценности.
Таким образом, стратегическая канва — это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов.
Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании.
Если вы нацелились на создание голубого океана, то ваша стратегическая канва не должна быть похожа на стратегическую канву конкурентов. Каким образом это сделать?
Ни снижение цен, ни опросы потребителей не будут выходом. «Как показали исследования, потребители обычно изъявляют желание получить больше того, что они уже имеют. А относительно того, чего еще не существует на рынке, они ничего посоветовать не могут».
Для создания голубого океана требуются более глубокие изменения — переориентация с конкурентной борьбы на поиск альтернатив и переориентация с попыток удовлетворить типичных клиентов отрасли — на то, чтобы сделать клиентами тех, кто раньше не имел к ней отношения.
Показателен пример австралийской компании Casella Wines, которая, решив выйти на американский рынок вина и, изучив факторы отрасли, не стала повторять модель стратегической канвы конкурентов — продавать дорогое и выдержанное вино для ценителей, а, значительно изменив положение факторов стратегической канвы, создала новую отрасль — вино для людей, которые в нем не разбираются. Компания стала выпускать вино для всех — вино, которое удобно пить на вечеринках наравне с пивом и коктейлями.
В итоге за два года вино для вечеринок, [yellow tail], стало самым быстрорастущим брендом в истории австралийской и американской винодельческой индустрии, а также основным, импортируемым в США вином, обогнав при этом французские и итальянские вина.
Модель четырех действий
Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы.
После проведенного анализа своего текущего положения на рынке и положения конкурентов, следует задать себе четыре вопроса:
1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?
Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.
2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов — долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.
Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты. Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.
Принципы создания голубых океанов
Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов.
Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка
Он может быть реализован несколькими путями:
1. Обратить внимание на альтернативные отрасли.
Пример альтернативных отраслей — рестораны и кинотеатры. Это разные отрасли, но с точки зрения приятного времяпрепровождения для клиента они представляют из себя альтернативы.
Ключ к нахождению подходящей альтернативы — увидеть и понять факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями.
2. Второй путь заключается в том, чтобы рассмотреть так называемые стратегические группы — компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии.
Например, в автомобилестроении есть стратегическая группа люксовых автомобилей и стратегическая группа дешевых. Конкуренция идет внутри этих групп: люксовые и дешевые автомобили конкурируют только между компаниями своих категорий.
Ключ к созданию голубого океана в таких условиях — выяснить, чем руководствуются клиенты, выбирающие между той или иной группой.
Хорошим примером удачной реализации этого пути является сеть недорогих фитнес-клубов для женщин Curves. Компания создала популярный формат фитнес-клубов, выяснив, что женщины хотят хорошо выглядеть и быть в форме, и для этого они предпочитают посещать фитнес-клубы, а не заниматься по видеоурокам из-за множества факторов, отвлекающих их дома. Но в то же время в стандартных фитнес-клубах их смущает возможность выглядеть не самым привлекательным образом в глазах посещающих фитнес-клубы мужчин. Curves предложила выход — недорогие фитнес-клубы исключительно для женщин с простыми тренажерами. Таким образом, компания взяла на вооружение ключевые факторы двух стратегических групп рынка фитнеса — дорогих фитнес-клубов и видеоуроков для самостоятельных занятий спортом.
3. Третий путь заключается в том, чтобы обратить внимание на цепочку покупателей. В определенных отраслях компании нацелены на определенные сегменты покупателей — кто-то сосредоточен на крупных продажах, а кто-то на индивидуальных. Зачастую покупатель и пользователь — это разные лица, что дает возможность взять на прицел ту группу покупателей, с которой конкуренты не работают. Так, датский производитель инсулина компания Novo Nordisk благодаря своему продукту NovoPen (инсулиновый шприц-ручка) смогла напрямую работать с диабетиками в обход привычной схемы реализации продукции через врачей.
4. Четвертый путь заключается в том, чтобы рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг. Например, крупные книжные магазины Borders и Barnes & Noble сделали посещение своего магазина более приятным процессом, оборудовав свои залы диванами и креслами и открыв кафе-бары.
5. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. Возможность создания здесь голубого океана появляется за счет нарушения привычных путей конкуренции, которые обращаются либо к цене и функциям (функциональная привлекательность), либо к чувствам и эмоциям покупателя (эмоциональная привлекательность).
Создать голубой океан возможно, если добавить эмоциональную составляющую в модель, ориентированную на функциональность или наоборот, и тем самым раздвинуть границы рынка и стимулировать новый спрос.
Два наиболее известных примера: Swatch, фирма, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики.
6. Шестой и наиболее сложный путь — попытаться заглянуть в будущее. Суть его состоит не в том, чтобы просто спрогнозировать грядущие изменения и подстроиться под них, а в том, чтобы проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем и как она может повлиять на бизнес-модель компании и ценность ее предложения для клиентов.
Хороший пример реализации этого пути — компания CNN, которая первой переключилась на круглосуточный формат вещания, правильно оценив глобальные тенденции информационного рынка.
Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах
Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.
«Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам.
Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки, после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив».
Для того чтобы не погрязнуть в статистических данных, вместо общепринятого подхода к построению стратегии используйте концентрацию на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого — построить на графике стратегическую канву по описанной выше методике. Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.
Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам:
1) стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все;
2) стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
3) стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.
Принцип 3: выход за пределы существующего спроса
Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.
Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли. Так, Cirque du Soleil переключился с детей — привычных клиентов цирков, на платежеспособных взрослых, а Cassella Wines стала продавать вино тем, кто не пил его раньше.
Принцип 4: правильная стратегическая последовательность
Суть этого принципа — в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.
Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:
1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной массы покупателей?
3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?
Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.
Принцип 5: Преодоления организационных противоречий
Реализации любой стратегии сопутствуют значительные сложности, а реализация стратегии голубого океана сопряжена с еще большими трудностями, так как предполагает изменение привычного подхода к преобразованиям. Естественно, что в таких случаях компаниям, помимо всего прочего, приходится сталкиваться с внутренним сопротивлением нововведениям.
Авторы называют четыре главных противоречия, препятствующих реализации стратегии голубого океана:
1. Внутреннее сопротивление сотрудников, которых требуется убедить в правильности изменения стратегии.
Для того чтобы преодолеть это противоречие, авторы рекомендуют воспользоваться «целенаправленным лидерством», которое позволяет более быстрым и менее затратным образом осуществить коренные перемены. Суть целенаправленного лидерства состоит в умении сподвигнуть других людей на принятие новой стратегии не за счет графиков, планов, цифр и абстрактных категорий и призывов, а с помощью приобретения ими собственного опыта. Так, например, начальник полиции Нью-Йорка Билл Брэттон в период необходимых реформ заставил все руководство перемещаться только на метро.
Руководство полиции пришлось каждый день сталкиваться с агрессией, попрошайничеством и хулиганством, что в итоге ускорило принятие новой стратегии работы.
2. Ограниченность ресурсов. Здесь имеется в виду распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов.
Для того, чтобы изменить стратегию компании, имея лишь ограниченные ресурсы, нужно сконцентрироваться на уже имеющихся ресурсах и направлять их на так называемые горячие точки — те области деятельности, которые приносят наибольшую отдачу при наименьших затратах (обратное явление — «холодные точки»). Так, шеф полиции Нью-Йорка Брэттон направил наибольшее количество полицейских на самые опасные станции метро, в то время как раньше полицейские были распределены равномерно по станциям.
3. Мотивация — необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии.
Для преодоления проблемы мотивации авторы рекомендуют сфокусироваться на трех задачах:
— Во-первых, найти среди сотрудников компаний прирожденных лидеров, пользующихся уважением и авторитетом.
— Во-вторых, по выражению авторов, этих людей необходимо «поместить в аквариум», то есть создать такие условия работы для них, которые заставляют их быть на виду и нести ответственность за свои действия.
— В-третьих, для того чтобы задания представлялись более выполнимыми, сложные задачи необходимо разбивать на мелкие.
4. Политические интриги — возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями. «Главный принцип в борьбе с интригами — не сражаться с ними в одиночку».
Для того чтобы преодолеть это серьезное препятствие, нужно заранее:
— прибегнуть к помощи тех, кто выигрывает от смены стратегии;
— нейтрализовать и изолировать тех, кто больше всего от этого потеряет;
— заручиться поддержкой опытных сотрудников, искушенных в политических интригах.
Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию
Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании. Стандартные методы позитивной и негативной мотивации в этом случае не подойдут. Предлагаемая авторами альтернатива — «справедливый процесс». Суть его в том, чтобы привлечь на свою сторону сотрудников еще на стадии создания новой стратегии за счет принципа трех «Е»:
— вовлеченность (Engagement) — означает, что сотрудники участвуют в принятии стратегических решений;
— объяснение (Explanation) — означает, что все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии;
— ясность ожиданий (Expectation) — означает, что сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение.
Жизненный цикл голубого океана
Безусловно, конкуренты и подражатели не дремлют, и нужно быть готовыми к их появлению, и к тому, что голубой океан рано или поздно станет алым.
Для того чтобы не упустить из виду этот процесс, авторы рекомендуют регулярно следить за кривыми ценности. Если ваша кривая начнет сливаться с кривыми конкурентов, то это знак того, что эффективность вашей работы снижается, и пора искать пути для создания новых рыночных пространств.
Всегда следует помнить, что поиск голубого океана процесс не единовременный, а динамический.
О нас
Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.
Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.