в связи с чем появилась необходимость в контроллинге

Контроллинг и администрирование

Контроллинг как инструмент управления предприятием

1. Предпосылки формирования и развития контроллинга

Исторические сведения и доказательства возникновения и существования контроллинга свидетельствуют о его зарождении при королевских дворах Англии и Франции. Затем некоторые функции управления обособились, что привело к образованию отдельных систем в сфере управления предприятием, таких как системы планирования, системы внутреннего контроля, а в ней – как главная составляющая часть – внутренний аудит. Работа этих систем в большинстве развитых европейских стран удовлетворяет интересы и потребности менеджеров в управлении предприятием, и контроллинг как таковой не имеет там первостепенного значения. Напротив, в США и Германии значимость его все возрастает, что связано с историческими особенностями развития учетных систем, а также экономическими трудностями и проблемами в налогообложении этих стран.

Предпосылки формирования и развития контроллинга как информационной системы были предопределены исторически. Профессор Соколов Я. В., исследуя проблемы теории и истории учета, по этому поводу пишет, что наделение главного бухгалтера контрольной функцией (1895 г.) позволило ему «. быть судьей лиц, как принимающих управленческие решения, так и выполняющих их». Это приводит к тому, что у главного бухгалтера возникает возможность осуществлять еще одну важную функцию, она называется совещательной». Эта совещательная функция и есть не что иное, как контроллинг.

Длительное время бухгалтерский учет был лишь средством регистрации хозяйственных операций методом двойной записи и составления финансовой отчетности. Однако уже в начале двадцатого века стало ясно, что традиционный учет не в полной мере удовлетворяет потребности управления в условиях обострения конкуренции, усложнения технологии и организации производства. Отмечая недостатки бухгалтерского учета, ученые по-разному трактовали его роль в управлении и, в частности, в управлении затратами и результатами, однако едины были в том, что бухгалтерский учет не может одновременно с информационной функцией обладать еще свойствами аналитического и контрольного характера.

Одной из фундаментальных работ, отражающих стремление к выработке вышеупомянутой концепции, явилось исследование С.А. Стукова «Система производственного учета и контроля», в котором автор обобщает передовой опыт (отечественный и зарубежный) организации производственного учета и контроля за рациональным использованием ресурсов.

В определении производственного учета, сформулированном С.А. Стуковым, прослеживаются основные элементы формируемой концепции информации и управления: ибо автор подчеркивает следующее: «В дополнение к бухгалтерскому учету, который, главным образом, удовлетворяет нужды внешних органов и органов общегосударственной статистики, появляется качественно новый вид учета – производственный учет, который, в основном, на базе бухгалтерского учета должен синтезировать элементы всех видов хозяйственного учета, а также элементы экономического анализа, что обеспечит возможность активного наблюдения за величиной, направлением, целесообразностью и эффективностью расходования производственных ресурсов. Производственный учет – это качественно новое явление, результат синтеза ресурсо-контролирующей части бухгалтерского учета (при сохранении ведущей его роли), оперативно-технического, статистического учета и элементов экономического анализа и даже прогнозирование будущих хозяйственных событий».

Следующий этап развития контроллинга связан, прежде всего, с разработкой механизмов калькулирования переменных затрат и учета по центрам ответственности. В результате этого в системе бухгалтерского учета была сформирована отдельная подсистема, которая использовала не только денежные измерения, была ориентирована не на потребности калькулирования продукции, а на принятие текущих управленческих решений.

В связи с быстрыми изменениями в окружающей среде и необходимостью предвидения будущего происходит усиление роли стратегического управления. Если до этого контроллинг был ориентирован только на оперативное управление производством, то теперь он реализует и стратегические цели предприятия.

По мере развития контроллинга происходит его научное обоснование. Выходят статьи, книги о контроллинге. В США в 1931 г. был учрежден Институт Контроллеров Америки.

Отметим, что слово «контроллинг» произошло от английского «to control» – управлять, контролировать. Однако термин «контроллинг» в Россию пришел из Германии, поскольку именно в Германии употребляют данное слово, а в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет».

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

Источник

Контроллинг: концептуальный подход к управлению

Контроллинг: концептуальный подход к управлению

Термин «контроллинг» (от англ. to control) означает контролировать, управлять. Однако в англоязычных источниках этот термин практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет» (managerial accounting, manag­ement accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют «контроллерами» (controller).

В некоторых зарубежных литературных источниках контроллинг представлен как система программно-целевого планирования. Собственно термин «кон­троллинг» принят в Германии. В России используют различные термины: так, некоторые авторы считают, что контроллинг — это внутренний контроль, другие же отождествляют контроллинг с аудитом и управленческим учетом, а специалисты в об­ласти информационных технологий считают, что контроллинг и автоматизированная система управления предприятием — одно и то же. Однако термин «контроллинг» включает в себя не только учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов предприятия.

Информационная база системы управления

Управление — это упорядоченная совокупность разнокачественных про­цессов принятия решений и управляющих воздействий. Но управление как процесс возможно только при условии функционирования и циркулирования системно-упорядоченной информации по всему «контуру управления».

Весь процесс управления включает в себя, как правило, следующие этапы:

То есть система контроллинга на предприятии является информационной базой системы управления, которая позволяет определить отклонения и их причины, а также выработать корректирующие действия (табл.1).

Таблица 1. Процесс принятия управленческого решения по управлению предприятием и роль в этом контроллинга в свете классического (рационального) подхода.

Процесс принятия решений по управлению предприятием

Роль системы контроллинга на каждой стадии процесса

1. Выявление проблемы

Анализ количественной информации о внутренней среде предприятия (выручка, затраты, прибыль, их динамика, отклонения фактических значений от плановых). Анализ количественной информации о внешней среде предприятия.

2. Определение цели и выбор критерия (-ев). Установление значимости («веса») крите­риевРазработка и внедрение единой в рамках предприятия методики расчета показате­лей, характеризующих степень достижения цели.3. Нахождение возможных аль­тернативПоиск и количественный анализ имеющихся альтернатив.4. Оценка альтернатив по вы­бранному критериюРасчет показателей с предоставлением информации руководителю.5. Выбор наилучшей альтерна­тивыРанжирование вариантов (окончательный выбор производится руководителем).

В настоящее время контроллер на многих предприятиях наделен функцией советника, а это принципиально новое понимание роли кон­троллинга. Увеличение масштабов конкуренции и динамика рынков требуют того, чтобы даже малые и средние предприятия имели в своем распоряжении все более точные инструменты управления.

Функционально обособленное направление

Продолжительность существования предприятия обеспечивается только доходами. Поэтому чем выше целевая направленность использования имеющихся средств, тем быстрее можно обеспечить долгосрочное существование предприятия. Но можно установить факт незапланированного, то есть скорее всего случайного успеха, однако сознательно распространять этот успех на будущее невозможно, если не известны критерии его возникновения — в силу чего он становится неуправляемым, а если коли­чество случайных успехов увеличивается, то под вопрос ставится успех в длительной перспективе и, возможно, будет нанесен определенный ущерб предприятию.

Поэтому необходим инструментарий, который позволял бы по воз­можности избегать случайности и, в первую очередь, своевременно и бы­стро реагировать на негативные изменения, а также лучше использовать те возможности, которые предоставляются позитивными изменениями. При отсутствии такого инструментария предприятие перестает активно работать и начинает неадекватно реагировать на происходящие события Чтобы избежать этого, предприятию необходимо четко сформулировать свои цели.

Цели, устанавливаемые для достижения успеха, должны от­вечать, по крайней мере, следующим условиям:

Постановка цели, учитывающая эти условия, позволяет планиро­вать успех. Предпринимательский успех складывается из целого ряда компонентов:

а) это не только текущая и краткосрочная прибыль, а достаточная потенциальная способность получать доходы в средне- и долгосрочной перспективе;

б) помимо нынешней и будущей прибыли в качестве необходимых компонентов успеха предприятия следует назвать краткосрочную лик­видность и наличие возможностей средне- и долгосрочного финанси­рования;

в) постоянно контроли­руемая рентабельность предприятия в целом, а также отдельных сфер его деятельности (подразделений).

Воздействие на компоненты успеха предприятия является необходимым условием его существования. От­сутствие внимания хотя бы по одному из компонентов может отрицательно сказаться на общем успехе. Анализируя практику производственно-хозяйственной деятельности как отечественных, так и зарубежных предприятий, можно сделать вывод, что инструментом, который позволяет исключать вероятность сбиться с пути, ведущего к цели, а также соблюдать времен­ной план и своевременно выявлять возникающие препятствия, является контроллинг.

То есть речь идет о существовании на предприятии подразделения (должность, отдел, департамент и прочее), которое направляет руково­дителям различного уровня управления информацию для принятия управ­ленческих решений. Таким образом, контроллинг — это функционально обособленное направление аналитической деятельности на предприятии, связанное с реализацией информационного, комментирующего обеспечения управления предприятием. То есть ориентирование руководителей на принятие эффективных управленческих решений и соответствующие действия путем подготовки и предоставления релевантной информации.

Причины появления

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить рядом причин.

Во-первых, повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополни­тельные требования к системе управления предприятием:

необходимость продуманной системы действий по обе­спечению выживаемости предприятия и
избежанию кризисных ситуаций.

Для выполнения перечисленных требований необходим специальный механизм, являющийся частью системы управления предприятием в целом. Роль этого механизма на многих зарубежных и ответственных предпри­ятиях выполняет система контроллинга.

Во-вторых, вследствие научно-технического прогресса непрерывно увели­чивается сложность продукции и технологического процесса. Согласно теореме необходимого разнообразия, чем больше сложность объекта управления, тем более разнообразных управленческих воздействий он требует, а потому существует объективная необходимость в усложнении систем управления современными предприятиями.

С другой стороны, усложнение порождает рассогласованность действий между подраз­делениями («шум») внутри самой системы управления. Поэтому услож­нение систем управления предприятием требует механизма внутренней координации внутри системы управления. Таким механизмом является система контроллинга.

В-третьих, информационный бум при недостатке релевантной (существен­ной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления.

В-четвертых, общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В тесной связи с предыдущим фактором находится фактор делеги­рования полномочий в рамках управленческого процесса. При растущей степени децентрализации управленческого процесса все большее число подразделений получают свободу действия и автономию принятия решений. Частичная независимость от деятельности других подразделений предпри­ятия позволяет децентрализованным подразделениям реализовывать свои цели, что может вести к снижению оптимальности их поведения с точки зрения достижения общей системы целей предприятия. Кроме того, руководство не всегда в состоянии разработать целостную и ясную систему целей пред­приятия и привести ее в соответствие с существующей организационной структурой. Отсюда вытекают конкуренция и конфликт целей, а также проблема осуществления единого, направленного на реализацию общих целей предприятия, руководства децентрализованными подразделениями. Данные проблемы могут и должны быть решены в рамках контроллинга.

Миссия

Для более полного понимания роли контроллинга необходимо определить его миссию. Так, миссия менеджмента — достичь поставленных целей максимально эффективным путем. Очевидно, для реализации миссии менеджменту необходима информация систематизированная, проанализированная, до­стоверная, существенная, интерпретированная и агрегированная.

Именно в этом заключается миссия контроллинга: в информационной и консультационной поддержке менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля использования финансовых, материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Необходимо уточнить, что контроллинг не является альтернативой менеджменту. Хотя некоторые эксперты, преследуя различные цели, делают упор на отдельные элементы целостной системы контроллинга, не следует забывать о его междисциплинарном и комплексном характере.

Эволюция концепций

Можно выделить следующие концепции контроллинга, представ­ленные как отечественными, так и зарубежными авторами (табл.2).

Таблица 2. Основные концепции контроллинга.

Концепция

Трактовка сущности и основных задач в рамках данной концепции

Контроллинг как система управленческого учета (1930 г.).

Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управлен­ческих решении, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия.

Контроллинг как система информационного обе­спечения предприятием (1970 – 1980 гг.).

Создание общей информационной системы управления ( management information system ). Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирования информационной системы, оптимизация информационных потоков.

Контроллинг как элемент системы управления предприятием (1980 г.)

Планирование и контроль деятельности струк­турных подразделений предприятия. Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением).

Контроллинг как система «стройного менеджмен­та» ( Lean Management ) (1980 г.).Делегирование прав и ответственности за веде­ние производственного учета исполнителям на отдельном рабочем месте.

Контроллинг как практи­ческая концепция:

Доминирует логика системного мышления — оптимизация прибыли. Доминирует логика последовательного мышле­ния — максимизация прибыли.

Концепция, ориентированная на систему учета (контроллинг как система управленческого учета)

Данная концепция в виде основной и единственной сферы деятель­ности контроллинга предусматривает (устанавливает) систему учета на предприятии, в качестве которой понимается специфическая информа­ционная система, позволяющая руководству в любой момент времени получать исчерпывающие количественные (стоимостные и натуральные) данные о деятельности предприятия, используемые для целей планиро­вания и контроля.

Основной задачей контроллинга в рамках данной концепции явля­ется централизация и переориентация в будущее системы учета, кон­центрирующейся на регистрации фактической информации прошлых периодов.

Таким образом, контроллинг играет основную роль в процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях и по­зволяющей реализовывать основные цели предприятия (по ликвидности и рентабельности) при любых решениях и действиях органов управления. Однако здесь затрагивается лишь один элемент контроллинга (учет), что сужает исследуемую область знаний и не позволяет полностью ис­пользовать его потенциал. При этом необходимо признать, что данная концепция может оказаться полезной, особенно на начальных стадиях внедрения контроллинга.

Концепция, ориентированная на информационную систему (кон­троллинг как система информационного обеспечения предприятием)

Указанная концепция базируется на рассмотренной выше концеп­ции, и, преследуя информационную цель контроллинга, основывается на всей системе целей предприятия, что существенно расширяет инфор­мационную базу
контроллинга. Данная концепция особенно выделяет содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга в рамках информационной системы, причем контроллинг рассматри­вается как ядро этой системы. В качестве организационно независимой информационной службы контроллинг получает довольно обширные полномочия, связанные с информационным снабжением и коммуникацией для координации и поддержки управленческого процесса.

Концентрация всей необходимой для принятия управленческих решений информации, а также деятельности по ее поиску и обработке позволяет существенно повысить эффективность коммуникационных потоков и всего информа­ционного процесса в целом.

Одной из важных задач контроллинга в рамках рассматриваемой концепции является концептуальная разработка, внедрение и последу­ющее обслуживание информационной системы управления. При этом особую роль играет организация эффективного документооборота и интеграция системы электронной обработки данных в общую информационную систему (management information system — MIS).

Обобщая и расширяя возможности координации и информа­ционного снабжения управленческого процесса, данная концепция пытается разграничить сферу деятельности контроллинга, не позволяя выделить какого-либо специфического инструментария контроллинга в рамках управления предприятием. Кроме того, необходимо отметить, что полная централизация информационной деятельности в рамках контроллинга представляется не всегда практически реализуемой и целесообразной.

Концепция, ориентированная на систему управления (контроллинг как элемент системы управления предприятием)

Данная концепция рассматривает контроллинг как инструмент и интегральную часть системы управления. При этом все аспекты контрол­линга выводятся из общего спектра проблем, связанных с управлением, и тем самым осуществляется попытка систематического и полного ана­лиза основ контроллинга, который реализует как информационные, так и координационные цели.

В соответствии с различной степенью реализации цели координации в рамках данной концепции можно выделить подход, ориентированный на планово-контрольную систему, и подход, ориентированный на коор­динацию.

В первом случае цель координации относится, прежде всего, к про­цессам производственного планирования и контроля и соответствующему информационному снабжению. Такая постановка проблемы делает данную концепцию
привлекательной для российских предприятий, предполагая реализацию, по крайней мере, первой концепции.

Во втором случае проблема координации описывается более широко, охватывая все подсистемы системы управления. При этом контроллинг сам начинает играть роль подсистемы управления, координирующей деятельность всей системы управления в целом.

Данная концепция заслуживает наибольший интерес, поскольку, пред­ставляя контроллинг в аспекте общих проблем принятия управленческих решений, можно объединить наиболее важные элементы двух рассмо­тренных выше концепций.

Контроллинг как система «стройного менеджмента» (Lean Mana­gement)

Данная концепция рассматривает контроллинг как делегирование прав и ответственности за ведение производственного учета исполни­телям на рабочем месте.

Контроллинг как практическая концепция (контроллинг общей цели, контроллинг числовых показателей)

Данная концепция рассматривает контроллинг общей цели как логику системного мышления — оптимизация прибыли, а контроллинг числовых показателей как логику последовательного мышления — максимизация прибыли.

В целом система контроллинга на предприятии решает все пере­численные задачи, но расстановка акцентов может быть разной в зависимости от выбранной концепции управления предприятием.

Источник

Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика

Эволюция взглядов на контроллинг.

Это многообразие определений и взглядов свидетельствует о том, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий.

Следует отметить, что SAP вместе с внедрением своих продуктов и, в первую очередь, системы R/3 внесла на рынок России и стран СНГ новые понятия и термины. Со временем менялись и представления клиентов о том, что такое контроллинг и на практике, а не в теории.

Контроллинг = учет затрат.

Сначала контроллинг ассоциировался с оперативным учетом затрат, калькулированием и расчетом себестоимости. Как установить отпускные цены на продукцию, не зная фактической себестоимости продукции и услуг? Какой у нас запас прочности для того, чтобы выиграть ценовую войну с конкурентами? Как избежать штрафов за реализацию продукции ниже себестоимости (хорошо, что это уже в прошлом)? Решение этих типовых задач ценообразования раньше являлось и до сих пор является сильным побудительным мотивом для начала проекта по контроллингу.

Контроллинг = управление прибылью.

Постепенно выявлялось, что контроллинг предназначен не только для планирования, учета и анализа затрат, но и для учета и анализа результатов деятельности, анализа рентабельности и управления прибылью.

Подъем российской экономики после дефолта 1998 года, увеличение прибыльности и улучшение финансового положения российских компаний и появившаяся в связи с этим возможность увеличения капитальных вложений, а также рост прямых западных инвестиций вызвал волну интереса к контроллингу инвестиций и контроллингу проектов.

Обобщая, можно сказать, что контроллинг становится одной из технологий менеджмента. Вопрос в том, примет ли такое понимание рынок и когда?

Контроллинг как технология менеджмента.

Даже если руководитель принимает решения интуитивно, так или иначе он имеет некую желаемую картину будущего и сверяет ее с текущим состоянием.

О контроллинге как технологии управления можно говорить тогда, когда все составляющие процесса управления формализованы, описаны и реализованы в виде документально оформленных процедур.

Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга, хотя и лежит вне ее. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.

Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.

Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода. Анализ отклонений направлен на выявление причин отклонений.

Управленческие решения и воздействия направлены на минимизацию отклонений.

Не имеет смысла противопоставлять контроллингу креативные технологии, направленные на максимальную мобилизацию творческого потенциала сотрудников. Контроллинг только при неправильном понимании и реализации становится некой жесткой консервирующей технологией, сковывающей инициативу сотрудников. Напротив, он может и должен служить двигателем реинжиниринга бизнес-процессов, реорганизации структуры управления, сигнальной системой для менеджмента, требующей пересмотра планов и целей.

Контроллинг в целом работоспособен и эффективен только при работоспособности и эффективности всех элементов технологии.

Следует помнить об аналогии со следящей системой. Самая современная технология управления не гарантирует успеха предприятия, если цели топ-менеджментом определены неверно. Так и ракета в случае захвата ложной цели благодаря великолепной в остальных отношениях системе управления успешно поражает ложную цель.

В ходе бесед с менеджментом и специалистами предприятий высказывалось часто мнение, что контроллинг является эффективной технологией управления только при относительно стабильных внешних условиях, что характерно было еще недавно для экономик промышленно-развитых стран Запада. В условиях быстро меняющейся внешней среды, во времена кризисов или других драматических изменений ситуации контроллинг оказывается беспомощным. С подобными утверждениями нельзя согласиться. Это не вопрос эффективности контроллинга как технологии управления, а вопрос качества прогнозов и планирования, вопрос достаточности и мобильности ресурсов компании для компенсации масштабных отклонений. Необходимо рассматривать возможные сценарии развития ситуации и готовить несколько вариантов плана действий.

Кроме того, необходимо обеспечить более короткий промежуток времени между измерениями показателей деятельности, тем самым перейдя от периодического контроля к непрерывному мониторингу состояния компании и внешнего окружения.

Проблемы практического внедрения контроллинга.

Во-первых, именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу. Попытки реализовать контроллинг без участия основного заказчика не так уж редки, однако каков эффект таких проектов? Здравый смысл (и опыт) говорит о том, что эффект близок к нулю.

Во-вторых, проект почти всегда сопровождается реинжинирингом бизнес-процессов и, как следствие, организационными изменениями в компании, изменением показателей эффективности деятельности подразделений и их руководителей. Провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно. Именно поэтому проект под эгидой департамента информационных технологий (АСУ) имеет мало шансов на успех.

Низкое качество нормативно-справочной информации (НСИ) не дает возможности качественно выполнять планирование. Нормативная база советского периода устарела и неадекватна новым условиям хозяйствования. Предприятия при создании новой нормативной базы вынуждены опираться в основном на собственные силы. Конечно, это затрудняет внедрение технологии контроллинга, однако не имеет смысла ждать, когда работа по приведению в порядок технологических норм, норм труда и расценок будет завершена. Наоборот, анализ отклонений фактического расхода сырья и материалов на производство продукции от нормативного расхода, анализ отклонений фактических затрат рабочего времени от нормативных, позволит быстро выявить ошибки в нормативах и внести необходимые коррективы.

Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена без соответствующего организационного оформления. Если функции контроллинга распределяются между существующими традиционными департаментами управления в компании или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или департамент управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.

В случае распределения функций, например, обычная ситуация перетягивания каната, которая часто характеризует взаимоотношения указанных департаментов (служб, отделов), только обостряется.

Во втором случае возникает элементарная проблема объективности анализа отклонений.

Поэтому не случайно в структуре управления российских компаний все чаще встречаются подразделения контроллинга.

По мнению автора, подразделения контроллинга должны реализовывать следующие основные функции:

Перспективы.

Во-первых, большое количество предприятий получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).

Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджмент часто не имеют необходимого опыта управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими промышленными предприятиями владеют и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако их успех в указанных областях и приобретенный опыт управления отнюдь не гарантирует успеха в области производства. Чисто финансовых инструментов для эффективного управления промышленным предприятием не хватает. Модное в последнее время бюджетирование для промышленного предприятия никак не может служить панацеей от всех бед. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может создать иллюзию управляемости и правильного движения к намеченным целям (в краткосрочной перспективе), однако на деле может привести к краху бизнеса. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался, т.е. был гибким. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является ключевой в бюджетном процессе. Если мы просуммируем вышесказанное, то от классической технологии бюджетирования перейдем к технологии контроллинга.

В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления.

Политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.

В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие 25 главы Налогового кодекса выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений.

Управление себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

Источник