что нужно прекратить делать чтобы повысить доверие в команде
Как выстроить доверие в команде: 6 шагов
Сначала давайте договоримся о том, что такое доверие в рабочей среде. Мы знаем, что доверие — результат командной работы. Но если послушать, как об этом говорят, кажется, что члены команды собираются пожениться, а не создать общий продукт. На рабочем месте необходимо профессиональное доверие, которое как бы говорит: «я верю, что ты достаточно компетентен, чтобы выполнять эту работу, что ты будешь делиться важной информацией и что ты подразумеваешь только лучшее для команды». Говоря шире, такое доверие состоит из коммуникации, приверженности и компетентности.
0. Доверяйте другим
Нулевой шаг к построению доверия — его демонстрация. Например, не спешите с выводами, когда кто-то делает ошибку или разочаровывает вас. Люди, которые делают поспешные выводы о компетенциях и мотивации других, развивают в коллегах настороженность, а не доверие. Большинство людей не злы и не глупы, поэтому придерживайтесь презумпции невиновности, пока у вас не будет данных, которые доказывают обратное.
1. Говорите о проблемах прямо
Натянутые нервы — часть любого сотрудничества: не исключено, что рано или поздно кто-то начнёт вас раздражать. Может быть, ваш сосед по офису отвратительно жуёт жвачку или прослушивает голосовые сообщения через динамики. А может, кто-то воспользовался вашим ноутбуком и поменял все настройки или поломал сборку и просто ушёл на обед.
Когда кто-то в команде раздражает вас, поговорите с ним напрямую. Такой подход передаёт сообщение: «Я ценю наши рабочие отношения, и я готов вести неудобный разговор, чтобы сделать их ещё лучше». И не менее важное: «Ты будешь знать, в каких мы отношениях, я не буду говорить о тебе за спиной». Эти разговоры не всегда просты, но альтернатива хуже.
Когда люди не умеют вести неприятные и сложные разговоры или думают, что это чья-то работа — управлять отношениями в офисе, доверие подрывается. И поэтому нужны условия, которые позволят поддерживать межличностную связь.
2. Делитесь важной информацией
Знание — сила, но ещё большую силу оно приобретает, когда им делятся. Если кто-то в команде удержит своё мнение или переживание по проекту, а потом придёт и скажет: «Я сразу знал, что это плохая идея», остальные сотрудники будут обескуражены. Если вам не нравится идея или подход, скажите об этом.
Важная информация относится как к задаче, так и к вам лично. Люди склонны доверять тем, кого знают и с кем могут себя соотнести. Общие впечатления, общие интересы и самоидентификация формируют прочную основу, на которую можно опереться в случае разногласий и конфликтов. Не стоит делиться серьёзными секретами, но позвольте другим людям узнать что-то о вашей жизни вне работы. Сложно доверять незнакомцу, гораздо проще верить кому-то со схожими интересами или проблемами.
3. Выполняйте обещания или предупреждайте заранее, если не можете этого сделать
Чтобы команда работала, её члены должны понимать, что могут положиться на своих коллег. Без уверенности, что на других можно положиться и те спокойно примут часть задач на себя, мало кто захочет стремиться к общей цели. Иногда задача оказывается гораздо сложнее, чем предполагалось. Но если вы тянете до последнего, чтобы сказать команде, что не успеете сдать работу вовремя, вы показываете себя ненадёжным. Сообщайте о проблемах, как только они возникают, и обсуждайте новые условия.
4. Говорите «нет», когда имеете в виду «нет»
Иногда вы просто не можете сделать ещё одну задачу или одолжение, о котором просит коллега. Большинство из нас с раннего возраста запрограммированы доставлять удовольствие другим людям, поэтому мы боимся, что на нас повесят ярлыки «эгоист» и «не командный игрок», если мы откажем. Но если вы действительно не можете сделать то, о чём вас просят, гораздо честнее сказать «нет» и позволить человеку найти помощь в другом месте. Если вы скажете «да», но не сможете сделать обещанного, люди будут сомневаться в ваших словах.
Если вы не можете сказать «нет», ваше «да» ничего не значит.
5. Делитесь тем, что вы знаете, и тем, чего не знаете
Делитесь своими знаниями, но будьте открыты к тому, чтобы люди делились своими мнениями и позволяйте сиять другим. Если не знаете ответа на вопрос, скажите об этом. Нет ничего хуже всезнайки, который неправ. Парадоксально, но доверие к вашей компетенции выстраивается и тогда, когда вы признаёте, что не знаете всех ответов. Просьба о помощи показывает, что вы настоящий, а люди по большей части любят помогать.
Мы входим в новую команду с базовым уровнем доверия ко всем её членам. Этот уровень может быть низким или высоким, в зависимости от опыта и перспектив. Но начиная с этого момента, каждое взаимодействие — это возможность повысить или понизить уровень доверия. Со всем вышеперечисленным у вас появилось орудие, чтобы построить сильное основание для развития доверия в вашем коллективе.
2021, ООО «Альпина Диджитал»
Все права защищены
The Improved Methods
Обучение Agile методам, Agile трансформация компаний, консультации
Пять способов построить доверие в команде
Я как тренер работаю с командами по определению 5 проблем-пороков команды. Одним из самых главных пороков, основой разлада команды, является отсутствие доверия. Мне на глаза попалась статья Эcтер Дерби (автора книг по гибким подходам в работе проектов) о том, как построить доверие в команде. Привожу ее полностью в моем переводе. Оригинал можно прочесть здесь.
Пять способов построить доверие в команде.
Создание атмосферы доверия может казаться достаточно загадочным явлением… Однако существуют конкретные действия, которые направлены на укрепление доверия (и конкретные действия, которые могут подорвать это доверие).
Во-первых, определение доверия в рабочем пространстве. Все мы знаем, что доверие — это основа работы команды. Однако часто люди думают, что тут подразумеваются личные события, как например, что члены команды поженились, но никак не разрабатывали вместе программное обеспечение. Поэтому то, что нам нужно в работе — это профессиональное доверие. При профессиональном доверии вы уверены в компетенции коллег, вы готовы обмениваться с ними соответствующей информацией, и у вас добрые намерения по отношению к команде. Грубо говоря, это доверие через взаимодействие, ответственность и компетенцию.
1. Непосредственное обращение
Так или иначе, в команде кто-то кого-то может раздражать. Возможно, потому что он постоянно болтает, или громко слушает голосовую почту. А возможно он пользовался вашим ноутбуком и поменял там все настройки. Или возможно он развалил билд и ушел на обед.
Такие случаи неизбежны. Тем не менее, когда член команды говорит прямо человеку, который мешает ему, он строит доверительные отношения. Он может сказать: «Я ценю наши рабочие взаимоотношения, и я готов к этому неприятному разговору, чтобы улучшить нашу работу», или «Лучше ты узнаешь это от меня, чем я буду говорить об этом у тебя за спиной».
Такой диалог не всегда прост. Иногда люди откладывают этот неприятный разговор до тех пор, пока не накапливается обида и раздражение, и ситуация уже становится просто невыносимой.
Иногда люди стараются избежать трудного разговора, рассказывая о проблеме руководству. И тогда руководитель попадает в ловушку этой информации.
Сет только начал работать на новом месте, и еще не успел завести друзей среди членов команды, поэтому он обедал один, и у него на это уходил час. Через 2 недели его работы новый менеджер вызвал его и сообщил, что другой член команды возмущается, что он так долго обедает, тогда как согласно негласному правилу обед длится 45 минут.
(Почему никто не потрудился рассказать об этом Сету, и почему никто не пригласил его на обед в течение его первой недели, это уже второй вопрос)
Когда сотрудник поговорил с руководителем вместо того, чтобы поговорить с Сетом напрямую, он подорвал доверие. Когда я говорила с Сетом, а он проработал в этой компании уже больше года, я узнала, что Сет по-прежнему не мог полностью доверять тому сотруднику. Никто не любит, когда про него распускают сплетни.
Когда люди не знают, как провести этот сложный разговор или думают, что это не их работа вмешиваться в рабочие взаимоотношения, все это подрывает доверие. И поэтому людям нужна возможность разговаривать про межличностные отношения и иметь обратную связь.
2. Обмен важной информацией.
Если вы не поддерживаете идею или подход, скажите об этом. (Конечно, есть более эффективные и менее эффективные пути сделать это).
Важная информация касается не только задач, но также касается и вас. Люди склонны доверять другим людям, когда они знают про их индивидуальные предпочтения и разделяют их взгляды. Обмениваясь опытом и интересами, у вас не будет оснований для обвинения в наличии трений и конфликтов. Вам не нужно делиться глубоко личными тайнами, но вы можете поделиться информацией о своей жизни вне работы, а это делает людей более «настоящими». Трудно доверять шифру/коду, намного легче просто доверять и быть великодушным с кем-либо, кто разделяет с вами те же интересы и задачи.
3. Выполняйте свои обязательства или заблаговременно уведомьте, что вы не можете это сделать.
Ни один разумный человек не ожидает, что все постоянно выполняют свои обязательства. Мы знаем, что иногда кусок кода (программного обеспечения) может оказаться более сложным, чем изначально предполагалось, и мы можем обнаружить, что не имели полного понимания задачи, когда делали ее оценку. И если вы ждете до конца срока выполнения задачи, чтобы уведомить об этом коллег, то уже может быть слишком поздно. Это подрывает доверие. Поэтому ставьте в известность коллег о своих проблемах, как только вы их обнаружите.
4. Говорите «Нет», если вы имеете в виду «Нет».
Иногда вы не можете не взять другую задачу или не сделать то, что вас кто-то просит. Большинство из нас «запрограммировано» с детства быть любезными с другими людьми. И если мы скажем «Нет», нас назовут эгоистами или «некомандным игроком». Но если вы действительно не можете сделать то, что вас просят, будет более вежливо сказать «Нет», и дать возможность другому человеку получить помощь в другом месте.
Когда вы говорите «Да», и не делаете то, под чем подписались, вашему «Да» не верят, и в дальнейшем все ваши слова будут вызывать большие сомнения. Если вы не можете сказать «Нет», ваше «Да» будет означать все что угодно.
Возможно, это парадоксально, но создание компетентного доверия иногда подразумевает, что вы не можете дать ответы на все вопросы.
5. Покажите, что вы знаете, и что вы не знаете.
Охотно делитесь своими знаниями. Однако также внимательно слушайте идеи других людей, рассчитывайте на них, и помогайте другим «сиять». Признайтесь, когда вы не знаете ответ; нет ничего ужасного в том, чтобы чего-то не знать, не возможно знать все. Попросите помощи. Такая просьба о помощи покажет, что вы такой же человек, как и все, а люди в большинстве своем любят быть полезными и с удовольствием окажут вам помощь.
8 Правил доверия в команде
Что должен знать каждый менеджер
Что вам приходит на ум, когда вы слышите слово “команда”? Люди, движение вперед, игра, лидер, одна цель?
Когда я слышу “команда” моя первая ассоциация — это объединенная одной целью группа людей, самостоятельных и независимых друг от друга. Эта группа людей идет в одном направлении. Движение вперед в ней задает лидер.
Но, в отличие от простой группы людей, в команде есть доверие, построенное между менеджером и членами команды. И это доверие дальше строится самими членами команды друг с другом. Или в какой-то момент оно рушится, и восстановить его может быть гораздо сложнее, чем построить изначально.
Поэтому каждый менеджер должен думать как построить доверие и команду, которая будет вместе воротить горы и превосходить ожидания.
Правило 1. Practice what you preach.
Никто не любит двойных стандартов. Люди никогда не будут вас слушать, и, тем более, доверять вам, если:
В любом случае, зачем идти за вами, если вы отправляете людей не в ту сторону, в которую идете сами?
Правило 2. Доверие не появляется само собой, его создают.
Мы работаем с людьми. У людей есть свои чувства. Они могут полностью закрыться от вас или открыться вам. Как они определяют что делать? По тому как вы с этими чувствами обращаетесь. Можно много говорить об эмоциональном интеллекте, прозрачной культуре, зрелости руководителя. Но истина проста — хотите строить команду? Учитесь общаться с людьми, учитесь их открывать и учитесь ставить себя на место другого.
Правило 3. Не путайте эмпатию с первоначальной эмоциональной реакцией.
Ваша эмоциональная реакция не рушит доверие. Рушит то, что вы делаете или не делаете после нее.
Если человек в команде делает что-то не так, как должен, и вы на это реагируете — это нормально, это не означает, что у вас все плохо с эмпатией. Очень часто люди концентрируются только на этой реакции, и судят о наличии эмпатии или эмоционального интеллекта только исходя из нее.
На самом же деле эмпатия и уровень эмоционального интеллекта выражаются именно в том что вы делаете после этой реакции — обижаетесь, молчите, считаете что от вас закрылись или вас не поняли, не делаете ничего.
Нацелены ли вы на то, чтобы прежде всего помочь ему, а не только своему бизнесу. Ваши люди — это и есть ваш бизнес.
Правило 4. Становитесь экспертом в своей области, но активно делитесь знаниями и навыками.
Первое — люди не доверяют тем, кто экспертом притворяется, а не становится. Если вы не знаете чего-то — так и скажите. Потом узнайте, и расскажите, когда разберетесь в теме. Если вы сказали что-то не верно — извинитесь, и расскажите тогда, когда поймете как все должно быть на самом деле. Делать ошибки — это нормально. Эксперт — это не всезнайка, который всегда все делает правильно. Эксперт учится на сотнях кейсов и ошибок.
Второе — не ожидайте, что другим людям все дастся легко. Они — не вы, а вы — не они. Главное видеть тенденцию — пытается ли человек вникнуть, обучаем ли он. Если да и да — можно объяснить и 100 раз или найти способ его обучить. Если вы не готовы или не можете его обучить — найдите способ, или не работайте с ним вовсе.
Иногда нужно объяснить что-то только один раз. Иногда приходится сделать это много раз. Подумайте о том, как сделать так, чтобы было понятно с первого раза. Или повторите столько раз, сколько требуется для результата.
И главное — относитесь к членам команды как к тем, кто когда-то станет таким же экспертом. Говорите на равных.
Правило 5. Будьте любопытны.
Люди интересны. Люди очень разные. Говорите с каждым. И говорите как можно больше. Общайтесь. Только так вы сможете больше их понять. И только так вы поймете что их воодушевляет, что огорчает, где точки их роста, где моменты, которыми вы задавите весь потенциал. Если вы не хотите общаться с людьми — выбирайте профессию, где вам не придется это делать. И никогда не притворяйтесь, что люди вам интересны, если это не так. Фальш чувствуется.
Правило 6. Говорите “спасибо”.
Обозначайте успехи человека, рассказывайте что именно человек делает хорошо, вдохновляйте его на еще большее. Никогда не позволяйте себе умалять тот вклад, который человек внес в ваш бизнес, ведь он доверился вам и вашей идее. Если человек вкладывает сердце в ваше дело — это редкость и это ценно. Благодарность строит отношения и строит доверие. Ее отсутствие медленно его рушит.
Правило 7. Признавайте ошибки.
Если вы не признаете неправильный выбор или избегаете открыто сказать человеку, что вы не правы, человек считает, что вы не сожалеете об этом выборе или ошибке. Если вы на самом деле сожалеете — нужно признать это не только самому себе, но и человеку. Если же вы не сожалеете и не считаете, что вы где-то ошиблись — попробуйте посмотреть на ситуацию отрешенно.
И подумайте: если все-таки вы ошиблись и никогда не признали это, человек думает, что вы его не поняли —и он не будет вам доверять, а без доверия вы не можете им управлять. Потому что доверие — это всегда про свободу выбора. И доверять можно только тому, кто открыт и чьи намерения прозрачны, а поступки легко объяснимы.
Правило 8. Никогда не вините команду
Вы — часть команды. Если вы ее вините — значит нужно винить прежде всего себя. Люди забудут за что вы их винили, но никогда не забудут, как они себя при этом чувствовали.
Если вы сломали доверие, восстановить его гораздо труднее, чем построить изначально. Поэтому сделайте все, что можете, чтобы оно не сломалось. И часто для этого нужно просто оставаться искренним и относиться к людям как к самой большой ценности, которая есть в вашем бизнесе.
Любой бизнес должен строиться на доверии. И невозможно построить доверие с другими вовне, если ты его не построил внутри.
Доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды, например, при запуске нового проекта. Как сформировать и поддерживать атмосферу доверия в коллективе?
Как доверие может повысить эффективность работы?
Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).
Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убежденного.
В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.
Факторы укрепления доверия
Итак, доверие позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Теперь поговорим о том, как его укрепить. Рассмотрим наиболее важные факторы этого процесса, то есть поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных.
Профессионализм. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:
Честность. Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит — и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Единственное средство борьбы с интригами — честность руководителя со своими подчиненными. Для этого следуйте этим проверенным на практике рекомендациям:
Справедливость. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.
Положительный совместный опыт. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.
Не уверен — не начинай!
Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить вам очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.
Например, пообещали сотрудникам за перевыполнение плана по продажам выплатить премию и не выплатили. Сколько бы вы потом им не давали обещаний, вернуть утраченное доверие очень сложно. Поэтому следует с самого начала определить, сможете ли вы методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь — не стоит и начинать. Лучше с самого начала расставить все точки над «i».
Улица с двусторонним движением
Не забывайте и о том, что социальная коммуникация — это двусторонний процесс, субъекты которого действуют друг на друга. При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе — доверяй сам.
Вы можете возразить, что отношения в этом процессе, мягко говоря, неравнозначные. Например, подчиненный чаще верит начальнику, чем наоборот. Начальник всегда на виду, он проявляет себя в общении со многими людьми — сотрудниками, партнерами. Кроме того, подчиненный всегда может получить о нем дополнительную информацию от более осведомленных коллег (к примеру — от старожилов). Оценить же нового работника (и начать ему доверять) гораздо труднее. Как бы хорошо не поработал кадровик, всей правды о новичке никто не знает. Может пройти немало времени, прежде чем он проявит свои профессиональные и личные качества. Но что же в таком случае делать? Ведь отказывая ему в доверии, мы тем самым существенно снижаем уровень его доверия к нам и, следовательно, ухудшаем продуктивность его работы.
Доверие — это элемент корпоративной культуры
Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно, во-первых, развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества, и, во-вторых, формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.)
Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу.
Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам. Несколько советов руководителю:
О доверии в командах
Именно поэтому, ниже хочу поделиться своими вариациями на тему командного доверия и того, что с ним делать.
Доверие как доверие. Восприятие друг друга как людей, которые вместе смогут преодолеть все трудности, для чего у них есть достаточно компетенций, моральных качеств и смелости. В целом, достаточно терпеливое отношение к недостаткам друг друга и готовность говорить о них открыто (даже если и не всегда бережно по отношению друг к другу). Здесь порой конфликтуют, да. Но конфликт рассматривается как способ разрешения каких-то противоречий. В отношениях со Скрам Мастером демонстрируют позитивный перенос, воспринимают его как человека, который хочет и готов помочь команде. Не имеют зависимости от него, в его отсутствие ничего не рушится.
Что делать: Поддерживать доверие, сопровождать команду в конфликтных ситуациях и обсуждать предоставление ОС.
Что делать: разговаривать с командой об этом (о том, что наблюдается), вопреки тому, что «все у нас и так хорошо, работы много, давайте без этой болтовни». Не создавать самому атмосферу доверия, а спросить, какой она должна быть у команды. Пока нет готовности обо всем говорить открыто, можно прибегнуть к упражнениям, предполагающим анонимность, но итог обсуждать вместе со всеми. Проводить индивидуальные встречи, чтобы понять личные внутренние барьеры на пути к открытому обсуждению.