в чем заключается принцип целевой совместимости и сосредоточения

Open Source Content Management

Nav view search

Навигация

Искать

Main Menu

Основы управления предприятием.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с уставом на основе сочетания прав собственника и принципов самоуправления трудового коллектива. Собственник может делегировать свои права по управлению предприятием совету предприятия либо другому органу, предусмотренному уставом предприятия и представляющему интересы собственника и трудового коллектива.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе предприятия. Источниками его формирования являются:

денежные и материальные взносы учредителей; доходы от основной и других видов деятельности; доходы от ценных бумаг; кредиты банков и других кредиторов;капитальные вложения и дотации из бюджетов; поступления от разгосударствления и приватизации собственности; безвозмездные или благотворительные взносы предприятий, организаций и граждан и иные источники.

. Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.

В основе управления предприятием лежат принципы, под которыми принято понимать руководящие направления и правила, положенные в основу решения задач, связанных с управлением. В принципах проявляются наиболее устойчивые черты объективных закономерностей управления.

Важнейшими принципами организации управления производством являются:

2. принцип непрерывности и надежности. Означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;

3. принцип планомерности, пропорциональности и динамизма. Нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

4. демократический принцип распределения функций управления. Основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;

5. принцип научной обоснованности управления. Исходит из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов;

6. принцип эффективности управления. Предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;

7. принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов. Определяется общественным характером производства;

8. принцип контроля и проверки исполнения принятых решений. Предполагает разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.

К общим функциям управления относятся:

Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методы руководства: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические.

Так, вопросы планирования, экономического анализа, организации труда, финансирования, кредитования и экономического стимулирования составляют систему экономических методов управления.

Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственной деятельностью представляет собой организационно-распорядительный метод управления. Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов, являют собой нормы административного воздействия.

Источник

Принципы построения системы управления и структура управления социальными процессами на предприятии.

Важнейшими принципами организации управления производством являются:

2) принцип непрерывности и надежности. Означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;

3) принцип планомерности, пропорциональности и динамизма. Нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

4) демократический принцип распределения функций управления. Основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения;

5) принцип научной обоснованности управления. Исходит из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации: научно-технической, экономической, правовой и др. с использованием новейшей техники и математических методов;

6) принцип эффективности управления. Предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;

7) принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов. Определяется общественным характером производства;

8) принцип контроля и проверки исполнения принятых решений. Предполагает разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.

Между элементами системы управления существуют связи, которые можно подразделить на:

Известны несколько типов организационных структур управления:

Линейно-штабное управление используется в управлении цехами и отделами. Единоначалие сохраняется, однако руководитель подготавливает решение, приказы и задания для исполнителей с помощью штабных специалистов, осуществляющих сбор информации и ее анализ и разрабатывающих проекты необходимых распорядительных документов.

Функциональное управление предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления, что позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений.

Задачи социальной службы.

Задачи, выполняемые социальной службой организации, имеют свои особенности, обусловленные неоднозначностью объекта управления и характера возникающих социальных про-блем, своеобразием методов достижения социальных целей, необходимостью строжайшего соблюдения требований социаль-но-трудового законодательства и обеспечения тесного сотруд-ничества всех сторон, заинтересованных в социальном партнер-стве. В российских же условиях надо учитывать и современное состояние отечественной экономики и социальной сферы, при котором организации и их персонал продолжают испытывать негативные последствия недавнего существенного спада произ-водства и гиперинфляции, а руководители сталкиваются с серь-езными препятствиями объективного и субъективного плана в стремлений повышать заработки, улучшать условия труда и быта, усиливать заинтересованность работников в новых формах хо-зяйствования.

В буквальном смысле понятие «норма» означает руководящее начало, правило. Потому норма, норматив есть некий эталон, на который надлежит равняться и по которому нужно оценивать те или иные события, объекты, процессы.

Нормативы социальной сферы, как и других областей жизни общества, складываются в результате практической деятельнос-ти людей и социального опыта, научных исследовании, экспер-тных заключений авторитетных специалистов. Они находят вы-ражение в законодательных актах, постановлениях правительства, отраслевых инструкциях, установлениях региональных органов управления, распоряжениях местной администрации и других регламентирующих документах. Обязательные нормати-вы требуют неукоснительного исполнения, а нормы, которые имеют рекомендательный характер, служат методическим руко-водством при решении социальных проблем.

Социальная служба организации обязана обеспечивать пол-нообъемное выполнение социально-трудового законодательства. Имеется в виду неукоснительное соблюдение норм права, регу-лирующих в соответствии со Всеобщей декларацией прав чело-века, Конституцией и другими законами страны социально-тру-довые отношения.

Источник

Методы управления производством и информационное обеспечение

Основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций проявляются на основе принципов управления.

Важнейшими принципами управления производством являются:

• принцип целевой совместимости и сосредоточения заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной организацию производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;

• принцип непрерывности и надежности означает создание условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;

• принцип планомерности, пропорциональности и динамизма нацеливает систему управления на решение долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

• демократический принцип распределения функций управления основан на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы;

• принцип научной обоснованности управления исходит из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике;

• принцип эффективности управления предполагает рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;

• принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов определяется общественным характером производства;

• принцип контроля и проверки исполнения принятых решений предполагает разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.

Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Выделяют следующие методы управления:

• Экономические – это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

•Социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности персонала. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики предприятию требуется целесообразная система информационного обеспечения, объективно отражающая сложившуюся экономическую ситуацию.

Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Оно заключается в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обос­нованных управленческих решений. Передача информа­ции о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осущест­вляются на базе современных электронно-вычислительных машин (ЭВМ) и информационных технологий.

Эффективное применение ЭВМ зависит от следующих условий:

— создания самих вычислительных машин;

— создания для них программного обеспечения;

— подготовлен­ности среды применения.

Во внутрифирменной системе информации используются следующие виды вычислительной техники:

— ЭВМ крупногабаритные и персональные;

— электронные пишущие машинки, композеры, терминальные устройства со встроенной микроЭВМ;

— средства автоматизированной обработки текстовой информации.

Наиболее эффективной считается система информации, основанная на одновре­менном использовании вычислительной техники и средств автоматизированной об­работки текстовой информации. Автоматизированные системы быстрого поиска и выдачи информации создаются для хранения большого числа различных документов и облегчения пользования ими. Организация за долгие годы работы накапливает много информации, а быстрый поиск становится возможным при эффективном размещении и хранении этой информации.

Пользование банками данных, введенными в персональный компьютер, резко ускоряет процесс по­лучения информации из круга источников первичной информации и обеспечивает возможность выбора правильного и точного метода исследований для решения со­временных научных и технических проблем.

Комплексная автоматизированная обработка информации предполагает объединение в единый комплекс всех технических средств обработки информации с использованием новейшей технологии, методологии и различ­ных процедур по обработке информации.

Информационные системы управления предприятием предназначены для управления основными бизне-процессами и ресурсами предприятия. Они покрывают все уровни управления – от операционного до стратегического – и охватывают все функциональные области деятельности предприятия.

Существует три основных варианта решения проблемы внедрения информационных систем.

Второй путь – приобретение универсальной системы или пакета прикладных программ. Выбор систем такого рода ограничивается, в основном, бухгалтерскими программами. Причина заключается в том, что бухгалтерский учет имеет строгую и консервативную методологию. Несмотря на частые изменения законодательства, форм отчетных документов, принципы и структура данных остаются практически неизменными. Коммерческая же деятельность отличается большим разнообразием в разных фирмах. Решение о приобретении универсальной системы позволяет относительно небольшими средствами решить многие проблемы, связанные с информационным обслуживанием бизнеса.

Третий путь заключается в делегировании функций и полномочий по внедрению информационных технологий внешним организациям (аутсорсинг). Этот современный подход пока редко применяется в российских условиях. При правильном выборе фирмы-исполнителя достигаются ощутимые преимущества:

— экономия средств за счет применения решений, ядро которых прошло успешное внедрение в других фирмах. Цена таких систем ниже, чем у систем, разрабатываемых «с нуля»;

— возможность развития системы в соответствии с усложнением бизнеса.

К основным информационным системам управления предприятиям можно отнести:

– системы планирования материальных потребностей – MRP (Materials Requirement Planning);

– системы планирования производственных ресурсов – MRP II (Manufacturing Resource Planning);

– системы планирования ресурсов предприятия – ERP (Enterprise Resource Planning);

– системы управления ресурсами и внешними связями предприятия – ERP II (Enterprise Resource & Relationship Processing);

– планирование ресурсов, синхронизированное с потребностями клиентов – GSRP (Customer Resource Planning).

Источник

Принципы построения орг-ой структуры управления, проблемы оптимизации

Система управления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы. Принцип – это основное правило, требование, идея управления, их основа. Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями. На основе принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточняются приоритеты, формируется его политика, разрабатываются методы. Реализация принципов, целей, приоритетов и политики предприятий осуществляется с помощью соответствующих рабочих методик, инструкций, положений, нормативов. Различают следующие основные стороны организации управления: функциональная (профессионально направленная), количественная, пространственная и временная. На их основе строятся как общие, так и частные (характерные для отдельных предприятий и сфер деятельности) принципы управления. Среди частных принципов выделяют:

Принцип целевой совместимости и сосредоточения заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при кот. все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи.

Принцип непрерывности и надежностиозначает создание таких организационно­-хозяйственных и технических условий, при кот. достигаются устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса. Решение этой задачи определяется:1надежностью и слаженностью функционирования как самой управляющей системы и ее органов, так и управляемого объекта.2наличие обратной связи между всеми компонентами управляющих органов и управляемых объектами;3заранее предусмотренными процедурами и конкретными мерами устранения возникающих помех.

Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма выражается в том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия. Для этого работа и функции кооперирующихся звеньев и каждого работника строго разграничиваются, а после этого поэтапно увязываются между собой в единую синхронно действующую систему. Завершение одного этапа работ является началом следующего. Продолжительный период от принятия решения до его реализации поэтапно должен быть увязан с конкретными исполнителями, а также с объемами рес-ов и источниками финансирования.

Демократический принцип распределения функций управления основан на методах и правилах общественного разделения труда. Различные управленческие функции распределяются таким образом, чтобы каждый выполнял свою работу. Подготовка управленческого решения и ответственности за его реализацию возлагаются на орган, кот:1.лучше всего осведомлен о состоянии дел на объекте, по кот. принимаются решения;2.больше всего заинтересован в реализации и высокой эффективности принятого решения;3.в состоянии нести материальную, юридическую и административную ответственность за качество принятого решения и полноту его реализации.

Принцип научности и обоснованности методов управления исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть научно обоснованы и выверены практикой. Производство – та среда, где на основе законов природы и законов общественного развития синтезируются законы производства. Работать на производстве и не знать его законов – означает работать вслепую. Принцип научности не может быть реализован лишь на основе знаний законов производства. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа информации. Важнейшим условием нормального функционирования механизма управления экономикой на всех уровнях является достаточная информационная и техническая вооруженность труда управленческого персонала.

Принцип эффективности управления вызван наличиеммноговариантных путей достижения одной и той же поставленной цели. В условиях свободного рынка руководитель обязан постоянно рисковать, чтобы не отставать от конкурентов.После принятия управленческого решения должны приниматься организационные, административные и экономические меры по его реализации и контролю за ходом исполнения, иначе теряется время, и обесцениваются рес-сы.

Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов определяется общественным характером производства. Предприятия размещаются в населенных пунктах и используют местные природные ресурсы. За эксплуатацию указанных рес-ов предприятия обязаны вносить соответствующую плату. Многие предприятия и целые отрасли нуждаются в гос. Поддержке. Местные органы власти обязаны проявлять заботу о развитии предприятий, размещенных на подведомственной территории. Такое содружество и взаимный контроль в настоящее время становится практической необходимостью. При отсутствии необходимых контактов между предприятиями и соответствующими органами власти принимаются экономические необоснованные решения.

Источник

Построение организационных структур. Структура организации «Дерево целей»

Содержание:

Введение

Цель исследования: рассмотреть теоретические основы формирования организационных структур управления, провести анализ действующей структуры управления.

Задачи исследования: рассмотрение понятия организационных структур, факторы, влияющие на формирование организационной структуры, типы структур и их характеристика, методы проектирования организационных структур.

В теоретической части работы рассматриваются основы формирования организационных структур управления, проводится анализ конкретной организации, рассматривается ее действующая структура управления, проводится анализ действующей регламентирующей документации. В практической части работы приводятся предложения по совершенствованию действующей структуры управления, приводится проект нового варианта организационной структуры.

1. Понятие, значение, определение организационных структур управления.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять

нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Построение организационной структуры включает следующие этапы:

выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

Важнейшими принципами формирования организационной структуры предприятия являются:

Организационная структура в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Факторы, влияющие на формирование

организационной структуры

Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.

В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

Продукция, выпускаемая, предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей.

Существенное влияние на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов.

Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов.

В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут координироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а, следовательно, организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а, следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации.

Еще одним важнейшим фактором, влияющим, на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является

абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен

создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

2. Типы структур и их характеристика

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

2.1. Понятие и классификация структур управления.

В процессе производственной деятельности между сотрудниками фирмы

и ее структурными подразделениями, между управляемой и управляющей

подсистемами устанавливаются достаточно постоянные производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы. Требования к этим связям противоречивы. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы эти связи были стабильны, устойчивы, но, с другой стороны включение качественно новых агентов производства, новых факторов производства требует функциональной гибкости, подвижности связей. Таким образом, внутренняя противоречивость в самом характере управления должна быть заключена в структуре и функциональных связях системы управления.

Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название организационной структуры управления (ОСУ).

ОСУ есть выражение целостности, взаимосвязи элементов управления в управляющей системе. Различают ОСУ на уровнях цеха, фирмы, отрасли, региона и т.п.

ОСУ во многом зависят от личности руководителя фирмы, его профессиональных качеств, умения подбирать кадры и работать с ними.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.

Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. [1]

2.2 Классификация организационных структур управления

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

— ориентированная на потребителя;

Линейная структура управления

Линейная организационная структура, основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Такую структуру часто называют однолинейной.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. приложение 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

— четкая система взаимных связей функций и подразделений;

— ясно выраженная ответственность;

— быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

— отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

— тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

— малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

— тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы

подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и

— большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

— перегрузка управленцев верхнего уровня;

— повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. [3]

Функциональная структура управления

Достоинства функциональной структуры управления:

Недостатки функциональной структуры управления:

Линейно-штабная организационная структура

— более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

— некоторая разгрузка высших руководителей;

— возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

— недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

— тенденции к чрезмерной централизации управления;

Матричная (программно – целевая) структура управления

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и

устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации (см.приложение 4).

Преимущества матричной структуры:

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота». [6]

Структура организации «Дерево целей»

Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня — функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий.

Данный метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники и технологий.

Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Таким образом, так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Дерево целей собственно может быть направлено на достижение

эффективности информационного обеспечения процессов управления, т.е.

процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений.

Алгоритм построения «дерева целей» следующий:

1. Определение генеральной (общей) цели;

2. Разделение общей цели на подцели (подцели 1-го уровня);

3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го уровня;

4. Разделение подцелей 2-го уровня на более детальные составляющие

Принцип построения.

Построение дерева целей идет «сверху вниз», то есть от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут

лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д. (см.приложение 5).

Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели. Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной.

Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

3. Методы проектирования организационных структур

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, Акционерного общества, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной

потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем

соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Переход от целей организации к её структуре. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

Практическая часть

Описание организации – Служба мировых судей Самарского областного структурного подразделения. Судебный участок № 5.

Служба имеет государственную форму собственности. Эта форма собственности, при которой имущество, в том числе средства и продукты производства, принадлежат государству полностью либо на основе долевой или совместной собственности.

Численность Службы составляет примерно до 1 тыс. человек. При Службе мировых судей находится 7 судебных участков.

Служба мировых судей занимается осуществлением правосудия.

Служба в рамках установленных предметов ведения реализует следующие полномочия: осуществляет обеспечение организации ведения судебного делопроизводства, первичного статистического учета и архивного дела на судебных участках мировых судей, разрабатывает нормативно-методические основы по вопросам ведения судебного делопроизводства и архивного дела на судебных участках мировых судей, обеспечивает обработку и хранение архивных документов на судебных участках мировых судей. Аппарат мирового судьи на судебном участке № 5, где непосредственно я проходила практику возглавляет Мировой судья Никонорова Д.А. в ее подчинение 3 человека: помощник мирового судьи, секретарь мирового судьи и секретарь судебных заседаний.

Мировые судьи осуществляют свою деятельность в пределах судебных участков. Общее число мировых судей и количество судебных участков субъекта Российской Федерации определяются федеральным законом по законодательной инициативе соответствующего субъекта Российской Федерации, согласованной с Верховным Судом Российской Федерации.

Служба осуществляет судебную власть самостоятельно, независимо от чьей бы то ни было воли, подчиняясь только Конституции Российской

Федерации и закону. Служба неоднократно пользуется госзаказами, госпоставщики свою очередь поставляют заказы, оказывают услуги. Служба мировых судей в нашей области ни с кем не конкурирует и посредников нет.

Организационная структура. Я изучила структуру службы и она оказалась линейной:

помощник председателя суда

Заместители председателя суда

Отдел обеспечения делопроизводства первой инстанции

Отдел правовой информатизации и судебной статистики

Отдел обеспечения делопроизводства

Отдел государственной службы и кадров

Отдел материально-технического обеспечения

Для Службы характерна линейная структура. Такая структура характеризуется тем, что во главе каждого производственного или

управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения передаются всем нижестоящим звеньям. руководитель подчиняется вышестоящему руководителю.

Анализ и решение проблемы. Линейная структура Службы логична, формально определена, но лишена гибкости, так как абсолютная власть руководителя не гарантирует решения проблем, требующих специальных знаний в узких областях. Из-за этого при росте Службы мировых судей в геометрической прогрессии растет число уровней управления.

Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.). Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений службы, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Председателю суда в полном объеме сложно принимать определенные управленческие решения, если у него в подчинении более ста подчиненных. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях. Сейчас рынок диктует свои правила, поэтому линейные организационные структуры для того, чтобы предприятие продолжало функционировать, модифицируются. Различают два варианта таких модифицированных структур – продуктовую и линейно-штабную.

Линейная структура управления

Функциональная структура управления

Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Структура «Дерево целей»

Заключение

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной цели и на конкретном конечном результате. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают потенциальных клиентов, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед компанией и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Список используемой литературы:

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.- 704 с.

Брэддик У. Менеджмент в организации – М.: Инфра – М, 1997-344 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб.пособие. 9-е изд. –М.: Новое знание, Минск, 1996.-336 с.

Герчикова И. Менеджмент. Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.-442 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб.пособие. 9-е изд. –М.: Новое знание, Минск, 1996.-336 с.

При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org

Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи

Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей

Whatsapp и логотип whatsapp являются товарными знаками корпорации WhatsApp LLC.

Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.

Источник