в чем же принципиальная разница между внешним контролем и самоконтролем
Разница между саморегуляцией и самоконтролем в бизнесе
Различия между саморегуляцией и самоконтролем становятся понятными на основе теории самоопределения Райана и Деки, которые различают четыре типа мотивации, существенно отличающихся по уровню переживаемой автономии. Неавтономные мотивы включают внешний контроль, когда это действие предпринято из-за желания избежать внешнего наказания (например, неодобрение) или для получения внешнего вознаграждения (например, похвалы) и действия, основанного на интроекции, в котором внешнее принуждение заменяется внутренним и индивидом действует под влиянием вины, тревоги, желания избежать такого рода негативных чувств. Действия, управляемые внешним контролем или интроекцией, являются самоконтролем, то есть контролем, основанным на принуждении. Устремления, обусловленные мотивацией, идентифицируемой с самим собой (чувство обоснованности цели) или интегрированной с самоудовлетворением, обеспечиваемым достижением цели, имеют автономный характер.
Действия, предпринимаемые на основе автономной мотивации, называются саморегуляцией. Изменение характера мотивации от того, когда человек не чувствует соответствия стандарта своим собственным потребностям, предпочтениям, ценностям, до такого, когда он явно испытывает такое соответствие, приводит к тому, что действие не только становится более стойким, но и приводит к более высоким достижениям, более креативным решениям, а полученные результаты способствуют улучшению благосостояния. Управление, ориентированное на самоконтроль, может привести к тому, что люди не будут работать для удовлетворения своих наиболее важных потребностей саморазвития, поэтому существует риск того, что могут появиться люди, которые не привязаны к своей работе и не в полной мере участвуют в ней.
Качества нельзя добиваться путем проверки, оно должно быть заложено в изделии
Это означает, что, во-первых, проект изделия должен соответствовать условиям потребления, во- вторых, процесс производства должен быть таким, чтобы наверняка предотвратить возможность появления продукции, не соответствующей НТД. Еще не так давно, желая выпускать высококачественную продукцию, производители все усилия направляли на то, чтобы создать надежный заслон, через который негодная продукция не смогла бы попасть к потребителю. Усилия ученых и конструкторов концентрировались на создании всевозможных автоматизированных высокопроизводительных средств контроля для того, чтобы вооружить ими службы ОТК. Совершенствовалась организация контроля, выделялись дополнительные людские ресурсы на создание межоперационного контроля. При этом исходили из того, что бездефектного изготовления быть не может, но зато можно выявить все дефекты. Практика работы передовых предприятий показала, что это неправильная посылка. Наоборот, выявить все дефекты невозможно, если они появились, но зато можно изготавливать продукцию с ничтожно малым количеством дефектов.
Почему невозможно выявить все дефекты?
Во-первых, есть дефекты, которые не обнаруживаются при сдаточных испытаниях. Например, если шлифовать валки из стали Х12М с превышением величины подачи, то на поверхности образуются микротрещины, обнаруживаемые только при увеличении. Со временем при эксплуатации эти микротрещины приведут к разрушению валков, и только тогда выяснится, что изделие было дефектным. Естественно, никакой сдаточный контроль эти дефекты не обнаружит.
Другой пример. При изготовлении радиоаппаратуры может быть некачественно выполнена пайка контактов, которая не приведет сразу к нарушению цепи, но со временем контакт может нарушиться. Любой производственник прекрасно знает, что далеко не каждое нарушение технологии может привести к увеличению количества забракованной продукции, отчего, кстати, у многих, не очень квалифицированных работников и создается иллюзия безвредности нарушения технологии. На самом же деле эти нарушения приводят к появлению скрытых дефектов, которые гораздо опаснее тем, что могут проявиться в самое неподходящее время.
Во-вторых, если даже дефекты по своей природе таковы, что легко обнаруживаются при контроле, то это не значит, что они все будут обнаружены. При той огромной производительности, которую имеют современные агрегаты, станки, поточные линии, работники ОТК вынуждены осматривать и замерять очень большое количество изделий. Работа эта монотонная и напряженная. В результате даже высококвалифицированные работники обязательно пропускают какое-то количество дефектов. Интересное исследование по установлению среднестатистического количества не обнаруженных при осмотре дефектов было проведено министерством обороны США. Выяснилось, что при изготовлении оборонной продукции даже опытные контролеры до 15% дефектов не обнаруживают. Примерно такие же пропорции имеются и в нашей практике, особенно в массовом производстве. Можно подсчитать, если уровень брака на предприятии составляет 0,6%, то почти наверняка 0,1% дефектных изделий попадает к потребителю даже при хорошей организации контроля. Применение выборочных статистических методов контроля повышает достоверность контроля, однако не исключает полностью проникновения брака, если он уже создан в производстве, к потребителю.
Причем, чем выше стабильность производственного процесса, т. е., чем ниже уровень дефективности, тем более вероятным становится пропуск дефектов контролерами ОТК. Представим себе две ситуации. Первая – уровень дефектности два процента. Контролеры в постоянном напряжении, чтобы не пропустить эти два дефектных изделия из ста. Они не расслабляясь, продолжают вести контроль. Вторая ситуация – уровень дефектности одна десятая процента, т. е. только одно изделие из тысячи может быть дефектным. Это становится настолько редким, бдительность настолько притупляется, что вероятность пропуска дефектов резко возрастает. Можно не заметить одно дефектное изделие из двадцати, проверенных в первом случае. И это будет пять процентов от всех имевшихся дефектов. Но если не заметить одно дефектное изделие из двадцати, проверенных во втором случае, то это будет сто процентов пропусков, так как оно одно и было. Поэтому, чем выше качество изготовления, тем больше вероятность пропуска изделий, т.е. контроль становиться менее результативным.
Самоконтрольбыл впервые сформулирован и реализован в нашей стране в 1955 г. в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции. Суть его заключается в том, что сами рабочие, изготовляющие продукцию, контролируют ее качество и предъявляют на проверку работникам ОТК только те изделия, которые считают годными. Если при проверке партии продукции работниками ОТК обнаруживается дефектное изделие, вся партия возвращается рабочему, предъявившему ее к сдаче.
При таком подходе к оценке результатов работы рабочий стремится вести технологический процесс так, чтобы предотвратить появление дефектных изделий. Квалифицированный работник, как показал опыт применения Саратовской системы на многих предприятиях страны, может годами работать, не допуская ни одного случая предъявления на контроль бракованной продукции. Впоследствии метод самоконтроля был использован в американской системе «нуль дефектов». В 1962 г. в корпорации «Мартин-Мариетта» по методу самоконтроля была изготовлена система, состоявшая из 25 тыс. деталей. В результате высококачественного изготовления система была собрана за одни сутки вместо девяноста, полагавшихся по регламенту. Этот впечатляющий результат послужил основанием для быстрого распространения идеи самоконтроля не только в США, но и в других развитых капиталистических странах. Комплекс мероприятий, ядром которого был самоконтроль, получил название программы «нуль дефектов». Оказалось, что при той же технологии, при том же оборудовании можно резко повысить качество изготовления, если изготовитель сам будет заинтересован в качестве созданной им продукции. В чем же принципиальная разница между внешним контролем и самоконтролем?
Во-первых, при самоконтроле ускоряется обратная связь. Работник, постоянно сам контролирующий результаты, быстрее устанавливает их зависимость от параметров технологического процесса. Внедрение идеи самоконтроля повлекло за собой создание целого комплекса измерительных средств, встроенных в технологический процесс, что позволило проводить точные замеры без существенных затрат времени. Если раньше рабочий узнавал о неудовлетворительном результате после того, как уже сделал в неправильном режиме несколько изделий (а иногда и тысячи), то при встроенных средствах измерений он наверняка избавляется от этой опасности.
Во-вторых, при самоконтроле работник меньше склонен работать в рискованных режимах. Ведь в тех случаях, когда обнаружение одного дефектного изделия в партии приводило к забракованию только этого изделия, риск был меньше по сравнению с тем, когда из-за одного дефектного изделия возвращалась вся партия. Опытный специалист чаще всего прекрасно знает, как сделать хорошую продукцию, но такая бездефектная работа зачастую связана с дополнительными затратами времени, повышенным вниманием. Если вероятность того, что какое-то количество изделий окажется негодным, его не очень страшит, то появляется соблазн отступить от этого более трудного режима. В дальнейшем мы подробнее остановимся на том, как добиться, чтобы рабочий считал совершенно недопустимым изготовление плохой продукции.
В-третьих, как уже отмечалось ранее, далеко не все дефекты можно увидеть при внешнем контроле. Скрытые дефекты, обусловленные нарушением технологии, могут быть предотвращены только внедрением самоконтроля.
Дата добавления: 2015-01-05 ; просмотров: 8 | Нарушение авторских прав
Управление качеством продукции
Автор: Пользователь скрыл имя, 17 Февраля 2013 в 11:48, дипломная работа
Описание работы
В новых рыночных условиях хозяйствования предприятия несут полную ответственность за результаты своей работы. Это требует от них адекватного изменения в подготовке кадров.
Основная цель производства состоит в обеспечении потребителя необходимой ему продукцией (услугами) в заданные сроки, заданного качества и комплектации, с минимальными затратами для производителя. При решении этой задачи в условиях рыночной коньюктуры во главу угла ставиться потребитель.
Работа содержит 1 файл
основная часть.docx
Участие в разработке договоров на поставку готовой продукции потребителям и закупки предприятием сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий в части качества и гарантийных обязательств.
Разъяснение и доведение до работников ОТК положений и принципов Политики руководства предприятия в области качества и обеспечение ее выполнения.
2.5.3. Связь с потребителем.
Предприятие поддерживает постоянную связь с потребителями по следующим вопросам и следующими методами:
Для сбора информации о продукции и удовлетворенности потребителей на предприятии используются все виды связи с потребителями, в том числе электронная почта и Интернет, ведение непосредственных контактов и переговоров при личных встречах, телефонная и почтовая связь
Все поступающие замечания, рекламации и предложения потребителей оперативно анализируются и в минимально возможные сроки принимаются необходимые меры по устранению несоответствий.
2.5.4. Управление несоответствующей продукцией.
Деятельность по управлению несоответствующей продукцией заключается в том, чтобы предотвратить поставку потребителю продукции, не отвечающей установленным требованием.
Описание процедуры управления несоответствующей продукцией приведено в [15].
Управление несоответствующей продукцией включает:
Для изоляции несоответствующей продукции в подразделениях выделены определенные места (идентифицированные красной краской) или изоляторы брака.
Оценка несоответствий заключается в определении причин и виновников возникновения несоответствий продукции.
Для использования несоответствующей продукции (с исправлением или без исправления) с отступлением от установленных требований оформляется карточка временных отступлений от требований технической документации.
Анализ причин несоответствий в зависимости от их типа проводится на заседаниях постоянно действующей комиссии по качеству. По результатам анализа разрабатываются корректирующие мероприятия.
2.5.5. Структура управления качеством.
Управление качеством на предприятии осуществляется на трех уровнях.
На первом уровне управлением качества занимаются начальники участков технического контроля и инженера по качеству, которые подчиняются начальнику ОТК и отвечают за:
На втором уровне – начальник ОТК, который подчиняется Генеральному директору. Начальник ОТК имеет 2-х заместителей и контролирует качество работы всех участков отдела.
Генеральный директор (3-й уровень) координирует руководство качеством предприятия.
Он стимулирует непрерывное улучшение всех видов работ и всех процессов на предприятии, во всех аспектах и на всех уровнях.
На основе изучения работ ведущих специалистов по качеству и управлению персоналом 9, а также опыта передовых отечественных и зарубежных предприятий выведены следующие принципы которые повышают эффективность управление качеством
3.1. Опережение требований потребителя к качеству продукции
Лет 20-25 назад полное удовлетворение сегодняшних требований потребителя признавалось современным подходом к проблеме качества. Но невиданное ускорение НТП привело к тому, что требования потребителя начали стремительно изменяться. Поэтому ориентация в управлении качеством на сегодняшние требования даже самого передового потребителя недопустима. Необходимо либо совместно с потребителем определить его будущие требования, либо самому изготовителю научиться их прогнозировать.
Реальность такого подхода подтверждается как отечественным, так и зарубежным опытом. Станки с ЧПУ, обрабатывающие центры в машиностроении появились не в ответ на требования потребителей, а как предложение изготовителей станков.
В основе этого принципа лежит понимание того, что изготовитель гораздо больше, чем потребитель, знает о возможностях усовершенствования своей продукции, и он должен так изучить условия ее применения, чтобы определить, какие из потенциальных возможностей будут полезны потребителю. Реализация принципа опережения требований потребителя позволила Японии потеснить США в производстве и сбыте таких исконно американских видов продукции, как легковые автомобили, электроника, станки. Японцы добились превосходства в качестве продукции по ряду причин. Самым важным было то, что вместо американского «чуткого реагирования на запросы потребителя», они руководствовались принципом «открывать новые полезные для потребителя свойства».
Блестящий опыт опережения требований потребителя имеется в практике советской (теперь российской) оборонной промышленности. Она создала такие образцы оборонной техники, которые на десятилетия опережали зарубежные аналоги.
3.2. Качество должно быть заложено в изделие
Это означает, что проект изделия должен соответствовать условиям потребления, а процесс производства быть таким, чтобы наверняка предотвратить возможность появления продукции, не соответствующей НТД. Не так давно изготовители исходили из предположения, что бездефектного изготовления быть не может, но зато можно выявить все дефекты. Практика работы передовых предприятий показала, что это неправильная посылка. Наоборот, выявить все имеющиеся дефекты невозможно, но можно изготавливать продукцию с ничтожно малым количеством дефектов.
Почему невозможно выявить все дефекты?
Во-первых, есть дефекты, которые не обнаруживаются при сдаточных испытаниях. Например, при изготовлении стартера может быть некачественно выполнена пайка контактов, которая сразу не приведет к нарушению цепи, но со временем контакт может нарушиться. Любой производственник знает, что далеко не каждое нарушение технологии может привести к увеличению количества забракованной продукции, отчего, кстати, у многих создается иллюзия безвредности нарушения технологии. На самом деле эти нарушения приводят к появлению скрытых дефектов, которые гораздо опаснее, поскольку могут проявиться в самое неподходящее время.
Во-вторых, если даже дефекты по своей природе таковы, что легко обнаруживаются при контроле, это не значит, что они все будут обнаружены. Интересное исследование по установлению среднестатистического количества не обнаруженных при осмотре дефектов было проведено министерством обороны США. Выяснилось, что при изготовлении оборонной продукции даже опытные контролеры до 15% дефектов не обнаруживают. Примерно такие же пропорции имеются и в нашей практике, особенно в массовом производстве. Можно подсчитать, если уровень брака на предприятии составляет 0,6%, то почти наверняка 0,1% дефектных изделий попадает к потребителю даже при хорошей организации контроля. Применение выборочных статистических методов контроля повышает достоверность контроля, однако не исключает полностью поступление брака к потребителю.
Причем, чем выше стабильность производительного труда, тем более вероятным становится пропуск дефектов контролерами ОТК. Представим себе две ситуации. Первая — уровень дефектности 2%. Контролеры постоянно напряжены, чтобы не пропустить эти два дефектных изделия из ста. Вторая ситуация — уровень дефектности 0,1%, т. е. только одно изделие из тысячи: может быть дефектным. События становятся настолько редкими, бдительность настолько притупляется, что вероятность пропуска дефектов резко возрастает. Можно не заметить одно дефектное изделие из двадцати проверенных в первом случае, И это будут 5% ото всех имевшихся дефектов. Но если не заметить одно дефектное изделие из двадцати проверенных во втором случае, то это будут 100% пропусков, так как оно одно и было. Поэтому, чем выше качество изготовления, тем больше вероятность пропуска изделий, т. е. контроль, становится менее результативным.
Единственный путь избавить потребителя от брака — не создавать его. Возможно ли это? Возможно, если вести процесс, строго соблюдая технологию, применяя методы статистического регулирования технологических процессов и внедряя самоконтроль. Достигнутые в лучшей мировой практике по целому ряду видов продукции уровни дефектности (два-три дефекта на миллион изделий) подтверждают правильность данного принципа.
3.3. Самоконтроль как главная форма оценки качества продукции
Этот принцип был впервые сформулирован и реализован в нашей стране в 1955 г. в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции. Суть его заключается в том, что сами рабочие, изготовляющие продукцию, контролируют ее качество и предъявляют на проверку работникам ОТК только те изделия, которые считают годными. Если при проверке партии продукции работники ОТК обнаруживают дефектное изделие, вся партия возвращается рабочему, предъявившему ее к сдаче.
При таком подходе рабочий стремится вести технологически й процесс так, чтобы предотвратить появление дефектных изделий. Квалифицированный работник, как показал опыт применения Саратовской системы на многих предприятиях страны, может годами работать, не допуская ни одного случая предъявления на контроль бракованной продукции.
Впоследствии метод самоконтроля был использован в американской системе «нуль дефектов». Оказалось, что при той же технологии, при том же оборудовании можно резко повысить качество изготовления, если изготовитель сам заинтересован в качестве созданной им продукции. В чем же принципиальная разница между внешним контролем и самоконтролем?
Во-первых, при самоконтроле ускоряется обратная связь. Внедрение идеи самоконтроля повлекло за собой создание целого комплекса измерительных средств, встроенных в технологический процесс, что позволило производить точные замеры без больших затрат времени. Если раньше рабочий узнавал о неудовлетворительном результате после того, как уже сделал в неправильном режиме несколько изделий (а иногда и тысячи), то при встроенных средствах измерений он избавляется от этой опасности.
Во-вторых, при самоконтроле работник меньше склонен работать в рискованных режимах. Ведь в тех случаях, когда обнаружение одного дефектного изделия в партии приводило к забракованию только этого изделия, риск был меньше по сравнению с тем, когда из-за одного дефектного изделия возвращалась вся партия.
В-третьих, далеко не все дефекты можно увидеть при внешнем контроле. Скрытые дефекты, обусловленные нарушением технологии, могут быть предотвращены только внедрением самоконтроля.
Статистические методы
Сегодня общепризнанно, что невозможно обеспечить предотвращение появления дефектной продукции без применения статистических методов регулирования производственного процесса, так же как невозможно без статистических методов обеспечить достоверный контроль качества продукции. Статистическое регулирование технологических процессов — это корректирование значений параметров технологического процесса по результатам выборочного контроля производимой продукции, осуществляемое для технологического обеспечения требуемого уровня се качества.
Применение методов математической статистики позволяет точно установить, с какой периодичностью надо контролировать параметры изделия, сколько изделий надо проконтролировать и какие коррективы внести в процесс. В любом процессе есть допустимые отклонения показателей свойств продукции. Дилемма состоит в том, что если держаться далеко от допустимых границ, приходится тратить дополнительные средства на регулирование, замену инструмента и так далее, а если подходить близко к допустимым границам, то возникает опасность брака. Использование методов математической статистики позволяет находиться на таком удалении от опасной границы, чтобы с заданной вероятностью избежать образования брака. Японцы, достигшие по целому ряду видов продукции уровня дефектности 0,0001-0,0005%, связывают это с применением статистических методов.
Статистический приемочный контроль — это выборочный контроль качества продукции, основанный на применении методов математической статистики, для проверки ее соответствия установленным образцам. Статистический приемочный контроль позволяет очень тщательно проверить свойства небольшого количества отобранных для контроля изделий и по результатам проверки дать научно обоснованное заключение о качестве всей партии. Вероятность ошибки, то есть вероятность попадания дефектных изделий в принятые партии, заранее оговаривается нормативными документами. Статистический приемочный контроль применим не только для проверки готовой продукции, но и на промежуточных стадиях как межоперационный контроль.
Контроль и самоконтроль в профессиональной деятельности
И начинаем мы с ответа на первую часть: «Что такое контроль?». Во время своих семинаров я часто задаю этот вопрос аудиториям руководителей. Вы себе не представляете, насколько редко я слышу ответы, которые бы меня устраивали, ответы, которые бы описывали суть процесса контроля. А суть процесса в том, что это сравнение.
Это сравнение:
Если у нас нет целей, инструкций, указаний и технологических карт, можем ли мы контролировать? Если руководитель идет к подчиненным или вызывает их для контроля, а у него нет параметров для измерения и сравнения, то это не контроль, это что-то другое, у чего нет названия. Если параметры, которые начальник предъявляет к результатам или работе подчиненных, не доведены заранее до подчиненных, то подчиненные не понимают, что хочет от них начальник при очередном контроле. Если параметры для контроля разные при каждом контроле, то отношение подчиненных к начальнику может быть не очень (или совсем не) позитивным.
Плановый контроль мы осуществляем по заранее определенным плану и методам. При этом и план, и методы заранее известны подчиненным. Это контроль дискретен, т. е. не осуществляется непрерывно и постоянно.
Постоянный контроль осуществляется непрерывно по заранее определенным показателям и определенными заранее методами. Постоянный контроль дороже дискретного по затратам ресурсов на него. Поэтому постоянный контроль уместен там, где идут важные процессы, особенно те, которые могут привести к серьезным потерям или несут угрозы серьезных несчастных случаев или катастроф.
Вторая классификация контроля относится к его объему. С этой точки зрения контроль бывает:
Внутренний контроль осуществляется силами организации. При этом могут быть задействованы внутренние контролеры. К ним относятся служба внутреннего аудита, служба инженера по технике безопасности, отдел труда и заработной платы и др.
Внешний контроль осуществляется внешними независимыми контролерами. Они могу быть из государственных (разного рода надзоры, например) или из коммерческих (аудиторские компании, например) организаций.
В дополнение к вышесказанному можно разделять контроль на контроль процессов и контроль результатов.
Контроль процессов осуществляется путем сравнения технологических процессов с инструкциями и технологическими картами. Контроль результатов осуществляется путем сравнения результатов труда с ранее установленными целями.
Основные составляющие самодисциплины:
1. самоорганизация (организация своей деятельности). Если представить идеальную картинку, то сотрудник, получая задачу от руководства, самостоятельно разрабатывает план ее решения с наименьшими потерями времени и трудозатрат. Он подходит творчески к любой работе, стремясь превратить даже повседневные дела в источник вдохновения и совершенствования в своей профессии. Управление такими сотрудниками сводится к четкому распределению задач и обработке полученных результатов.
2. самовоспитание (формирование приоритетных качеств). У каждой профессии есть ряд особенностей, работать с которыми удобнее, если у сотрудника определенные качества более развиты чем прочие. Так, например, для бухгалтера больше важна точность, чем коммуникабельность, в отличии от специалиста по работе с клиентами или рекрутера, где картина прямо противоположная.
3. саморегуляция (поддержание внутреннего равновесия). Каждая работа время от времени подкидывает ситуации, где психологическое напряжение переходит границу и выплескивает в рабочие конфликты. Сотрудник, стремящийся к саморегуляции, менее конфликтен, он ищет пути решения конфликтных ситуаций без участия или провоцирования. Лучше всего это описывает анекдот:
— Как вы расслабляетесь?
— А я не напрягаюсь…
4. самоконтроль (оценка и корректирование своей деятельности). При развитом самоконтроле сотрудник превращается сам для себя и в руководителя и в подчиненного: он производит регулярный анализ своей деятельности, стремясь достичь максимальной выгоды за минимальное время. В европейской модели это называется «работать по Парето» (20% времени приносят 80% прибыли), где время, затраченное не на получение дохода, отсекается.
5. выбор целей в жизни и в работы. «Какой солдат не мечтает стать генералом» Если сотрудник наметил себе карьерную цель, то уровень качества его работы стремительно повышается. Ведь он приходит не для того, что «отсидеть» положенные 8 часов, а в конце месяца получить зарплату: его цель – как можно быстрее довести навыки до совершенства, чтобы шагнуть на новую ступень.
6. планирование времени. Это тайм-менеджмент. О нем я буду писать много и отдельно.
7. информационный поиск. Стремление к новым знаниям, овладение новыми технологиями и мониторинг рынка своей отрасли позволяет специалисту постоянно расти в профессионально плане.
8. рационализация мышления;
9. самообразование. По данным статистики, большее число слушателей курсов и семинаров составляют руководители среднего звена и высший менеджмент. Те, кто знает о дороге наверх, стремятся идти только вперед. А сотрудник, приносящий в свою работу новую технологию, самостоятельно апробирующий ее и получающий результаты, фактически выполняет работу руководства, в обязанности которого входит оптимизация технологии работы сотрудников и повышение прибыли компании.
10. технология здоровья (сохранение и укрепление здоровья как первоосновы высокой трудоспособности и полноценной жизни).
Предполагая, что внутренний мир человека нерасторжимо связан с его профессиональной успешностью, японцы включают сюда также и стремление к совершенству внутреннего мира, добавляя:
И в качестве рекомендаций: