в чем заключается согласованность цели
Согласованные цели
Как предоставить нужное и получить важное
Что такое согласованные цели, когда и для чего они нужны
Есть такой интересный феномен — «согласованные цели». Известно, что он без специальных усилий способен приводить организации к росту эффективности решения корпоративных задач, сотрудников – к динамичному профессиональному развитию, а потребителей – к необъяснимой приверженности конечному продукту. Так что же представляет собой этот таинственный феномен? Если очень просто, то согласованные цели – это набор разных задач, которые решают разные люди для достижения одной (главной) цели.
Когда согласованные цели особенно нужны?
Когда есть какая-то важная, значимая цель, которую невозможно достичь в одиночку, и разные люди, группы или целые организации объединяют свои усилия для ее реализации.
Когда есть целый набор первостепенных задач, без решения которых невозможно успешно продвинуться к намеченной цели, и разные специалисты или профессиональные сообщества объединяют свои усилия для их совместного решения.
В том и другом случае образуется некоторое деловое сообщество, внутри которого принимаются следующие условные обозначения целей:
Можно видеть, что в таком деловом сообществе все цели (главные, подчиненные, корпоративные, индивидуальные) оказываются:
Деловое сообщество, в котором консолидированная работа различных людей над решением разных задач приводит к одному общему (главному, центральному, генеральному) результату, будем называть «командой».
Примеры генеральных целей деловых сообществ
Пример 1:
…увеличение объемов поставок грузовых автомобилей, расширение дилерской сети во всех регионах России…
Пример 2:
…обеспечение российского рынка купли-продажи готового бизнеса современным и эффективным брокерским обслуживанием…
Пример 3:
…повседневная безукоризненная уборка жилых и офисных помещений в городе N…
Пример 4:
…надежное и качественное решение логистических задач клиентов…
Чем четче обозначена генеральная цель конкретного делового сообщества, тем легче понять:
Примеры профессиональных целей специалистов
Пример 1:
…обучение работе в программах 1С; настройка, обновление, консультирование по предметной части…
Пример 2:
…обеспечение качественного звучания на концертах…
Пример 3:
…создание, оптимизация, поддержка и продвижение сайтов…
Пример 4:
…установка стационарных офисных перегородок…
Пример 5:
…увеличение клиентской базы компании – производителя медицинского оборудования…
(Другие варианты профессиональных целей можете посмотреть здесь).
Внимательно присмотритесь к примерам и сами увидите главное. Чем четче обозначена профессиональная цель конкретного специалиста, тем легче понять:
Согласованные цели: в чем секрет эффективной работы
Итак, согласованные цели могут:
Остается выяснить, каким образом согласованные цели повышают динамику профессионального развития специалистов.
Представьте, что вы лично заинтересованы в том, чтобы в своей работе получить какой-то результат, однако в данный момент ваши профессиональные знания, умения, навыки и т.д. недостаточны для того, чтобы качественно выполнить необходимую для этого работу. А результат нужен именно этот, лично вам и, что называется «позарез». Что будете делать?
Скорее всего, как и многие другие в такой ситуации, начнете активно добирать недостающий ресурс – искать нужную информацию, того, кто может дать дельный совет, научить выполнять необходимые операции и т.п.
Ничего подобного не будет делать только тот, кому безразлично содержание его работы и качество получаемых результатов. Безразличие человека к своей работе возникает, если настоящая цель его профессиональной деятельности не соответствует той задаче, решение которой «приписано» занимаемому им рабочему месту – не согласована с ней.
Это не значит, что несогласованная цель обязательно «плохая». Она просто «из другой оперы». Например, если Красную шапочку, для которой важно отнести пирожки своей бабушке, поставить на место Элли в сказку о волшебнике изумрудного города, то можно всерьез озадачиться вопросом — как скоро вернется домой Тотошка,… если вообще вернется… Но разве Красная шапочка злой и коварный герой? Да нет, просто ее мало волнует, что там с Тотошкой происходит — у нее бабушка болеет…
А давайте сделаем так, как принято сегодня во многих организациях – изменим мотивировку Красной шапочки. Расскажем ей о героических буднях окружающих ее персонажей, о значении морали, скрытой в незнакомой для нее сказке, или пригрозим, что если она не будет качественно справляться с ролью Элли, то мудрый Гудвин лишит ее и сердца, и мозгов, и она никогда больше не увидит свою бабушку. Но мы-то с вами прекрасно понимаем, что как бы не суетилась воодушевленная или перепуганная Красная шапочка, никогда ей не справиться с ролью Элли лучше самой Элли. Точно так же вряд ли кто-то справится с ролью Красной шапочки лучше самой Красной шапочки.
К сожалению, в реальной жизни определенности бывает меньше, чем в сказках. Сегодня не каждый специалист может четко обозначить свою профессиональную цель и в соответствии с ней найти свою «родную» организацию или свое «родное» рабочее место. Гораздо чаще он оказывается «в не своей тарелке», испытывая «непонятно откуда возникающую» внутреннюю неудовлетворенность, «необъяснимую» неприязнь со стороны коллег и т.п. Точно так же не каждая организация может четко оформить свои настоящие корпоративные цели и задачи, лишаясь возможности отыскать действительно ценных для себя сотрудников. Поэтому зачастую руководству достается участь режиссера, у которого актеры делают «все что угодно, только не то, что нужно», а потребители оказываются недовольны качеством конечного продукта и неопределенностью происходящего.
Как сказал один мудрый человек, «истина до такой степени проста, что за нее даже обидно». На самом деле тайна согласованных целей никогда не была тайной. Пусть не всегда осознанно, но многие специалисты достигли профессионального успеха, благодаря своей склонности ко всему настоящему, реальному, натуральному. Знаете, в чем состоит самый большой «секрет» при согласовании целей? Не поверите — в том, чтобы сбить наносное, добраться до настоящего и очень коротко изложить найденное. Попробуйте четко обозначить свою настоящую профессиональную цель. Вы удивитесь как много полезного она вам подскажет. Согласуйте профессиональные и корпоративные цели и вы удивитесь темпам и качеству своего профессионального развития.
О том, что является профессиональной целью и что ею не является, можно узнать здесь.
Как согласовать индивидуальную профессиональную цель с целями организации, читайте здесь.
Подсказки о том, как можно ее «вычислить», даны: здесь… здесь… и здесь….
Электронная библиотека
Договоренность как форма согласования целей.
На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.
Согласование целей по горизонтали — это достижение договоренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Согласование целей в организации по горизонтали
Существуют три подхода к решению данной проблемы.
1) Руководитель может авторитарным образом установить место и роль каждого из указанных подразделений в общей цели. В этом случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как желание подразделения не нарушать стабильность своей работы в противовес проведению в ней существенных изменений.
2) Руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т. п.), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью.
3) Руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации.
Согласование цели по вертикали (рис. 4.5) включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами.
Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелью другой.
Цели общества достаточно широки и разнообразны — от поддержания обороноспособности до охраны окружающей среды, защиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и ясно определиться, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими давление на организацию. Широко известна постоянная борьба между центральной и местной властью, между законодательной и исполнительной за право влиять на цели предприятия. Известно также, что по-разному им видятся цели предприятий, имеющих общенациональное значение или местное значение. Аналогично расходятся позиции властных структур в отношении целей государственных и частных предприятий.
Рис. 4.5. Согласование целей в организации по вертикали
Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различные отношения к собственности, чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.
Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп.
Срочно?
Закажи у профессионала, через форму заявки
8 (800) 100-77-13 с 7.00 до 22.00
Каскадирование стратегии: распространение целей по всей компании
Хорошая стратегия подразумевает согласованность целей и и интерпретации на все уровня компании. В рамка модели ССП эта согласованность достигается за счет каскадирования. В этой статье я использую несколько примеров каскадирования для демонстрации лучши практик и типичны ошибок.
Что такое каскадирование?
Мы обсудили нюансы каскадирования стратегий в Уроке 5 бесплатного курса по стратегическому планированию. Вы можете посмотреть видео урока ниже:
» alt=»»>
Каскадирование или согласование
Позднее авторы модели ССП перешли от термина «каскадирование» (подразумевает распространение стратегии сверу вниз, что не всегда представляется лучшим сценарием) к термину «согласование«.
Как «согласование», так и «каскадирование» имеют отношение к обсуждению стратегии и её целей.
Благодаря этому обсуждению бизнес-подразделения приодят к пониманию своей роли в реализации стратегии.
Практика каскадирования ССП и согласования стратегии
Рассмотрим простой пример, чтобы понять, как работает согласование (каскадирование) стратегии, какие принципы имеют значение, и где наодятся основные подводные камни. Сегодня любая компания обладает собственным сайтом, поэтому мы поговорим об обсуждении присутствия компании онлайн, клиентского опыта и сайта.
Перенос целей уровня 1 на уровень 2
Стратегическая карта исполнительного директора содержит цель Предоставление клиентам лучши продуктов и услуг (см. клиентскую перспективу на карте). Представьте обсуждение способов достижения этой цели, происодящее между директором и маркетинговым отделом.
Маркетологи предлагают Построение и представление бренда в онлайн-пространстве (см. систему показателей уровня 2) для передачи клиентам информации об отличны продукта, которые производит компания.
Очевидно то, как связаны цели: Построение и представление бренда в онлайн-пространстве (уровнь 2) будет способствовать достижению цели уровня 1 Предоставление клиентам лучши продуктов и услуг из ССП директора.
В этом случае мы можем установить жесткую связь по индикаторам. Я создал «Импортированный индикатор» для Предоставления клиентам лучши продуктов и услуг (узнать больше о каскадировании в BSC Designer).
Импортированный индикатор Построение и представление бренда является показателем действия в контексте цели Предоставление клиентам лучши продуктов и услуг (зелёный цвет на стратегической карте), а её производительность (76.7%) расчитывается в системе показателей маркетинга.
Стрелка направо сообщает о том, что индикатор был импортирован из другой системы показателей.
Перенос целей уровня 2 на уровень 3
Теперь давайте рассмотрим систему показателей маркетинга. Общая цель Построение и представление бренда нуждается в конкретизации. В этом случае отдел маркетинга проводит внутреннее совещание. Сотрудники ищут способы достижения цели.
Для достижения этой цели некоторые члены команды (сотрудники, занимающиеся сайтом) предлагают сфокусироваться на присутствии в онлайн-пространстве.
В ССП уровня 3 (вы найдёте её ниже) помещается цель Создание интересного контента. Эта цель согласуется с Построением и представлением бренда уровня 2 (система показателей маркетинга).
Мы вновь можем соединить эти цели посредством индикаторов.
Я переключаюсь на систему показателей уровня 2 и создаю импортированный индикатор для цели Построение и представление бренда. Этот индикатор получает данные из цели Создание интересного контента системы показателей уровня 3.
В контексте цели Построение и представление бренда индикатор Создание интересного контента является показателем действия, способствующим достижению цели (число 39,11 на скриншоте выше).
Уровень 3 – система показателей команды поддержки сайта
Наконец, команда поддержки сайта может создать собственную систему показателей и согласовать свои цели с целями всей организации. Команда может использовать стратегическую карту для добавления на свой уровень дополнительны целей, например, Поиска интересны целей или Написания материалов по интересным темам.
Производительность целей рассчитывается при помощи показателей результата (серые линии). Эти данные превращаются в цель Создание интересного контента, которая в конечном итоге окажется на ССП уровня 2.
Изучив стратегическую карту уровня 3 (скриншот справа), вы можете заметить, что производительность результата инициатив Интервью с потребителями и Тренинг по копирайтингу превращается с производительность действия соответствующи целей внутренней перспективы.
Согласование ССП уровня 3 с ССП уровня 2
Хорошей идеей является распространение цели Контроль затрат на маркетинг на уровень 3. Команда поддержки сайта (система показателей 3 уровня) будет косвенно влиять на достижение цели посредством маркетинговой ССП уровня 2. Я переключаюсь на систему показателей уровня 3 и добавляю в цель Снижение стоимости одного потенциального клиента новый импортированный элемент. Индикатор Затраты на привлечение клиентов (COCA), происодящий из ССП уровня 2, является показателем результата в контексте цели Снижение стоимости одного потенциального клиента.
Резюме последовательности действий
Я собираюсь ещё раз кратко рассмотреть связь между производительностью в система показателей на разны уровня. Чтобы лучше понять тему, я рекомендую прочесть эту часть статьи Система показателей 101, в которой рассматривается связь индикаторов действия и результата в системе показателей.
После подготовки все ССП вернёмся от системы показателей уровня 3 к системе уровня 1.
Уровень 3
Некоторые цели перспективы обучения и роста уровня 3 способствуют решению задач внутренней перспективы. Цели внутренней перспективы способствуют повышению производительности действия цели Создание интересного контента.
Таким образом, производительность результата цели Создание интересного контента (87.5%) способствует достижению целей системы показателей уровня 2. В ССП уровня 2 мы вновь можем видеть Создание интересного контента, при этом значение (87.5%) переносится из системы показателей уровня 3. Владелец ССП уровня 2 не имеет прямого контроля над значениями целей (они берутся из системы уровня 3), однако он может решить, является ли показатель индикатором результата или действия. В контексте цели Построение и представление целей:
Среди прочего, импортированный показатель Создание интересного контента способствует повышению производительности действия цели Построение и представление бренда.
Цель уровня 3 Создание интересного контента способствует решению задачи уровня 2 Построение и представление бренда. Построение и представление бренда способствует повышению производительности цели Контроль расодов на маркетинг.
Затраты на привлечение клиентов (COCA) — показатель результата для цели Контроль расодов на маркетинг. Мы импортируем её из ССП уровня 2 в цель Сокращение расодов на одного потенциального покупателя уровня 1.
Цели должны определяться командой, а не назначаться сверу
Изучив стратегическую карту уровня 3, вы поймёте, что большинство её целей было определено командой:
И лишь некоторые из ни были назначены сверу:
Финансовые цели теряют значение
Можно заметить, что каскадирование целей финансовой перспективы из уровня 2 на уровень 3 было проведено формально.
Очевидно, интересный контент привлечёт новы посетителей, зашедши из поисковы систем, тем самым сократив затраты на приобретение клиентов. Однако подобная логика в большей степени является напоминанием о финансовом значении эти целей, чем отсылкой к конкретным финансовым результатам.
Причинно-следственные связи очень важны
Наиболее важным является то, что мы соранили причинно-следственную связь между целями на разны уровня. Без неё стратегическая карта следующего уровня потеряет смысл и, следовательно, достижение согласованности между соответствующими целями станет невозможным.
Примером плоого согласования стратегии является стремление маркетологов к созданию потрясающего сайта вместо решения задач на основе a/b-тестирования и таки показателей, как время на сайте, скорректированный индекс отказов, %, и т.д.
Текущая стратегическая карта позволяет нам легко проследить логику, связывающую цели высшего уровня и индивидуальные задачи, и наоборот.
Это не список дел
Стратегическая карта (особенно на уровне 3) не должна стать списком дел. Она должна содержать важнейшие цели, в то время как детали должны быть включены в сопровождающую документацию (я включил и в инициативы) и планы действий. Например:
Остаются важные цели, не нанесённые на карту
Благодаря правильно организованному обсуждению стратегии большинство важны тем не ускользнут от вашего внимания. Однако это не даёт вам гарантию того, что вы сможете учесть все важные аспекты с первой попытки рассмотрения стратегии.
Например, маркетологи могут предложить удалить плоой или устаревший контент. Это орошая цель, и она имеет логическую связь с задачей «Создание интересного контента» уровня 3.
Прямой контроль и отчетность по KPI НЕ являются результатами каскадирования
Менеджеры могут использовать системы показателей и каскадировать и по всем уровням компании по множеству причин. Лучшим пододом является использование ССП для согласования стратегии, как было описано в этой статье.
Нередко мы видим системы показателей, каскадированные на нижний уровень с целью составления отчётов (и даже прямого контроля). Идея заключается в том, что ССП высшего уровня будет собирать значения систем низши уровней, а затем представлять требуемую информацию заинтересованным сторонам.
KPI (операционная) и стратегическая системы показателей едва ли можно объединить, если только мы не говорим о бизнес-подразделения, копирующи родительскую стратегию, например, если модель организации распространяется на регионы, и те следуют стратегии, не адаптируя ее к местному рынку.
Вовлечение все сотрудников посредством краткой презентации стратегии
Осуществление каскадирования не означает, что стратегическая карта будет принята на все уровня. Одним из способов повышения шансов на вовлечение сотрудников является проведение кратки презентации стратегии. Для этой цели я рекомендую формат «Печа-Куча».
Согласованы ли разные презентации стратегии между собой или кажется, что люди говорят о разны компания?
Печа-Куча — это стиль презентаций, пришедший к нам из Японии. У вас есть лишь 20 слайдов, каждый из которы демонстрируется в течение 20 секунд. Возможно, этот формат способен уничтожить скучные презентации в PowerPoint.
Стратегия организации – комплексный продукт, поэтому каждая команда должна сделать презентацию собственной части стратегии. Несколько полезны советов для создания орошей презентации:
Если вы не знаете, с чего начать составление презентации, обратите внимание на этот шаблон.
Шаблон презентации стратегии
Обратите внимание: не будучи ни списком неободимы требований, ни стандартом, которому неободимо следовать, этот шаблон является лишь примером того, как может выглядеть презентация.
Пробовали ли вы этот стиль презентации? Поделитесь своим опытом и выводами в комментария!
Часто задаваемые вопросы
На сайте bscdesigner.ru мы стараемся взаимодействовать с клиентами посредством опросов и пулов. Далее вы найдёте несколько типичны вопросов о каскадировании.
Можете ли вы показать примеры каскадирования?
Да, в этой статье вы найдёте примеры каскадирования ССП различны компаний.
Как на практике реализуется каскадирование?
Имеет ли смысл ССП на нижни уровня?
Чтобы ответить на этот вопрос, приведу цитату из интервью с Джеймсом Крилманом, независимым консультантом по ССП:
«Система показателей может быть использована на большинстве уровней: от корпоративного до уровня отделов. Важным является вопрос: «Какую ценность имеет ССП на этом уровне? Как она сможет повысить производительность?» Существует немало ороши примеров ССП на функциональном уровне (HR, финансы и т.д.)». Полный текст интервью вы найдёте здесь.
Является ли каскадирование видом делегирования?
Несмотря на то, что множество практик являются общими для каскадирования и делегирования, пододы являются разными. Главное различие состоит в том, что каскадирование стратегии принимает в расчет причинно-следственную связь (между перспективами и уровнями).
Как каскадировать цели и количественные показатели?
В этой статье я объяснил, как каскадировать бизнес-цели. Каскадирование показателей имеет смысл, когда более низкие уровни являются масштабируемыми копиями системы показателей высшего уровня. Как правило, в этом случае речь идет о каскадировании системы KPI.
Как согласовать KPI с бизнес-целями разны уровней?
Правильным пододом является первоначальное определение целей, и лишь после этого – пододящи способов и отслеживания. В этом случае контекст бизнеса имеет большее значение, чем KPI.
Почему системы показателей кажутся поожими, отя создавшие и организации отличаются?
Стратегические карты уровня 1 поожи, потому что они основываются на трё общи стратегия. В процессе каскадирования и обсуждения дискуссии становится очевидно, что ССП уровней 2 и 3 в гораздо большей степени зависят от опыта команды.
Как сообщить и передать всю стратегию?
Это делается посредством каскадирования, описанного в статье. Суть заключается не в передаче стратегии конкретному сотруднику по почте, но в должном обсуждении того, как конкретные отделы могут способствовать её реализации.
Как убедиться в том, что вся команда управления одинаково интерпретирует стратегию?
Стратегия никогда не будет трактоваться абсолютно одинаково. У маркетингового отдела никогда не будет той же перспективы, что и у исполнительного директора; исполнительный директор никогда не узнает все деталей маркетинга, имеющи значение для стратегии. Суть состоит в создании основы для обсуждения, которая позволит маркетологам не только выполнять работу, но и понимать её контекст. В этой статье объясняется, как можно создать контекст с помощью каскадирования.
Что делать, если лидеры не отят делиться стратегией со всей организацией?
Для обеспечения высокой производительности в долгосрочной перспективе, неободимо объяснить цели команде и найти способы и достижения. Любая организация должна использовать этот подод или найти другой способ обсуждения стратегии. Даже если стратегию невозможно разделить, на линейном уровне существует шанс определить, какие стратегические цели стоят за работой конкретного сотрудника.
Лидер должен сравнить риски «изолированного мышления» (Изолированное мышление: в чем заключается проблема и как её решить) с возможными преимуществами сообщения стратегии всей организации. В результате, может быть выбрана пододящая форма стратегической карты с адекватным уровнем детализации.
Каскадирование в BSC Designer
Примеры систем показателей (уровень 1, уровень 2 и уровень 3) для этой статьи были созданы при помощи BSC Designer Online. В соответствующем разделе руководства пользователя вы найдёте видеоинструкцию:
Основные выводы
Практикуете ли вы каскадирование/согласование ССП в своей компании? Поделитесь своими результатами и выводами в комментария.
Список литературы
Недавно один из наши клиентов попросил посоветовать орошую книгу по каскадированию/согласованию. Чтобы собрать различные рекомендации и точки зрения, я создал обсуждение в LinkedIn. Если вы отите углубить свои знания по этой теме, ознакомьтесь с тремя лучшими книгами: