в чем заключается устойчивость проекта

Устойчивость проекта и его результатов. Использование опыта проекта

При подготовке данного раздела раскройте три вопроса:

1. Как долго сохраняются достигнутые социальные результаты после окончания реализации проекта? Каким образом это можно отследить?

2. Что будет с проектом после окончания его финансирования Фондом? Будет ли продолжаться деятельность? Если да, то за счет каких источников? На базе какого/каких учреждений? Какие перспективы дальнейшего развития проекта вы видите? Будут ли распространяться результаты проекта среди других организаций, в других регионах? Каким образом?

3. Какие существуют риски реализации проекта? Каким образом предусмотрена способность сохранить эффективность деятельности при изменениях условий реализации проекта и/ или передаче технологий проекта в социальную сферу? Какие существуют риски реализации проекта и как вы предполагаете минимизировать их влияние?

Информационное сопровождение проекта

Информационным сопровождением проекта будут заниматься специалисты Фонда. Здесь необходимо указать то, как вы видите информационное продвижение проекта. Каким образом, через какие каналы и для кого будет распространяться информация о деятельности по проекту и его результатах. Составьте медиаплан проекта, заполнив таблицу. Вы можете добавлять свои варианты продвижения. При реализации проекта план может корректироваться.

География проекта

В Конкурсе могут принять участие организации, осуществляющие свою деятельность на следующих территориях:

− г. Череповец и/или Череповецкий район (Вологодская область),

− г. Вологда и/или Вологодской район (Вологодская область),

− п. Шексна и/или Шекснинский район (Вологодская область),

− г. Великий Устюг (Вологодская область),

− г. Красавино (Вологодская область),

− г. Оленегорск (Мурманская область),

− г. Воркута (Республика Коми),

− г. Костомукша (Республика Карелия),

Обозначьте, на какой территории реализуется ваш проект, в том числе название конкретных населенных пунктов в районах Вологодской области.

Приложения, поясняющие содержание заявки

Документы загружать в формате PDF. Размер каждого файла не должен превышать 10 Мб.

Здесь могут быть презентации вашего проекта, разработанная теория изменений, рамка результатов, дерево проблем, портрет целевой группы, план мониторинга проекта, инструменты мониторинга и оценки, логическая модель проекта и др.

[1] При выборе данного направления, учитывайте, что проект не может быть направлен только на работу со специалистами. Конечным результатом проекта должно стать изменение в жизни основных благополучателей – несовершеннолетних, семей с несовершеннолетними. В описании проекта должна быть показана взаимосвязь действий, связанных с работой со специалистами и изменений в целевых группах.

Источник

В чем заключается устойчивость проекта

Успешность, устойчивость и эффективность проектов.

Модная тема проектов!

Стартапы, инновации, развитие, предпринимательство…Только ленивый не говорит об этом, вот и мы – туда же 🙂

Идеи витают в воздухе, и даже чиновники повернулись лицом к непривычной деятельности и обучаются премудростям проектного управления. Школьники вовлекаются в решение сложных задач, и им в помощь проектное обучение, конкурсы и олимпиады…

А там маячат и еще более модные темы – Scrum, Agile…

Нет ничего проще – начать стартап! Есть множество обучающих курсов, инкубаторов и акселераторов, в которых рассказывают о бизнес-моделях, командах, техниках придумывания идей и прочих…

Начать легко, продолжить сложнее, а уж вывести на уровень стабильного роста совсем непросто.

Известна статистика: девять из десяти стартапов не выживают…

Причины разные, и одна из них заключается в том, что мы хорошо представляем себе старт и даже наши первые шаги…

Что в них общего, и в чем отличия?

Успешность проекта

Определяется следующими факторами:

В общем случае, успешность – это достижение целей проекта, заданных критериями качества, при ограниченных затратах ресурсов – времени и бюджета.

И есть еще один фактор, связанный с удовлетворенностью проекта вовлеченными в него сторонами.

При определении успешности чаще обращают внимание на внешних участников – заказчика, клиента, поставщика, инвестора. Реже – на команду и менеджера проекта.

В чем отличие эффективности?

Эффективность

С одной стороны, эффективность как социально-экономическая категория, оценивает соответствие проекта целям и интересам его участников. И в этом ее схожесть с успешностью.

С другой стороны, эффективность, как коммерческая категория, имеет количественную оценку: соотношение затрат и результатов.

В частности, может измеряться прибыльностью проекта, сроком окупаемости, рентабельностью.

То есть отличием является связь результатов и затрат в относительных показателях.

И, наконец, устойчивость проекта.

Устойчивость

В отличие от успешности и эффективности, устойчивость лежит за пределами проекта.

У нее тоже есть несколько аспектов.

И вот этот третий аспект – это самый важный параметр, которым нужно управлять, но сложно из-за его субъективности.

При каких условиях проект можно тиражировать?

При наличии устойчивого спроса, а это связано с потребностями клиентов и заказчиков.

При условии его прибыльности, что отвечает интересам инвесторов.

В случае удовлетворенности команды проекта и ее желании продолжить сотрудничество в том же составе над схожими задачами.

Последний аспект нам кажется наиболее критичным, особенно при решении непонятных, запутанных задач.
Что может повлиять на готовность команды повторить свой опыт в аналогичном проекте?

Скорее всего, в незнании основ управления проектами, недооценке технологий и инструментов, непонимании принципа «win-win», переносе принципов иерархического управления в проектную деятельность.

За 10 лет социального предпринимательства в рамках проведения различных программ обучения мне удалось накопить опыт распознавания первых признаков заведомо неуспешных проектов. Неуспешных и неустойчивых.
Дело в том, что у меня есть глубокое убеждение: невозможно научить проектам, если их не делать!

Мы уже 10 лет работаем в формате Проектного офиса и занимаемся вместе с нашими слушателями социальным предпринимательством. Учим не просто теориям, технологиям и инструментам, а делаем реальные события, прокачиваем навыки, творим добрые дела, создаем полезные и развивающие мероприятия.

Рассмотрим примеры неуспешных проектов, которых за 10 лет моего опыта накопилось в избытке.

Мне удалось классифицировать их признаки, что существенно помогает как можно быстрее закрыть заведомо неуспешный проект, в котором не учтены наши требования заказчика, а также потребности клиентов, команды проекта и других стейкхолдеров.

1.Инициация проектов

1.1.Проблема «Герой на диване».

1.2.Проблема «Занять денег и убежать»

Предлагаются идеи, заведомо конфликтующие с требованиями заказчика, использующие его ресурсы, бренд, возможности – в достижении собственных целей менеджера или членов команды

1.3.Проблема «Я придумал вам дело»

Придумывается идея для третьего лица или сторонней команды, которую невозможно реализовать собственными силами

1.4.Проблема «Ведро крабов»

Выдвигаются несколько схожих идей, у авторов нет желания объединить усилия, идет борьба за лидерство, происходит внутренний каннибализм, в результате, проекта нет. Похоже на ведро с крабами, из которого крабы выбраться не могут, т.к. их не пускают сородичи

1.5.Проблема «Купил сыну машинку – сам наигрался»

Имеется ярко выраженный перекос идеи проекта в сторону интересов менеджера проекта и его команды. Фактически, команда проекта ассоциирует себя с клиентом и хочет не организовывать проект, а, скорее, участвовать в нем. Отсюда проекты типа организации семинаров, деловых игр.

1.6.Проблема «Великий Комбинатор»

Предлагается идея, требующая участия профессионалов. Менеджер и команда готовы выступить в роли координаторов, отдавая все на аутсорсинг и принимая на себя, таким образом, роль заказчика

2.Планирование проекта

2.1.Проблема «Что вы мне тут рассказываете?»

Недооценка технологий управления проектами, отнесение их к теориям и противопоставление практике

2.2.Проблема «Бедные родственники»

Планируются задачи без согласования с заказчиком, выбираются не лучшие, а доступные решения и ресурсы

2.3.Проблема «Сами с усами»

Делается попытка менеджером – спланировать все самому, при этом команда не вовлекается в проект, не мотивируется и не взаимодействует с заинтересованными сторонами

2.4.Проблема «Пять лет без отпуска»

Составляется план без учета мнения команды, обсуждения рисков, решения принимаются менеджером единолично, демотивированная команда не помогает менеджеру, у менеджера возникают перегрузки, обида на членов команды

2.5.Проблема «Любая кухарка»

Считается, что менеджеру все равно чем управлять, планирование отдается на откуп экономисту, специалисту в предметной области, специалисту в сфере управления рисками и другим, в результате, качество управления проектом крайне низкое

3.Реализации проекта

3.1.Проблема «Ждун»

Наблюдается нежелание менеджера действовать и зажигать своим примером, ожидаются действия от участников проекта. В результате, проект не выходит на этап реализации

3.2.Проблема «Испорченный телефон»

Недоиспользуются средства коммуникации для полного информирования участников проекта обо всех актуальных состояниях

3.3.Проблема «Павлик Морозов»

Используется внутренняя информация проекта для передачи заказчику или спонсорам с целью получения личных преференций и негативно влияющие на сам проект

3.4.Проблема «Героический менеджмент»

Компенсируются недостатки планирования, организации, координации, мотивации – за счет сверхусилий членов команды

4.Завершение

4.1.Проблема «Корона маловата»

Приписываются заслуги команды одному или нескольким организаторам, отсутствует благодарность членам команды и другим заинтересованным сторонам

4.2.Проблема «Сын олигарха»

Недооценивается вклад заказчика, использование его ресурсов, силы и влияния, авторитета и нематериальных активов в результаты проекта. Есть ошибочное ощущение исключительно собственных заслуг

4.3.Проблема «Пух и Пятачок»

Принимаются несправедливые принципы вознаграждения участников команды проекта, по принципу: «Пятачок, давай мы сначала съедим твою еду, а потом каждый – свою»

4.4.Проблема «Награждение непричастных, наказание невиновных»

4.5.Проблема «Победителей не судят»

Отсутствует ретроспектива успехов и неудач команды в ходе реализации проекта

Что может помочь команде проекта?

И это далеко не все рекомендации менеджерам проектов и их командам для успешного, эффективного и устойчивого управления проектами!

Творите и вытворяйте! Растите и развивайтесь!

Источник

Национальный офис программы Эразмус+ в Казахстане

ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ ПРОЕКТА

В реализации каждого проекта следует уделить особое внимание обеспечению его устойчивости, т.е. результаты проекта должны использоваться после завершения его финансирования ЕС. Команде проекта целесообразно заранее подумать и определить потенциальные источники финансирования в будущем.
Устойчивость проекта можно рассматривать с нескольких точек зрения, в том числе:

Устойчивость с финансовой точки зрения определяется возможностью дальнейшего финансирования после окончания проекта. Здесь команда проекта может изыскивать различные приемлемые источники финансирования. Это может быть либо договор с бизнес-сектором, нуждающимся в услугах/продуктах, предоставляемыми как результат проекта, либо гарантия местных органов управления о выделении бюджетных средств, либо финансовые средства самого вуза. Возможно и комбинирование источников финансирования, к примеру, центр по повышению квалификации может заключить договор как с местными органами управления, так и с хозяйствующими субъектами, нуждающимися в квалифицированных кадрах/услугах. Также вероятным источником можно рассматривать самостоятельно проводимые курсы по обучению или переквалификации, производимую сопутствующую продукцию (методические разработки, сборники кейсов и т.п.) и другие услуги.

Организационный аспект предполагает сохранение инфраструктуры и ресурсов, как человеческих, так и интеллектуальных. В качестве примера можно привести разработанные во время проекта методики, утвержденные образовательные программы, либо лицензии/авторские права на интеллектуальные разработки, позволяющие производить какую-либо продукцию предоставлять услуги. В этот перечень можно отнести и произведенные физические/материальные продукты, выпущенные в время проекта книги, брошюры, прочие материалы, использование которых позволит продолжить деятельность вуза/структурного подразделения по направлению проекта.

Непрерывность деятельности рассматривается как жизнеспособность проекта после завершения финансирования и потенциал реализации намеченных в рамках проекта задач и функций после окончания срока реализации проекта.

Мультипликативность проекта означает то, что эффекты управления обладают свойством умножения, а не сложения. Мультипликативность следует понимать как умножение эффективности системы за счет рациональных управленческих действий (внедрения новых технологий, ноу-хау, совершенствования системы мотивации, стиля руководства, создания новых организационных структур и т.д.). Она может также отражаться во влиянии проекта на деятельность расширенной группы целевых потребителей и других стейкхолдеров.

Команде проекта важно знать, что устойчивость проекта обеспечивается через человеческие ресурсы, которые были вовлечены в реализацию проекта. В частности, непрерывность и устойчивость проекта позволят обеспечить сотрудники, в рамках проекта прошедшие определенные курсы/тренинги и получившие необходимую квалификацию для того, чтобы обеспечить использование результатов проекта после того, как проект будет завершен. Таким образом, можно сказать, что именно человеческие ресурсы обеспечивают преемственность и дальнейшее накопление дополнительной ценности (added value) проекта. Поэтому команда проекта должна с самого начала демонстрировать бережное отношение к человеческим ресурсам, вовлеченным в работу по проекту.

Особое внимание команде проекта необходимо уделить возможным косвенным эффектам/результатам, так называемым spin-offs. Они, как правило, не заложены в основные цели и задачи проектной заявки, однако, по мере реализации проекта могут выявиться дополнительные группы потребителей, заинтересованных в результатах проекта. Эти косвенные эффекты также могут рассматриваться как один из источников устойчивости проекта в долгосрочном плане.

Команде проекта важно осознавать, что непрерывность и устойчивость проекта также зависят от того, насколько эффективно потенциальные целевые потребители, широкий круг стейкхолдеров используют имеющиеся информационные ресурсы, разработанными за время реализации проекта. Поэтому работа с веб-сайтом проекта, ресурсными/учебными центрами и другими каналами распространения информации о результатах проекта должна проводиться постоянно и через них желательно поддерживать актуальный для целевой группы потребителей массив информации.

Команде проекта рекомендуется разработать стратегию устойчивости проекта на начальном этапе его реализации и планомерно двигаться в этом направлении. О том, как разработать такую стратегию можно прочитать в материале Кэтлин Риггс (Kathleen Riggs) “Стратегии устойчивости грантовых программ” (Strategies for Sustainability of Grant-funded Programs)

Источник

Принципы устойчивости проекта

Мы обсуждали их с подругой в применении к помогающим практикам, но я думаю, что их полезность шире. Я вижу этих трёх китов под любым устойчивым и прочным делом.

Порядок пунктов не важен. Это как треугольник, фундамент, на который можно опираться. Если проваливается одна из вершин, шатается всё сооружение.

Процесс

В том, как мы работаем, важно не только то, добиваемся ли мы результата. В долгосрочной перспективе важно ещё, насколько экологично мы движемся в процессе.

Как устроить процесс, чтобы не выгорать? Вот какие вопросы я задаю себе.

Насколько то, что и как я делаю, меня питает — или выматывает?

Заставляю ли я себя продвигаться, потому что «есть такое слово надо» — или это для меня экологичный и понятный процесс взаимодействия с миром?

Проявляюсь ли я естественно для себя — или борюсь с сопротивлением, потому что приходится делать не то, что мне близко и не то, во что я верю?

Это не эзотерика и не позитивная психология. Это вопросы о практике. Работаю ли я «собой» — или я сдаю своё время в обмен на отвращение? А если это что-то среднее (как часто случается), в чем именно я реализуюсь, а что задвигаю?

Здесь важна и степень «бредовости» работы (см. одноимённую книгу Дэвида Гребера). И совпадение дела, за которое мне платят, с моими ценностями. И уровень умения, который нужен — хорошо бы, чтобы он примерно совпадал с моим, не сильно превосходя мои возможности и не будучи таким заниженным, что мне уже скучно.

И, наконец, «то, что и как я делаю», может оказаться психологической защитой, ставшей профессией. Это не плохо, если мы осознаем, что происходит и почему это происходит именно так.

Плохо — когда то, что и как мы делаем каждый день, выматывает нас и лишает контакта с реальностью.

Кроме хорошего контакта с процессом и с собой в процессе, важно опираться на то, что уже было. Использовать те навыки и знания, которые я накопила — как в этом процессе, так и других. Вовлекать всё, что у меня уже есть.

Что и как я делала раньше, какие подходы сработали, а какие нет. Как трансформировалась моя практика. Какое обучение и какую супервизию я проходила. Что выясняется в рамках моей личной терапии. Как я разделяю своё и чужое. С чем я уже сталкивалась и что уже умею обрабатывать. Как я учитываю свои ограничения, когда пишу анонсы и ввязываюсь в новые проекты.

Опыт приносит быстрые реакции на происходящее, которые принято называть «интуицией». Прочность оценки происходящего. Экспертность.

Умение сталкиваться со своими слабыми сторонами, выдерживать собственную несовершенность и выруливать на нейтральную территорию.

Важно, конечно, ещё не заваливаться в сверхсилу, непогрешимость и медные трубы — и умение так не делать может сложиться в опыт, на который можно опереться.

Отклик

Важно не только решаться и делать, наблюдать за процессом и оставаться верной своим ценностям, но и замечать, как принимают то, что я делаю.

Отклик приходит снаружи, когда я доверяю процессу, опираюсь на опыт и «работаю собой».

Какая у меня аудитория? Кто мои конкуренты? Как сейчас устроен рынок? В какой оптике я работаю и насколько это подходит культуре участников моих проектов?

Один и тот же процесс можно устроить в разных обстоятельствах по-разному. Когда я думала, куда пойти учиться, я рассматривала библиотечное дело, психологию и журналистику. Когда я училась в университете, моими любимыми предметами были социальная психология, консалтинг и базы данных. Одно и то же пересечение смыслов можно описать по-разному, исходя из элементов каждой обстановки.

Я и тогда, и сейчас занимаюсь примерно одним и тем же. Но конкретика зависит не только от меня, она напрямую связана и с аудиторией, рынком, культурой и обществом.

Поэтому для устойчивости проекта приходится опираться и на то, что находится снаружи — запрашивать отклики, исследовать открытые источники, бортоваться об коллег, наблюдать за новыми возможностями. Постоянно меняться вместе с меняющимся миром.

Устойчивость — не в экспертности и стабильности. Она в упорстве, внимании и гибкости.

Источник

ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ ПРОЕКТА (SUSTAINABILITY)

ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ ПРОЕКТА (SUSTAINABILITY)

Существует еще один важный фактор, над которым мы должны задуматься на этапе планирования проекта: что будет после того, как проект закончится? Будет ли развиваться то, что мы начали, или нет? Сможет ли целевая группа в дальнейшем решать свои проблемы сама или вернется «к разбитому корыту», как только мы закончим проект? Этот критерий оценки называется жизнеспособностью, или устойчивостью проекта. А проект, который обеспечивает устойчивость и развитие после своего окончания, называется устойчивым.

Рассмотрим Рисунок 21. Он напоминает график из главы «Для чего нужен мониторинг?», но здесь, кроме картины изменения показателя за время работы проекта, показаны варианты 1,2,3 изменения того же показателя после окончания осуществления деятельности.

Вариант 1: После окончания проекта сохранилась примерно та же тенденция изменения Показателя, который следует запланированной динамике с незначительными колебаниями. Это – идеальный вариант: проект оказался жизнеспособным на уровне действия после окончания финансирования и завершения работы.

Вариант 2: По окончании проекта показатель остается примерно на том же уровне в течение некоторого времени. Это – жизнеспособность на уровне эффекта: мы не производим никаких действий по поддержанию показателя на нужном уровне, но эффект сохраняется.

Вариант 3: Проект нежизнеспособен, поскольку после окончания деятельности показатель довольно быстро возвращается к прежнему (на момент начала проекта) значению, то есть через некоторое, достаточно непродолжительное, время эффект от реализации проекта просто исчезнет. Возможно, при анализе были допущены ошибки либо проект изначально ставил своей целью краткосрочное изменение ситуации без сохранения эффекта.

Медики называют такой вариант развития событий «симптоматическим лечением».

Рисунок 21. Жизнеспособность проекта

Жизнеспособность проекта – понятие многогранное. Мы остановимся лишь на наиболее простых моментах и предложим вам ознакомиться с дополнительной литературой на эту тему самостоятельно.

Жизнеспособность проекта и его результатов бывает двух видов:

Жизнеспособность на уровне действия характеризуется тем, что после окончания проекта и прекращения финансирования запущенные нами в ходе реализации проекта процессы продолжают функционировать. Иными словами, «мы сделали так, что после окончания проекта мы сами продолжаем работать».

Приведем пример нежизнеспособного на уровне деятельности проекта. Вы решили открыть благотворительную столовую для бездомных, приобрели в рамках проекта продукты, оборудование, наняли повара, арендовали помещение и организовали регулярную работу. Когда финансирование закончится, у вас не будет денег на продукты и зарплату повара, в результате столовую придется закрыть. Теперь посмотрим на произведенный эффект: до начала проекта бездомные голодали, и после окончания проекта они продолжают голодать, то есть в результате нашей деятельности ничего не изменилось в отношении целевой группы.

Для обеспечения жизнеспособности на уровне деятельности для такого проекта стоило бы подумать о том, как мы будем обеспечивать ресурсами процесс кормления бездомных. Этот вид деятельности должен быть предусмотрен в плане проекта: надо заключить договор о получении из супермаркета продуктов с истекающим сроком годности, организовать приусадебное хозяйство, получить субсидию из государственной службы социального обеспечения или договориться с ними о партнерстве…

Жизнеспособность на уровне эффекта характеризуется тем, что если мы в результате выполнения проекта достигли какого-то результата, то после окончания проекта этот результат останется на уровне, определенном на момент окончания проекта, или будет развиваться самостоятельно. Иными словами, «мы сделали один раз, и оно само работает».

В приведенном выше примере эффектом от проекта является «сытость бездомных», и если подходить к вопросу жизнеспособности на уровне эффекта, то мы должны придумать способ сделать так, чтобы бездомные «были сыты» после того, как мы прекратим работу столовой. В этом смысле стоит вместе со столовой открыть баню и прачечную (чтобы обеспечить бездомных возможностью следить за чистотой одежды и личной гигиеной), пункт юридической консультации (специалисты которого помогут восстановить документы), найти временное социальное жилье, договориться со службой занятости, которая обеспечит трудоустройство этих людей. Пока все перечисленные вопросы будут решаться – бездомных придется кормить, но после того, как человек получит место работы, временное жилье, он сможет сам себя обеспечивать. После закрытия столовой бездомные смогут сами себя прокормить – это и будет означать, что мы добились устойчивости эффекта от проекта «Социальная адаптация бездомных».

Поскольку (как мы уже отмечали в главе «Проектный и процессный подход к управлению деятельностью») внешнее финансирование, как правило, является проектным, очень важно в процессе планирования и реализации проекта предусмотреть создание системы, которая обеспечит функционирование запущенных процессов или сохранение достигнутого эффекта (в зависимости от особенностей отдельно взятого проекта) после окончания работы. Иными словами, мы не сможем получить финансирование на поддержание деятельности (функционирование процессов) после окончания проекта, но можем получить финансирование на деятельность по обеспечению жизнеспособности проекта и сохранению его эффекта.

Одной из разновидностей жизнеспособности проекта является концепция мультипликации (умножения) результатов проекта по его окончании. Мультипликативный эффект состоит в том, что целевые группы не только сохраняют тот уровень развития, который ими достигнут в результате нашего вмешательства в рамках проекта, но и помогают другим целевым группам его достичь без нашего участия.

В приведенном выше примере с благотворительной столовой мультипликативный эффект мог бы состоять в том, что бывшие бездомные, получившие работу и место жительства по итогам проекта, создадут организацию или фонд, который помогает другим бездомным решать их проблемы аналогично тому, как когда-то мы помогли им.

Для примера нашего проекта с организацией во дворе условий для отдыха детей, организаторам следовало бы задать себе следующие вопросы, касающиеся жизнеспособности проекта:

• Не будет ли новая детская площадка приведена в негодность?

• Не будут ли уничтожены урны для мусора?

• Не изменится ли положение дел после смены руководства ЖЭСа или назначения нового участкового?

• Откуда мы возьмем средства на строительство новой детской площадки, если старая придет в негодность вследствие естественного износа?

• Смогут ли жильцы в будущем самоорганизоваться для решения вновь возникшей проблемы? В состоянии ли они спланировать проект и добиться поставленных целей без нашего участия?

Читайте также

Техзадание для проекта СТО

Техзадание для проекта СТО Строителям необходим проект, проектировщикам – техническое задание на проектирование. Техническое задание представляет собой материал для разработки проекта, согласования с инстанциями и консультаций с архитекторами.Этапы работ по

13 Экспертиза окончательной редакции проекта стандарта. Подготовка проекта стандарта к утверждению

13 Экспертиза окончательной редакции проекта стандарта. Подготовка проекта стандарта к утверждению 13.1 Общие требования к подготовке проекта стандарта к утверждению При получении окончательной редакции проекта стандарта национальный орган Российской Федерации по

Определение проекта

Определение проекта В отечественной практике это понятие до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под проектом обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений. А сам процесс разработки

Как сохранить жизнеспособность слухов?

Как сохранить жизнеспособность слухов? Слухи вызывает новизна. Их трудно запустить, но еще труднее поддерживать. Что же можно предпринять?– Насколько активно вы ищете людей, которые еще не знакомы с вашим продуктом? Может, вы еще не охватили новые сегменты рынка или

Подгруппы проекта

Подгруппы проекта Группа проекта разбивается на различные проектные подгруппы (часто их называют направлениями работ). Разумеется, количество подгрупп зависит от размера проекта и его сложности. В крупном проекте с автоматизацией можно предположить наличие небольшой

Шаг 3. Организация проекта

Шаг 3. Организация проекта Этот шаг предусматривает краткое рассмотрение действующего плана проекта с целью удостовериться, что в результате шага 2 к практическим совещаниям привлечены нужные сотрудники из группы проекта и с точки зрения бизнеса. На следующем шаге

«Шлюзы» проекта

«Шлюзы» проекта «Шлюз» – это ключевой контрольный пункт или сдаточная стадия по ходу проекта. На подходе к такому шлюзу он всегда считается закрытым, пока менеджер и спонсор проекта не сочтут, что имеется достаточно информации, чтобы открыть шлюз и продолжить проект.

Спонсор проекта

Спонсор проекта Роль спонсора проекта – обычная для бизнес-проекта. Часто в роли спонсора выступает ведущий бизнес-менеджер. Спонсор проекта должен быть его активным сторонником и защитником, выполняя следующие обязанности и неся ответственность за:• определение и

Директор проекта

Директор проекта В сферу ответственности директора проекта входит вся деятельность, связанная с проектом. Менеджер (менеджеры) проекта и руководители рабочих направлений проекта непосредственно подчиняются директору проекта.Эта роль обеспечивает реализацию проекта

Шаг 1.3. Заказчик проекта

Шаг 1.3. Заказчик проекта Существование проекта априори предполагает, что есть некое лицо, заинтересованное в его выполнении. В терминологии управления проектами это лицо именуется заказчиком проекта. Таким заказчиком можете быть вы сами, ваш начальник, покупатель или

Шаг 1.4. Команда проекта

Шаг 1.4. Команда проекта Любой проект состоит из множества задач, требующих решения. В небольших проектах функции менеджера и непосредственного исполнителя может выполнять один человек. В более крупных проектах такое невозможно: на различных стадиях жизненного цикла

Шаг 4: Выполнение проекта

Шаг 4: Выполнение проекта Шаг 4.1. Начинайте проект Проекты не начинаются сами по себе, после того как вы разработали план. Необходимо дать соответствующий сигнал команде.Но прежде желательно провести итоговую встречу с заказчиком, во время которой необходимо:• утвердить

Шаг 5: Завершение проекта

Шаг 5: Завершение проекта Шаг 5.1. Протестируйте готовый продукт Заказчик вправе рассчитывать, что готовый продукт будет соответствовать выдвинутым им требованиям. С этой целью перед передачей его заказчику проводят тестирование, конечно же, в соответствии с типом

Выбор проекта

Выбор проекта Для какого предприятия вы собираетесь составить бизнес-план? На некоторых занятиях или конкурсах в качестве задания предлагается ограниченный выбор типов предприятий для проекта, но гораздо чаще вариантов великое множество. Поскольку качество вашего

Организация проекта

Организация проекта Если рассматривать сокращение издержек как проект, то для его выполнения нецелесообразно создавать какие-то штатные организационные единицы, а лучше создавать временные рабочие группы. В ходе проекта сотрудники участвуют в следующих ролях (табл.

Запуск проекта

Запуск проекта Когда в августе 2009 года я разрабатывал концепцию бизнеса, один человек, считавший себя большим знатоком рынка приложений для смартфонов, сказал: «Если вы собираетесь заняться этим делом, вы опоздали – все лучшие приложения уже написаны». Я лишь улыбнулся в

Источник