взаимозаменяемость сотрудников для чего нужна
Взаимозаменяемость персонала — важнейший тренд ретейла!
Интервью с Валерием Таракановым, вице-президентом Х5 Retail Group.
— Насколько важным является для руководителя такое качество, как визионирование будущего? Как Вы думаете, что присуще людям, которые угадывают?
— Я считаю, что первое — это все-таки дар Божий, и второе — профессиональное знание предмета. Уоррен Баффетт не угадывает погоду, несмотря на свой талант, а угадывает, какие акции принесут прибыль. Это знания и опыт, помноженные на индивидуальные качества, которые были даны Баффетту при рождении. Если посмотреть биографию Уоррена Баффетта, то станет ясно, что он неординарный человек.
Но если человек работает в рутине в каком-нибудь инвестиционном агентстве, где каждый день одно и то же, то, скорее всего, такой человек не взлетит, не оторвется от земли. Ведь ракете, чтобы оторваться от земли, нужна первая космическая скорость, а чтобы выйти за пределы орбиты Земли — еще большая. И эта приземленность менеджеров не позволяет взглянуть на процесс глобально. Но в то же время если человек не знает предмета, то предсказания такого человека — это как попасть пальцем в небо. Наверное, Константин Циолковский был великим фантазером, но при этом он, конечно, знал предмет, о котором говорил. Циолковский видел дальше, чем его современники, хотя и работал школьным учителем.
Поэтому еще раз повторю, что нужно не только иметь профессиональные знания, но и дар Божий. Работая в рутине, люди замыкаются в рамках, как по какому-то тоннелю следуют. Нужно уметь выходить за эти рамки, смотреть более широко.
— За последние 20 лет меняется философия торговли не только в России, но и в развитых странах. Как Вы считаете, почему это происходит именно сейчас?
— Возьмем пример Германии. Немцы в 50–60-х годах шли в магазин за товаром. Германия до 1949 года голодала, соответственно покупатели шли за товаром и ценой. Но уже в 70-е годы доходность увеличилась, люди хотели видеть в магазинах ассортимент. При этом, будучи немцами, всегда соотнося цену и качество, они никогда не заплатят за Valentino, если такой же добротный товар без марки стоит в три раза дешевле. А в 80-е, в 90-е пришла новая волна — немцы идут за общением и удовольствием от покупки. В нашу страну эта волна пришла с опозданием на 10–15 лет.
Согласно результатам исследований одной известной компании, более 90 % покупателей в России хотят получать от покупки удовольствие. И на данный момент 63 % покупателей совершают покупки, не получая удовольствия, но хотели бы получить. А остальные хоть и получают какое-то удовлетворение, хотели бы получать больше положительных эмоций. Вот именно в этом, как мне кажется, и есть ключ к успеху.
Вместе с тем более половины всех покупок, совершаемых в магазине, происходят импульсивно — люди принимают решение о покупке товара непосредственно в торговом зале. Это система выбора, система удовольствия. Соответственно поход в магазин, в нормальный магазин — это же не мука, если есть где припарковаться, если персонал вежливый, если торговый зал чистый и светлый, если работает кондиционер, если нет очередей на кассах и т. д.
— Вот Вы сказали, что немцам важно качество, но ведь у них успешно существует розничная сеть Aldi, где практически нет комфорта…
— Это как раз характерно для немцев. Чем они привлекают покупателей? Во-первых, узкий ассортимент — 500 наименований продуктов питания, у нас даже в маленьких магазинах более 3 000 товаров. Но при этом, повторюсь, немцы не «валентиноориентированные» потребители. Например, Aldi закупает под летний сезон резиновые тапочки в Китае, скажем, по пол-евро, а продает по два. И пол-Германии покупает эти тапочки. Эта же сеть — продуктовый магазин — является лидером в Германии по продаже текстиля. Берут какой-нибудь индийский комплект белья двух расцветок и устанавливают свои цены — самые низкие. Поэтому логику понять легко. Ну и то, что немец никогда не пойдет в Aldi за сыром или колбасой, для этого есть лавки. А вот за сахаром, за крупами, за бакалеей отправится туда, где дешевле всего, это экономия денег.
— Причем в этих магазинах минимальное количество персонала и поразительная взаимозаменяемость сотрудников. В нашей стране такое возможно?
— В наших магазинах любой сотрудник должен уметь работать на кассе, потому что очередь на кассе — это величайшая глупость торговли. Если вспомнить классиков, у Карла Маркса: когда человек отдает деньги, то признает общественную необходимость труда, труда всей цепочки — закупщиков, логистов, кладовщиков, грузчика, продавца. И после того, когда уже вся цепочка позади, мы говорим покупателю: «Постой в очереди, чтобы отдать нам деньги». Это же полный нонсенс!
Проблема кадров в торговле, особенно в Москве, стоит очень остро. Мы пользуемся услугами аутстаффинговых агентств, но такие фирмы предоставляют именно кассира или именно продавца. Управляемость и взаимозаменяемость при этом нарушается. Поэтому перед нами стоит главная задача, чтобы костяк был свой — более 50 % от общего числа сотрудников, от 10–12 человек. При этом управляющие и менеджеры — собственные специалисты. Этих людей мы обучаем, аттестуем в собственном учебном центре. Мы ставим перед собой задачу, чтобы наши специалисты выросли из тех же кассиров и продавцов, чтобы они разделяли философию нашей компании.
— Какие методы надо использовать, чтобы научить людей с нашим менталитетом и привычками взаимозаменяемости? Как стимулировать людей?
— Возможно, по этому вопросу мы первопроходцы в ретейле. Мы поняли, что работа большой компании с планированием закупок, внедрением современных технологий, системой брендирования — это одно, а управление маленьким коллективом в домашнем формате магазина — это другое. Перенос схем управления большой компанией на маленький магазин напоминает поведение слона в посудной лавке. Вроде бы слон большой и хороший, но повернулся направо — полетели тарелки, налево — чашки. Поэтому мы поняли, что, с одной стороны, нужно использовать логистику и технологии, а с другой — дать максимум самостоятельности людям, управляющим маленькими магазинами нашей сети. Как? Толковых и сильных управляющих мы перевели на ИП — теперь они сами нанимают персонал, сами закупают оборудование, сами контролируют работу.
— Это в то же время и оптимизация налогов?
— Скорее оптимизация не налогов, а ресурсов. Мы выдаем управляющему 7 % от оборота магазина вперед, в начале месяца, например, когда средств нет. 6 % из них управляющий должен заплатить в виде налогов, оставшиеся кладет себе в карман. И тут вступает в силу такой человеческий закон: деньги уже в кармане, «они уже мои». А надо их пустить в дело, чтобы достичь необходимого товарооборота. Но этот рубеж нужно преодолеть. Ведь еще и не все такие деньги раньше держали в руках сразу, расставаться с деньгами непросто.
С другой стороны, эта система помогает решить другие задачи. До смешного доходит: в магазинах всегда есть пиковая нагрузка — с 5 до 8 часов вечера, когда люди идут с работы домой и по пути заходят за продуктами к столу. В эти часы требуются дополнительные кассиры. Но в России найти людей, готовых работать только в это время, не так-то просто.
И законодательство строго регулирует количество рабочего времени. А управляющие, являющиеся ИП, на эти часы могут взять из другого магазина человека, у которого свободный день. Вначале я думал, что оплата таких работников составляет больше обычной почасовой ставки, ведь человек приходит всего на несколько часов, а это крайне неудобно. А оказалось, что меньше. Почему? Дело в том, что такой сотрудник получает зарплату за отработанное время сразу. А деньги сразу и деньги через месяц для данной категории имеют огромную разницу.
— В средствах массовой информации появилась новость о том, что Ваша компания планирует открыть первый магазин без персонала. По Вашему мнению, магазины будущего — какие они?
— Основная идея этого магазина в том, что на все товары крепятся специальные бирки с маленьким кристаллом внутри. Покупатель набирает тележку продуктов, затем выкладывает их в отдельный ящик, который я бы сравнил, наверное, с томографом, там же высчитывается общая цена. Оплата происходит в специальном терминале наличными, картой или через телефон. Причем сканирование товара идет быстрее, чем оплата.
С какими проблемами столкнулась эта технология? Первое: бирка с кристалликом должна быть на всех товарах в таком магазине. Однако сейчас она стоит порядка 4 рублей 50 копеек, даже дороже, чем некоторые виды товара, средняя стоимость SKU составляет примерно 25–30 рублей. Но ожидается, что произойдет удешевление такой бирки до 1 рубля 50 копеек. Более того, идея заключается в том, что бирки будут не клеиться на товар, а внедряться еще на стадии производства. Это колоссальная работа. И наконец, я уже об этом говорил, человек приходит в магазин за общением. Машина не ответит, когда привезли торт и свежие ли сосиски, не порекомендует новый продукт.
— А что Вы думаете по поводу интернет-торговли?
— Я ярый противник продажи продуктов питания через Интернет и не вижу особых перспектив этого направления. Причины я уже указал. Ведь даже жены олигархов скучают на Рублевке без общения и отправляются по магазинам, хотя могут воспользоваться доставкой на дом. Мы же покупаем товар глазами. Да и с курьерской доставкой тоже есть технологические вопросы. Как довезти, например, товар стоимостью 200–300 рублей? Кто повезет и за какие деньги? Какая конечная наценка будет у этого товара? К тому же заказчику придется в определенное время быть дома, чтобы дождаться курьера. Еще много нерешенных вопросов.
В то же время наша сеть развивает новый проект — интернет-магазин Е5.ру. Заказать товар можно без предоплаты, а забрать его можно в любом из магазинов «Перекресток», где он будет ждать покупателя в специальном ящике. Таким образом, мы убиваем двух зайцев. И покупателю удобно — он не связан временными рамками, и мы не тратим средства на логистику — интернет-заказы поступают в магазин вместе с остальным товаром. Да и находясь в магазине, человек заодно может сделать еще какую-нибудь покупку.
Кадровая политика в ИТ подразделениях предприятий и организаций
Быстрый рост объема информации и, самое главное, отставание темпа структурирования и анализа этой информации от темпов изменений в бизнесе приводит к торможению развития бизнеса.
Известно, что современные информационные технологии, в большинстве случаев, представляют собой сложные и несовершенные системы, эффективное использование которых требует повышенного к ним внимания и высокой квалификации обслуживающего персонала.
Имеется несколько важных принципов кадровой политики в ИТ подразделениях, нарушение которых может привести к неприятным последствиям для предприятия.
На первый взгляд, они могут показаться достаточно банальными, однако, после их подробного рассмотрения, такое впечатление может рассеяться.
1 Принцип сохранения кадрового потенциала.
В кадровой политике современных российских предприятий далеко не всегда учитывается тот факт, что ИТ специалистами, проработавшими на одном предприятии несколько лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным вопросам и проблемам данного предприятия. Причем, эти люди зачастую владеют вопросами, выходящими за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важных для данного предприятия. Они часто становятся уникальными носителями технологии работы предприятия (не только информационной, но и общей технологии бизнеса), однако, в этой части они не всегда достаточно востребованы и оценены, и, поэтому, вынуждены преднамеренно ограничивать область своей деятельности (насколько это возможно) лишь теми вопросами, которыми им заниматься привычно, удобно, интересно. Это и служит им некоторой компенсацией их неполной оценки и востребованности.
Организация использования совокупного потенциала этих специалистов – сложная, но решаемая задача кадровой работы на предприятии.
Причины здесь две. Первая – уже упомянутое выше недопонимание многих руководителей предприятий такого понятия как специализация в компьютерной сфере и, как следствие, – знание специалиста «ничего обо всем».
Таким образом, грубейшей ошибкой является ведение кадровой работы в ИТ подразделениях в расчете на то, что на рынке труда достаточно специалистов, и что всегда можно легко заменить своего «плохого» на нового «хорошего» специалиста.
Необходимо, также иметь в виду, что качество специалиста, обусловлено не только его ИТ квалификацией, но и уровнем самодисциплины и умением выстраивать взаимоотношения с коллегами, которые являются не менее важными характеристиками персонала, чем уровень специальных знаний и навыков. Поэтому определить качество того или иного специалиста, зачастую, можно лишь проработав с ним вместе несколько недель или даже месяцев.
Сохранение и взращивание кадрового потенциала ИТ подразделений является одной из важнейших задач кадровой работы на предприятии. При этом, затраты на удержание указанных специалистов будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения темпов и качества развития информационных технологий при их замене. Если перейти от «теории» к практике, то, например, величина вознаграждения ИТ специалистов – ветеранов данного предприятия должна быть выше «рыночной» на заметную для них величину. Однако, одной лишь зарплатой регулировать эти процессы было бы ошибочным.
К сказанному можно еще добавить некоторую, основанную на практическом опыте, информацию по подбору персонала.
Так, например, среднее время поиска на московском рынке труда ИТ специалиста составляет не две недели, как всегда всем хочется, а от одного до двух месяцев. В течение этого времени только первые две недели обслуживание ИТ подсистем еще как-то производится увольняющимся специалистом, а потом – полное отсутствие обслуживания на малых и средних предприятий и авральная ситуация в ИТ отделах крупных предприятий. Свет в окошке начинает появляться только через несколько недель после того как специалист вышел на работу, а полное его вхождение в курс дел предприятия происходит, в зависимости от специальности, ориентировочно через 3-12 месяцев (3 месяца – для системных администраторов и до года – для программистов, сопровождающих основные базы данных). В течение всего этого времени Ваш бизнес несет потери из-за провала технологии информационного обеспечения. Эти потери должны проходить по статье «упущенная выгода». И это, естественно, при условии, что новый специалист останется у Вас работать хотя бы указанное время…
А через 3-12 месяцев может выясниться (и это – нормальное явление), что для того, чтобы решать все поставленные перед ним задачи, специалисту нужно повысить свою квалификацию. В лучшем случае – на рабочем месте (только временные затраты), а в нормальной ситуации – на соответствующих курсах (финансовые и временные затраты).
2 Принцип эффективного стимулирования.
Как правило, на сопровождение и эксплуатацию действующих ИТ подсистем тратится примерно от 70 до 90% рабочего времени сотрудников отдела информационных технологий и, поэтому, на участие в новых проектах по развитию информационной системы, не говоря уже о лидерстве в этих проектах, рабочего времени почти не остается.
Для сохранения достаточной для потребностей бизнеса динамики развития информационных технологий предприятия, рекомендуется ввести в постоянную практику стимулирование сотрудников ИТ подразделения по результатам выполнения почти любого нового проекта. При этом если взять, для простоты рассуждений, только материальную сторону, премиальный фонд должен быть таким, чтобы специалисты проявляли заинтересованность в дополнительной работе, инициировали новые проекты.
Осуществление выплат в такой ситуации рекомендуется только после успешной приема-сдачи проекта, что должно быть изначально оговорено в условиях работы по проекту.
При всем этом, надо хорошо понимать, что оставшиеся 10-30% рабочего времени достаточно малы для сколь ни будь серьезного проекта, а постоянная работа в режиме перегрузки может негативно сказаться на обслуживании существующих ИТ-подсистем. Поэтому значительную часть новых проектов будет правильнее передавать на выполнение внешним подрядчикам. Сюда входят проекты, которые относительно легко формализуются и контролируются заказчиком, а также почти все средние и крупные по объему работ и необходимой квалификации проекты.
При этом, своим специалистам лучше оставлять лишь не очень большие проекты, не слишком их перегружающие и отвлекающие от основной работы. Необходимо также иметь в виду, что сопровождение и эксплуатация всех ИТ подсистем должны осуществляться собственными специалистами без дополнительного материального стимулирования (именно за эту работу начисляется оклад). Если ввести в практику дополнительное стимулирование сопровождения недавно внедренных ими же проектов, то в последующем теоретически возможна заинтересованность Ваших специалистов в некачественном проектировании новых подсистем с целью повышения величины материального стимулирования в процессе их эксплуатации. Такая ситуация иногда складывается когда из-за некачественной разработки подсистемы, ее эксплуатация превращается в «битву за «урожай», требующую, на первый взгляд, дополнительных ресурсов.
3. Принцип взаимозаменяемости кадров.
Этот принцип особенно важен для ИТ подразделений в виду необходимости реализации требований по непрерывности информационно-технологического обеспечения бизнеса. В ИТ подразделении (или в ИТ компании – партнере или поставщике услуг) всегда должны быть люди, способные заменить специалиста, находящегося в отпуске, командировке, на больничном и при их увольнении. Наиболее сложная ситуация с взаимозаменяемостью обычно складывается на предприятиях с небольшим количеством ИТ специалистов, которые в виду разной специальности с трудом могут реально заменять друг друга.
Добиться реальной взаимозаменяемости весьма не просто, эта работа требует затрат как временных, так и, возможно, финансовых.
Руководству предприятия необходимо ввести эту работу в план ИТ службы в виде отдельного проекта, обозначив реальные сроки и обеспечив необходимыми финансовыми ресурсами – для обучения, как в специализированных учебных заведениях, так и самостоятельно.
Кроме того, взаимозаменяемость должна поддерживаться соответствующими графиками работы и отпусков сотрудников с учетом планов и программ, как производственной деятельности, так и обучения.
Понятно, что только после реализации проекта по взаимозаменяемости кадров и организации процесса постоянной ее поддержки, руководитель ИТ подразделения может нести гарантированную ответственность за непрерывность ИТ обеспечения бизнеса. В этой ситуации все права и обязанности по планированию отпусков и даже графика рабочего дня необходимо полностью возложить на начальника ИТ службы.
Следует обратить внимание на то, что сейчас на ИТ рынке появляются компании, предоставляющие своих специалистов заказчикам, как на короткий срок (единицы недель), так и на длительный – переводя информационные технологии заказчика на свое обслуживание с постоянным присутствием и работой специалистов подрядчика на территории заказчика. Такие компании могут взять на себя часть проблем по взаимозаменяемости.
4. Принцип команды единомышленников.
Достаточным объемом знаний для обеспечения нормального развития и сопровождения всего ИТ комплекса, действующего предприятия на сегодняшний день, один человек обладать не может. Однако все сотрудники ИТ подразделения в совокупности должны обладать достаточным для этого объемом знаний. Таким образом, становится понятным, что в ИТ подразделении современного предприятия должен происходить постоянный и интенсивный обмен знаниями между сотрудниками. Для этого в ИТ подразделениях должна преобладать открытая, творческая обстановка, стимулирующая и обеспечивающая свободный обмен информацией между сотрудниками. Т.е. должен быть реализован принцип «команды единомышленников», ибо, например, в случае неуважения, обмана, недоверия или при наличии интриг в подразделении, такой открытый обмен информацией будет просто невозможен.
Кстати, на уровне предприятий необходимо обеспечить ИТ подразделения не только формализованной технологией управления предприятием (это – то, что как раз и подлежит автоматизации), но и управленческой технологией, которая в состоянии постоянно обеспечивать постоянное соответствие описанных бизнес процессов жизненным реалиям даже в условиях их динамичного изменения. Эта технология носит общее название «организационно-функциональная самонастройка».
Вернемся же к теме персонала.
Создание и организация работы команды единомышленников представляет собой совершенно необходимое условие для успешного развития информационных технологий, и является длительной, сложной и тонкой психологической работой, которая должна проводиться при поддержке со стороны руководства предприятия и службы персонала.
Однако, надо иметь в виду, что обеспечение открытой и творческой обстановки необходимо, но недостаточно для реализации принципа команды единомышленников. Вторым условием для создания команды является формирование средств достижения членами команды своих личных локальных целей. В качестве таких средств руководством могут быть выбраны различные сочетания эффективного материального стимулирования (см. раздел 2), обеспечения возможности обучения и самообразования (на рабочем месте), возможности должностного роста, гибкий рабочий график, помощь в опубликовании статей и другие. В общем случае, для каждого члена ИТ команды должен быть сформирован индивидуальный мотивационный пакет. Часть составляющих такого пакета, как правило, формируется постепенно, самой жизнью, а часть необходимо специально выстраивать и отслеживать руководителю подразделения совместно со службой персонала и руководством предприятия. При этом хорошо бы никогда не забывать, что максимальной отдачи от специалистов можно добиться, создавая им комфортные, человеческие условия для работы и жизни, а минимальной – путем жесткого, безоговорочного диктата и неуважения к личности.
Какие же проблемы могут ожидать предприятие, на котором не уделяют должного внимания кадровой работе в ИТ подразделениях?
В худшем случае это проявится в быстрой потере управляемости бизнеса, воровству неверно учтенных материальных ценностей и плохо защищенной коммерческой информации. Конечный результат очевиден.
Качественная кадровая работа в ИТ подразделениях предприятий представляет собой серьезную работу по настройке сложнейшего социально-технологического механизма, который прямым образом влияет на темпы средне- и долгосрочного развития Вашего предприятия. То, что на краткосрочном интервале времени результатов можно и не увидеть, лишь усложняет эту и без того нетривиальную работу.
Становится понятным, что традиционный расчет на то, что с подбором грамотного руководителя ИТ подразделения все проблемы автоматизации решатся сами собой – ошибочен. Для решения этих проблем необходима еще и ежедневная, серьезная работа по выстраиванию всего комплекса производственных отношений, связанных с технологическим циклом не только собственно производства продукции или услуг, но и технологии управления этим производством, в том числе их иерархически нижний уровень – информационные технологии.
Оформляем взаимозаменяемость сотрудников: как всё сделать правильно
Взаимозаменяемость персонала — это принцип организации работы, предполагающий овладение работниками смежными функциями и профессиями. Разбираемся, что об этом нужно знать и как оформлять такую организацию работы правильно.
Для чего нужна взаимозаменяемость
Быстрое перераспределение обязанностей решает много проблем:
Потребность в передаче или перераспределении функций в организациях может появиться при увольнении сотрудников, во время их болезни, в период отпусков и так далее.
Обеспечение взаимозаменяемости сотрудников — это отдельный проект, в состав которого входит:
Как оформить взаимозаменяемость
Есть несколько способов оформить замещение отсутствующего сотрудника и обеспечить непрерывность исполнения его должностных обязанностей, в том числе с использованием взаимозаменяемости работников.
Это совмещение (расширение зоны обслуживания), временный перевод и временный прием.
При отсутствии постоянного работника, особенно внеплановом, важно не только правильно оформить замещающего работника или перераспределение функций. На некоторых видах работ потребуются наличие трудового договора, требуемая квалификация и оформленные допуски.
Например, для взаимозаменяемости сотрудников отдела кадров, ведущих кадровую документацию и трудовые книжки, одного обучения и горизонтальной ротации недостаточно.
У замещающего сотрудника должны быть оформлены:
Если приказ о временном назначении подписан, а допуск не оформлен, компании грозит административный штраф по ст. 5.27 КоАП РФ.
Для замещения временно отсутствующего сотрудника кадров, ведущего трудовые книжки, в зависимости от ситуации потребуется оформить следующие приказы:
Это традиционные распорядительные документы. Их подготовка не вызывает трудностей.
Для более оперативной взаимозаменяемости при ведении трудовых книжек подготовьте заранее:
ВНИМАНИЕ!
Завтра на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу