выполняется только то что контролируется
Контроль качества обслуживания клиентов
Создание эффективной системы клиентского сервиса требует великого терпения, кропотливой работы и больших эмоциональных вложений, но с экономической точки зрения и с позиции прогресса компании это точно оправдано.
Это возможно только в том случае, если компании удалось не только понять потребности своих клиентов, но и построить постоянно действующую систему поддержания необходимого уровня качества сервиса, отвечающего ожиданиям своих клиентов и даже превосходящего их.
Иными словами, высококачественный сервис – это результат хорошо отлаженной и согласованной совместной работы многих подразделений и контролируемой со стороны высшего менеджмента. Как известно, контроль является одной из важнейших функций менеджмента. Если хотите, чтобы персонал всегда обслуживал клиентов на самом высоком уровне, то постройте эффективную и понятную всем сотрудникам систему контроля качества обслуживания.
Что такое контроль качества обслуживания?
Существует расхожий тезис: «Выполняется только то, что контролируется», но воплощается в жизнь он так, как тот или иной руководитель трактует понятие контроля. Способы (методы) контроля весьма разнообразны: от периодического «вызова на ковер» и распекания за отсутствие нужного результата до непрерывного пристального внимания к действиям контролируемых сотрудников с постоянным поучением и подсказкой «как надо правильно работать».
По сути своей контроль – это всегда сравнение ожидаемого и фактического, идеального и реального, установленной нормы и ее текущего состояния. Отсюда, родился другой известный тезис: «Контролируется только то, что можно измерить».
Самый эффективный способ контроля – это сопоставление того, что Вы по факту наблюдаете в поведении персонала с тем, что желали бы видеть в идеале руководители и клиенты.
Следовательно, если речь идет о качестве обслуживания, то прежде чем его контролировать, необходимо четко сформулировать те поведенческие элементы (нормы), которые, по Вашему мнению, обязательно приведут к нужному результату – удовлетворенности клиента общением с компанией и ее персоналом.
Свод этих норм и правил называют Стандартом Обслуживания. Такой документ становится точкой отсчета, позволяя оценивать степень расхождения желаемого с действительным и увидеть направления требуемых изменений в работе сотрудников и других различных служб.
Наиболее распространенным методом оценки при этом является технология Тайный Покупатель, в рамках которой основным инструментом является специально разработанная анкета (чек-лист), в качестве параметров которой выступают нормы обслуживания, характеризующие качество данного процесса.
Соблюдение Стандарта часто приравнивается к качественному обслуживанию (к наивысшему уровню качества обслуживания). Однако, в наших исследованиях неоднократно возникали парадоксальные ситуации, когда высокий коэффициент соответствия Стандарту обслуживания сопровождался негативными субъективными отзывами тайных покупателей.
Анализ таких случаев, позволил нам предположить, что даже максимальное соблюдение прописанных (утвержденных) в компании норм обслуживания не гарантирует удовлетворенность клиента.
Взаимодействие потребителя с компанией и ее персоналом – сложный многогранный процесс, включающий множество объективных и субъективных составляющих, в результате действия которых и формируется то, что клиенты воспринимают как качество обслуживания.
Недаром, американский эксперт и известный гуру в области культуры сервиса Джон Шоул считал, что наиболее точное и всеобъемлющее определение – «Обслуживание — это то, что думают о нем ваши клиенты».
Получается, что контролировать качество обслуживания невозможно без регулярного получения данных об эмоциональном восприятии этого процесса от самих клиентов. В противном случае, мы получаем односторонний подход, ограниченный нашими представлениями, что «хорошо» для клиента, а это не всегда совпадает с реальностью.
В последнее время руководство коммерческих организаций все чаще сталкивается с тем, что разработанные и принятые в компании стандарты обслуживания, воспроизведенные персоналом в общении с покупателями, не делают клиента обязательно довольным и счастливым от контакта с компанией. И это происходит даже в тех случаях, когда персонал практически полностью выполняет все корпоративные нормы работы с клиентом на всех этапах продажи и постпродажного обслуживания.
Такие факты заставляют задуматься о том, что означает качественный сервис для сегодняшнего клиента: стремительно меняются условия и темп жизни, вслед за этим меняются потребности, ожидания и понимание, что такое хорошо/плохо для каждого человека.
Пытаясь поймать текущие тренды, компании проводят исследования, направленные на выявление предпочтений клиентов относительно содержания и качества услуг, товаров, разрабатывают маркетинговые акции и рекламный кампании. Но сегодня, в условиях перенасыщения схожими товарами и услугами, удержаться на рынке, сохранить свои позиции, увеличить объемы продаж, используя «старые» (прежние) методы и подходы к качеству обслуживания, становится все сложнее.
Клиентский сервис сегодня
Нельзя не учитывать также и тот факт, что сегодня покупатель (клиент) сильно изменился – активный, продвинутый пользователь Интернета – и для него реклама это хорошо, но не достаточно, маркетинговые акции – интересно, но уже не так привлекательно. Лучше и надежнее обсудить с единомышленниками все достоинства и недостатки тех или иных компаний, товаров, услуг; посоветоваться, узнать мнение в социальных сетях, на форумах; ведь им можно доверять, они уже имели аналогичный опыт, не обманут.
Более того, сегодня клиент покупает не столько товар и услугу, сколько Сервис. И сервис для клиента заключается не в том, что сотрудник ему улыбнулся или он быстро дозвонился до компании, а реальное решение возникших у него проблем и вопросов.
Иными словами, клиентский сервис в настоящий момент уже не является бонусом, который сопровождает продажу товара или услуг, а становится наиболее важной для клиента частью самого товара. Более того, клиентский сервис определяет направление развития бизнеса, поскольку проблемы, с которыми обращается клиент в компанию, порой не могут быть решены из-за того, что компания не располагает в данный момент (момент запроса от клиента) должным набором товаров или услуг, которые лежат в области его потребностей (интереса).
Качественный клиентский сервис возможен только при условии хорошо отлаженного механизма работы всех подразделений компании, простроенной системы отбора и обучения сотрудников, которые в состоянии не просто отработать усвоенные корпоративные нормы на всех этапах продаж, но и проявить находчивость, гибкость в работе с клиентами при решении их проблем, делая их таким образом лояльными «навсегда».
Эффективный клиентский сервис предполагает, что каждый сотрудник прекрасно понимает, что результат его работы – это результат работы в компании в целом и несет ответственность за каждого упущенного им клиента. Более того, каждый потерянный клиент – это один из достаточно важных критериев, который оценивается руководством, и является основанием для поощрений или взысканий.
Важной составляющей клиентского сервиса является психология отношений персонала с клиентами, т.е. правильно простроенные отношения на уровне осознанного сопереживания эмоциональному состоянию клиента. Понятно, что сотрудники, имеющие большой опыт работы в сфере обслуживания, поработавшие с разными психологическими типажами клиентов, разными проблемами и, что важно, являющиеся приверженцами своей компании, становятся настоящими профи, и способны решать практически все проблемы клиентов, формируя у них позитивные эмоции. Новичкам или сотрудникам, не имеющим достаточно опыта, сложнее завоевать клиентов, поэтому для их обучения может использоваться метод «коуча» – как наиболее эффективный с точки зрения оперативной передачи опыта «мастера». Именно мастер способен сформировать высокую мотивацию у «новичков» к восприятию каждого клиента как истинной ценности для компании.
Следует помнить, что помимо стандартов общения, которые могут заключаться в самых тривиальных мелочах, («улыбка, даже если вас не видят»), есть и ряд общих строгих принципов в своде правил для работы персонала. Например, обещаешь – выполняй: если пообещал заказать отсутствующую в данной торговой точке аналогичную вещь в другом магазине сети и позвонить клиенту, когда ее доставят в магазин по удобному для клиента адресу, выполняй. Давно известные истины, которые не стареют: всегда лучше не обещать, если не уверен, а еще лучше пообещать меньше, а сделать больше, это запомнится клиенту.
Главное, всегда нужно помнить: не стоит стремиться создать идеальный сервис – на это может не хватить ни сил, ни финансов, но нужно формировать отвечающую необходимым и достаточным стандартам систему, а затем выводить ее на новые уровни качества.
Как построить систему контроля в компании
Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно, и наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса…
Если вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений — нужно срочно что-то делать, поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях…
Мы лишь слегка затронем вопрос, который волнует каждого руководителя и который в значительной мере определяет успех любого бизнеса.
Если мы контролируем НЕ ТО:
Если мы контролируем НЕ ТАК:
Что такое контроль?
Контроль — это сравнение результатов и целей, настоящего и желаемого… Подобные определения наиболее распространены, но и наименее полезны в реальном бизнесе. Давайте попробуем взглянуть на контроль немного шире.
Зачем нужен контроль? Каковы его цели и задачи?
Результат зависит:
Таким образом, чтобы контролировать что-либо, нам важно владеть информацией не только о результате, но и о перечисленных выше факторах, которые на него влияют, а также обеспечивать, чтобы эти факторы способствовали его достижению.
Когда контролировать?
Контроль — это действия, предпринимаемые для того, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов. Если вы уверены в процессе, в том, что все наверняка будет так, как запланировано, можете контролировать только результаты. И лишь в редких случаях, когда результат вас не устраивает, предпринимайте определенные шаги. Если абсолютной уверенности в процессе нет, стоит контролировать что-то еще.
Контроль возможен:
Что выбрать: контроль на входе, в процессе или контроль на выходе?
Самый трудоемкий и дорогостоящий вариант контроля — это контроль в процессе (особенно если процесс сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении сложного блюда в ресторане, при производстве компьютера или автомобиля.
Творческие процессы (например, разработку программного обеспечения, маркетинговой стратегии, рекламного слогана или дизайна изделия, в конце концов, подготовку отчета или проведение переговоров с клиентом) вообще невозможно контролировать «в процессе». На наш взгляд, контроль в процессе имеет смысл лишь при использовании дорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).
Кто должен контролировать?
Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так — он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы (руководители) не уверены на 100% в заинтересованности исполнителя, то должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер — сам исполнитель!
Контроль — обратная связь
Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то «тенью» контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя). Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять (улучшать) свою работу.
Без такой обратной связи исполнитель не только не сможет ничего улучшить, но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к ней.
При предоставлении обратной связи нужно помнить, что она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал один умный человек, лидер — это торговец энтузиазмом.
Что нужно контролировать, а что нет?
Контролировать нужно все, что важно, учитывая при этом, что большая часть контроля выполняется непосредственным исполнителем (или командой исполнителей) и лишь наиболее значимое контролируется вышестоящими руководителями. Важно помнить: если руководитель не смог обеспечить достаточную степень заинтересованности сотрудника (что само по себе можно отнести к контролю на входе ) в результате, ему придется «латать дыры» при помощи дополнительного контроля.
Когда без контроля можно обойтись?
Можно ли контроль чем-нибудь заменить? Нужно ли это делать?
Почему мы говорим о системе контроля?
Вспомним наш принцип системности. Поскольку бизнес — это система, нельзя повлиять на результат, затронув лишь один из факторов. Бессмысленно заботиться о высоком качестве сырья и материалов, не обеспечивая (с помощью отбора и обучения) соответствующее качество персонала. Точно также бессмысленно контролировать всеми силами соблюдение технологии «в процессе», если не контролируется качество ресурсов, как говорится, garbage in — garbage out. Также бессмысленно контролировать лишь один из результатов (например, годовой или квартальный объем продаж компании или подразделения), если у бизнеса долгосрочные цели, для достижения которых важны уровень качества продукции и сервиса, удовлетворенность и лояльность клиентов, привлечение новых групп клиентов, текучесть персонала, уровень производственных затрат и т. п. Гораздо эффективнее создать систему показателей ( balanced scorecard ) на всех уровнях, по которым можно контролировать все важные аспекты бизнеса (в первую очередь это относится к «контролю на выходе»).
Система показателей результативности и эффективности бизнеса должна строиться по принципу организационной пирамиды: сверху — вниз. В первую очередь должны определяться наиболее важные показатели на уровне компании, после чего — на уровне подразделений, отделов, а потом — на уровне отдельных исполнителей.
Например, система показателей на уровне компании в гостиничном бизнесе может включать следующие показатели, которые должны измеряться раз в год (квартал, месяц или чаще, в зависимости от специфики компании):
На уровне подразделения (например, служба безопасности компании) система показателей может включать:
Показатели могут быть и другими, главное, чтобы они соответствовали тому, что важно для компании, использовались для постановки целей и периодического измерения прогресса в достижении этих целей (контроля).
И наконец, десять простых шагов по построению эффективной и результативной системы контроля :
Тест «Как у нас работает система контроля?»
Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из десяти вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов, ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, — отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!
Не забудьте сделать выводы из теста и применить их на практике. Именно с этой целью он был составлен.
Краткое знакомство с системой контроля закончено. Мы постарались обсудить некоторые наиболее важные вопросы практики контроля.