в чем заключается искусство руководителя
Правила успешного руководителя
Руководитель – это человек, который не просто является лидером и руководит группой людей, но человек, обладающий особыми качествами, знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему грамотно организовывать работу находящихся в его подчинении людей, и достигать поставленных перед собой задач и целей. Но, помимо этого, руководитель должен применять к своей работе некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции. И сегодня мы поговорим на тему того, какими же правилами должен руководствоваться в своей деятельности успешный руководитель.
Руководитель – тот человек, кто постоянно общается с людьми. Умение выстраивать контакт с каждым человеком – не просто правило, которого нужно придерживаться, это необходимость, без которого руководитель не будет успешным. На онлайн-программе «Лучшие техники коммуникации» вы научитесь лучше взаимодействовать с людьми. Вы узнаете и сможете применять в своей жизни 72 лучшие коммуникативные техники, которые мы собрали из десятков книг и тренингов.
Правила успешного руководителя
Ниже мы предлагаем вашему вниманию дюжину универсальных правил для любого руководителя, который стремится к успеху и высоким результатам:
И в заключении лишь добавим, что успешный руководитель не должен ограничивать свои действия только постановкой задач, выдвижением требований и контролем качества выполнения работы. Он должен быть творцом в деле создания эффективной команды, должен быть вдохновителем и главной мотивирующей силой для всех своих людей. По этой причине в спектр его задач должно входить и создание почвы для развития, и работа над построением эффективной системы коммуникации, и деятельность по актуализации способностей каждого сотрудника.
КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ: Естественно, быть хорошим и успешным руководителем может быть сложно, ведь лидерство – это, в первую очередь, работа с людьми. Но чтобы работать с людьми, нужно иметь представление об индивидуальном подходе к каждому из них, видеть их особенности и уникальность. Но как можно разобраться в ком-то, если не знаешь себя самого? Скорее всего, сделать это будет очень трудно, поэтому изначально нужно узнать себя. И сегодня у вас есть прекрасная возможность сделать это, причём на это не нужно будет тратить много времени, перечитывать уйму сложной литературы и бесконечно разбираться в себе. Мы предлагаем вам пройти наш авторский систематизированный курс по самопознанию, который расскажет вам и о ваших лидерских способностях, и о способностях в командной работе, и об индивидуальных качествах и преимуществах, и даст много другой, не менее интересной и важной информации. Так что не теряйте времени даром и начинайте познавать себя – курс вы найдёте по этой ссылке.
Мы желаем вам успехов в прохождении курса и желания стать, в первую очередь, успешным руководителем для самого себя!
10 качеств эффективного руководителя
Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.
В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.
1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением
Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.
Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.
2. Продуктивен и ориентирован на результат
Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.
Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.
Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.
Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.
3. Отличается хорошими коммуникационными способностями
Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.
Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.
Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.
4. Отмечает потенциал других людей
В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.
Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.
Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.
5. Не игнорирует команду
Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.
Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.
Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.
6. Уверенно принимает решения
Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.
Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.
Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.
Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.
7. Обладает позитивным мышлением
Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.
Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.
Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.
8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты
Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.
Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.
9. Демонстрирует ответственность
Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.
Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.
10. Проявляет эмпатию
Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.
Это образ мышления, который позволяет лидерам:
Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.
Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?
Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Искусство быть начальником
Вы несколько месяцев или лет отработали на должности исполнителя. Всегда стремились делать свою работу на “отлично”. Вы великолепно исполняли свои обязанности, знали все нюансы своей работы. Показали прекрасные результаты. В фирме по достоинству оценили Ваши заслуги и предложили повышение. Предложили должность руководителя.
И вот Вы – НАЧАЛЬНИК.
Вы чувствуете подъем, энтузиазм. Вы искренне хотите, чтобы Ваши подчиненные показали прекрасные результаты, поэтому делитесь с ними своим опытом. Но вдруг обнаруживаете, что подчиненные воспринимают Вашу заботу, как вмешательство в их работу, они считают, что Вы недооцениваете их, вмешиваетесь и мешаете. Они начинают закрываться, уходят от общения.
Руководство ставит Вашему подразделению задачу, и Вы понимаете, что лучше и быстрее Вас эту задачу не сделает никто. Поэтому принимаете решение, что лучше самому все сделать, чем целый час объяснять своему подчиненному, что нужно сделать, а потом еще и переделывать то, что он “наваял”.
Вам начинает поступать масса входящей информации и масса запросов на предоставление информации от подчиненных, Ваших руководителей, руководителей смежных подразделений, клиентов.? И в какой-то момент обнаруживается, что информации скопилось столько, что Вы уже никогда не сможете ее переработать. А информация и запросы все равно продолжают поступать.
Вы работаете с 9 утра до 9 вечера, но это не спасает Вас. Все равно все не успеть. Ситуация начинает выходить из-под контроля.
Более опытные руководители смежных подразделений, друзья, руководители и даже подчиненные начинают давать Вам умные советы. Но Вы, вместо благодарности, испытываете только раздражение. Накапливается усталость, все начинает валиться из рук. Запас энергии иссякает под непосильным бременем. Усталость переходит в стресс, который сменяется состоянием полного изнеможения.
Знакомая последовательность событий?
Существуют 3 способа реагирования на подобные ситуации:
Тактика Страуса
Он прячет голову в песок. Все идет, как идет. Все хорошо. Я не один такой. Это случается со всеми, значит, ничего страшного не происходит. Все само собой разрешится, все перемелется. Он стремится переложить большую часть работы и ответственность на заместителей и толковых подчиненных.
А сам уходит с головой в “общественно-полезную” работу, предпочитает “рабочие” тусовки реальной работе, или переключается на домашние заботы.
Такой начальник часто говорит о том, что люди большую часть времени проводят на работе и, большую часть энергии, времени и внимания направляет на организацию всевозможных праздников и культурных мероприятий: “Чтобы люди шли на работу, как на праздник!”
Или, другой тип “страуса”, почти все свое рабочее время уделяет расширению связей, увеличению контактов. Он постоянно в поиске, в офис забегает лишь спросить, как дела. Такой начальник передает свои контакты (часто бесполезные) подчиненным и требует отчета о том, как проведена работа именно с этим клиентом.
Оба типа “страусов” при этом мало интересует, как все-таки реально обстоят дела в подразделении в целом.
Тактика дятла
Он продолжает долбить. Работает теперь с 8 утра до 10 вечера плюс выходные. И считает, что если сегодня он поработает больше, то завтра нагрузка будет меньше. Но завтра все повторяется.
Такой начальник любит вмешиваться во все дела. Постоянно дергает людей ненужными вопросами, отчетами, совещаниями.
Его работа больше похожа на Броуновское движение, суету и хаос, чем на планомерное движение к выбранной цели.
Его девиз: “Качество работы оценивается количеством выжатого пота. ” Все вокруг должны выкладываться на 200%, “жить на работе”.
При этом реальный результат подобной “работы” часто стремится к “0”.
Тактика совы
Разумный начальник садится и думает?
Думает о том, как с наименьшими усилиями и затратами получить максимальный результат. Как сделать так, чтобы и задача компании решалась максимально эффективно, и чтобы люди ходили на работу, как на праздник.
“Мотивация персонала”.Оба слова запрещены в компании Артемия Лебедева: “У нас нет замотивированного персонала…”.
Но, в “Студии Артемия Лебедева” работают люди, которым интересно работать.
Артемий принципиально против того, чтобы пытаться замотивировать человека, которому изначально не интересно. Нужно просто сразу брать людей, увлеченных своим делом. Если это бухучет – тогда тех, кого “прёт от цифр”. Если юриспруденция – тех, кто жизнь отдаст за возможность копаться в юридических формулировках.
Такие люди есть, и найти их очень просто. Нужно только задаться именно этой целью, а не “мотивацией персонала”.
Например, для того, чтобы искать таких людей, Лебедев рекламирует свою компанию, как место, где “гнобят людей, где им не доплачивают и заставляют тяжело работать”. Поэтому люди, которые хотят получать большую зарплату, к нему даже не идут. А идут люди, которым очень интересно работать.
Таким образом, хотя “мотивация персонала” – запрещенное словосочетание, цель мотивации достигнута: люди хотят работать.
История знает очень много “сов”.
Например, Генри Форд, который первым использовал разделение труда и конвейерную сборку автомобилей. Что позволило в несколько раз снизить цену на автомобиль и, следовательно, сделать автомобиль доступным для среднего класса, серийным. А Форду заработать много денег.
При этом зарплата рабочих на фабриках Генри Форда была самой высокой в отрасли! Что обеспечивало ему постоянный приток рабочей силы.
Еще одна “сова” придумала делить клиентов (рынки) на сегменты, выбирать целевые сегменты и концентрировать ресурсы фирмы в определенных сегментах, что позволило получать больший результат при тех же усилиях.
Один руководитель повесил на двери своего кабинета надпись: “Не приносите мне проблемы, приносите мне решения!” Только благодаря этой надписи у него высвободилось около четверти рабочего времени.
Эйзенхауэр поделил все дела на важные и срочные, что позволило ему расставлять приоритеты в работе. Он понимал, какие дела он должен делать сам, какие дела можно поручить помощникам, и от каких дел можно отказаться вообще.
Возможно, и Вы знаете людей, которые имеют дар собрать вокруг себя дружный коллектив, поставить ему задачу, мотивировать и организовать работу людей. При этом они имеют массу времени для того, чтобы заниматься еще какими-то делами, находить новые направления бизнеса, вести активную общественную жизнь. И не смотря ни на что, остаются бодрыми и веселыми.
О таких людях часто говорят, что они искусные руководители.
Существует отрасль знания, которая коллекционирует опыт успешных руководителей и сводит его в систему. Это МВА (Master of Business Administration).
Сейчас довольно много спорят, нужен ли МВА, есть ли от него польза? Звучат аргументы, что МВА придумали “на Западе”. Поэтому он хорош “там, у них”, а в России свои особенности. В общем, как в русской поговорке, только в зеркальном исполнении: “Что немцу хорошо, то русскому смерть”.
Да конечно, есть особенности в любой стране. Но где бы человек ни жил, он все равно остается человеком. А искусство быть руководителем – это искусство управлять людьми.
Можно, конечно, набивать шишки и учиться на собственном опыте, изобретать велосипед. Но зачем такие жертвы?
Как пример, мне очень помог раздел МВА “Системное мышление”, который учит структурировать собственные мысли с помощью рисунков и схем, а также принцип “одна картинка заменяет тысячу слов”.
У меня “родился” следующий рисунок.
С такими вот комментариями для подчиненных:
Начните с простых вещей. Выявите самые существенные “пробелы” в Вашей деятельности, подумайте о том, что больше всего мешает Вашей работе, изменения в каких областях дадут наибольший эффект.
Подберите тренинги, которые позволят “закрыть” самые “белые пятна” в Вашей деятельности. И начните учиться.
Сейчас существуют тренинги, которые предоставляют выборочно некоторые инструменты МВА. Преимущество тренингов в том, что они дают не только знания, но и позволяют научиться использовать реальные инструменты в своей повседневной работе.
Основа Вашей успешности – Ваша индивидуальность, Ваш жизненный опыт. Обучение, тренинги предоставляют в Ваше распоряжение инструменты, творческое использование которых, позволяет расширить диапазон задач, которые Вы можете решать.
Почувствуйте себя мудрой “совой”. И станьте не только искусным начальником в офисе, но и начальником собственной жизни.
В чем заключается искусство руководителя
39 ответов на горячие вопросы об отношениях.
Четкие практические рекомендации.
Ценные бонусы + Скайп-консультация в подарок.
Видеокурс
Пошаговый видеокурс «Как стать слабой: Как стать женщиной, о которой мужчина мечтает заботиться?»
Что значит стать «слабой» для мужчины?
Как быть, если из отношений уходят внимание и забота?
О какой женщине мужчина мечтает заботиться?
Статистика
Статей на сайте: 607
Стили руководства (искусство управлять людьми)
Тот излишне самолюбив, этот пассивен и апатичен. Одного не увлекает данная работа, другой вообще откровенный лодырь. А эти всегда работали хорошо, но вдруг почему-то «испортились».
Но результаты при этом всегда однозначны: конфликты, срывы сроков, некачественная работа, унылое отсиживание рабочих часов, текучесть кадров.
Итак, что в настоящее время чаще всего понимается под стилем управления коллективом?
В стиле – этой весьма емкой характеристике личности руководителя – находят отражение достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества.
В литературе по теории и практике управления коллективом мы находим весьма широкий спектр стилей современного руководителя. Дадим им краткую характеристику.
Коллегиальный. Для руководителя, которому характерен этот стиль, главной установкой является: «Надо посоветоваться с коллективом». Последним словом в данном случае будет то, как и что решит коллектив. Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки. Суть их особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального обсуждения, часто выносятся на коллективное обсуждение.
Авральный. Это стиль спешки и компанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность руководителя мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком стиле руководства с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.
Либеральный. Этот стиль часто не без основания еще называют и попустительским. При таком стиле руководства коллектив как бы «плывет по воле волн». Подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего руководителя. При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Но либеральный стиль опасен тем, что он характеризует руководителя как беспринципного и не делового.
Регламентирующий, или его можно также назвать контролирующий. Для этого стиля, в противоположность либеральному, характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль из блага превращаются в бедствие. Постоянная регламентация и контроль в коллективе создают нервозную обстановку.
Перестроечный. У руководителя этого стиля всегда масса идей и проектов. Он постоянно видоизменяет цели, задачи работы подразделений. Организация такого руководителя постоянно находится как бы в состоянии налаживания дел. При несомненном достоинстве и благих намерениях руководителя усовершенствовать работу его организации часто перестройка осуществляется ради перестройки.
Консервативный. Это стиль руководителя, который во главу угла ставит незыблемость традиций и раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. При, казалось бы, очевидном негативном характере данного стиля в нем есть и некоторые положительные элементы. Он несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.
Дипломатический. Руководитель этого стиля слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения часто превращается в демагогию. Руководитель дипломатического стиля часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно исходя из складывающейся ситуации.
Документальный. Руководитель этого стиля придает исключительно большое значение документам, письменным распоряжениям и как следствие скатывается к «бумаготворчеству». Тратя много сил и времени на подготовку различного рода документов и справок, такой руководитель стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, на непосредственное руководство коллективом. Позитивным моментом в этом стиле является тот факт, что у такого руководителя документы, различного рода планы и отчеты, деловая переписка всегда находятся в должном порядке.
Лидерский. Стиль характеризуется тем, что руководитель увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он глубоко верит и в возможность решения которых ему удается убедить, если не всех, то большинство членов коллектива. Лидер уверен в себе и в реальности выполнения тех планов, программ, которые он выдвигает. Он, как правило, обладает оптимизмом и проявляет его в решении тех проблем, которые стоят перед коллективом. Если лидер к тому же имеет высокий уровень творческих способностей, то он становится творческим руководителем коллектива. К недостаткам лидерского типа следует отнести то, что лидер часто пренебрегает административными средствами руководства коллективом, и это, как правило, приводит к тому, что не все резервные возможности коллектива и особенно инициативных членов коллектива остаются использованными.
Административный. Стиль характерен для руководителей, которые строго следуют всем указаниям, распоряжениям, которые идут сверху и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Руководитель-администратор способен настоять на своем, преодолеть сопротивление «инакомыслящих», используя свое административное давление. Худший вариант административного стиля характеризуется административным манипулированием, комбинированием «дел», «разрешением конфликтных ситуаций», источником которых часто является не кто иной, как сам руководитель-администратор. Возможно, к некоторым позитивным элементам этого стиля руководства коллективом следует отнести то, что он владеет знанием механизма административного управления организацией, знанием должностных инструкций и прочих атрибутов власти.
Главная черта эффективного руководства – гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.
Для творческого стиля управления в высшей степени характерно варьирование стилей в зависимости от новизны и самого характера возникающей управленческой проблемы.
Действительно, если коллектив только формируется, то авторитарный подход к делу на первых этапах работы даст больше, чем коллегиальный. И наоборот, чем выше уровень сформированности коллектива, тем более эффективным будет коллегиальный стиль в его руководстве. О современном, творческом, в своей основе диалектическом стиле управления коллективом можно было бы написать целую книгу. Ограничимся, однако, перечнем наиболее значимых умений руководителя, которые в большей мере характеризуют его способность мыслить диалектически и творчески:
1. Мыслить широко, масштабно, системно и комплексно, видя одновременно развитие своей организации на большую перспективу, не упуская сиюминутных дел и задач.
2. Быть демократичным и коллегиальным, поощряя творческую инициативу своих подчиненных, но одновременно и авторитарным с демагогами и лодырями.
3. Быть готовым к риску, который базируется на взвешенном анализе возникающей проблемы, способным не только полагаться на интуицию и практический опыт, но и на зрелый научно обоснованный расчет.
4. Быть добрым и деликатным, но не добреньким, масштабным с точки зрения социальных запросов людей, но одновременно требовательным, когда это касается качества работы и дисциплины труда в коллективе.
5. В решении вновь возникающих задач опираться на научный подход, передовой опыт, знать и изучать не только причины удач, но тщательно анализировать причины поражений.
6. Умело и грамотно применять в своей повседневной деятельности следующие управленческие принципы:
1. Диагноз и оценка микроситуации.
2. Планирование (долгосрочное, краткосрочное и оперативное).
3. Ориентация и диагностика текущей микроситуации.
4. Выработка и принятие решений.
5. Построение программы действий.
6. Организация передачи решений на исполнение.
7. Контроль, оценка и коррекция текущих и конечных результатов.
Принятие решений означает, прежде всего, разрешение проблемной ситуации, которая лежит у истоков этого узлового механизма психологии управления.
Психология рассматривает проблемную ситуацию в контексте интеллектуальной деятельности человека. Эта ситуация собственно инициирует процессы мышления человека. Она представляет собой такое взаимодействие человека как субъекта мышления и объекта, при котором возникает противоречие между имеющимися знаниями и способами действия на основе потребности в новых знаниях о внешних условиях и актуальных элементах среды. Далеко не всякая ситуация является проблемной. Последняя предполагает или включает следующие компоненты:
— познавательную потребность, и в том аспекте проблемная ситуация – это состояние субъекта;
— интеллектуальные возможности;
— неизвестные знания или проблему-задачу. Именно сочетание этих трех компонентов отличает проблемную ситуацию от других вариантов познавательных ситуаций. Выделяют три варианта таких ситуаций:
1) когда человек знает, что он знает; в этом случае нет проблем, нет и необходимости в мышлении;
2) когда он не знает, что он не знает; в этом случае можно говорить о будущих научных проблемах, которые еще не встали перед человеком;
3) когда он знает, что он не знает; в этом случае он имеет дело с подлинно проблемной ситуацией. Одна из ее особенностей и состоит в том, что человек может, опираясь на свои резервы, вычленить задачу или проблему и найти ее решение. Принять решение в управлении означает еще и сформулировать цель, поставить теперь эту задачу для субъекта исполнения, дать общее направление и наметить программу действий, открытую для коррекции.
Принятие решений в ряде случаев приобретает специфические признаки в зависимости от вида проблемной ситуации и условий управленческой деятельности. Различают три вида проблемных ситуаций:
1. Детерминированные. Это ситуации, в которых события и явления увязаны линейной причинно-следственной связью (самый простой пример: если солнце садится, скоро будет темно).
2. Вероятностные. Это ситуации, в которых наступление того или иного события, проявление свойства может осуществиться с той или другой степенью вероятности (например: падающая монета или кубик с цифрами).
3. Стратегические. Это ситуации, в которых определенное явление может или должно произойти в отдаленном будущем (например: выполнение годового плана, получение диплома, защита диссертации и т. д.).
В реальной жизни все эти виды ситуаций могут переплетаться между собой на оси времени и событий и определяют движение управленческой информации в разных конкретных циклах и стадиях. Управленческие решения могут различаться по ряду признаков. На их основе составляются варианты классификации решений. Составим одну из них по следующим признакам:
1) по степени охвата и сложности объекта;
2) по длительности времени, в течение которого действует принятое решение. В этой связи решения могут быть кратковременные, или оперативные, и долговременные. Можно говорить о том, что особенности поставленных целей обусловливают тактические и стратегические ориентиры управления;
3) по значению, месту и роли решения в жизни общества. Одни решения затрагивают коренные проблемы всего общества (пример: передача власти органам самоуправления), другие затрагивают отдельные стороны каких-либо сфер жизни регионов или подразделений;
4) по объему и направленности решений. Одни формируют общую цель, другие могут быть более конкретными и детализированными;
5) по степени директивности выполнения. В этом измерении решения могут варьировать от строго обязательных до советов и пожеланий.
Любое управленческое решение в процессе его выработки, принятия и передачи к исполнению должно отвечать некоторым важным требованиям, которые необходимо учитывать руководителям.
Выделим основные. Прежде всего, управленческое решение должно быть объективно и научно обоснованно. В этой связи давайте вспомним о строгости формирования информационной модели ситуаций, на уровне которой движение мысли начинает подчиняться сугубо интеллектуальным действиям ее переработки. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации.
При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию решения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может привести к «эффекту бумеранга», который бьет субъекта, принявшего решение.
Культура управленческого труда формирует еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сроки исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставления в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности.
Культура диалога отрицает псевдокультуру монолога в управленческих отношениях, предполагает обязательное соблюдение этих требований. Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени, или шаги, этого процесса:
1) постановка цели решения;
2) установление критериев решения;
3) разделение критериев;
4) выработка альтернатив;
5) сравнение альтернатив;
6) определение риска;
7) оценка риска;
8) принятие решения.
Остановимся на их краткой характеристике.
Так, первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.
По мнению зарубежных специалистов, при постановке цели решения каждый руководитель должен ответить на три вопроса:
1. Какой выбор я пытаюсь сделать?
2. Почему эти решения необходимы?
3. Каким было последнее решение?
Убедившись в том, что решение принимается в нужной зоне, можно приступить к процессу выбора решения и установить критерии решения. Критерии решения исходят из полученных результатов. Они и составляют основу выбора. Главный вопрос заключается в следующем: «Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?». Это второй шаг в рамках данной функции.
В ситуации группового решения все лица могут иметь возможности сформулировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы каждый руководитель осмысливал ситуации и требования к прилагаемому решению не только с позиций тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статуса, но и шире – с позиций общего результата.
Шаг третий – это разделение выделенных и сформулированных критериев на «жесткие» и «мягкие», то есть обязательные и желательные. С позиций дифференцированного набора критериев проводится выработка вариантов решения или альтернатив. В этом процессе и состоит четвертый шаг, или ступень, принятия решения. Пятый шаг заключается в сравнении этих наработанных альтернатив. Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составленных критериев.
Однако в анализе альтернатив важно определить и спрогнозировать степень риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эта процедура основана на двух главных источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второй источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается учесть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация.
Чтобы современные руководители обрели культуру оправданного риска, они должны заполучить соответствующую свободу действий с высоким индексом самостоятельности. Без нее голая теория остается имитацией стилей плавания на берегу.
А без этих изменений в структуре управления реформа в нашем государстве останется политическим фарсом над законами самоорганизации на новом витке цивилизации.
Исследования, проведенные психологами, выявили, что поведение руководителей в ситуациях с различными вариантами исхода обнаруживает широкий размах индивидуальных различий. Отмечается пять наиболее характерных типов поведения.
Первая из групп испытуемых показала относительно низкую гибкость мышления, привязанность к привычной информации. Во второй группе проявилась склонность принимать решение и строить поведение в русле ожидаемого хода событий вопреки их реальному развитию. Третья группа, наоборот, сравнительно быстро отказалась от первоначальных намерений при их диссонансах с динамикой реальных событий и пыталась адекватно изменить свои решения. Четвертая группа обнаруживала эффект «флюгера». Она часто меняла свое решение в жесткой зависимости от случайных изменений ситуации и потоков информации. Пятая группа, наоборот, жестко следовала принятой программе поведения и исключала какую-либо коррекцию с учетом новой информации.
Стиль поведения руководителя обнаруживает психологическую фактуру и при организации передачи решения на исполнение. Выработка и принятие решения не могут исключать ошибки. Ошибки в управлении дорого стоят и могут возникать в силу различных причин. Однако плохо, когда они становятся следствием устойчиво неадекватного стиля в принятии решений. Каждому руководителю следует развивать социальную рефлексию и сохранять открытым такой функциональный компонент «Я-концепции», как «зеркальное Я». Именно он обеспечивает открытость личности и позволяет видеть, как реагируют подчиненные на принятые решения, не терять из поля зрения экономические и организационные последствия управленческих решений.
Эффективность принятых решений определяется двояко. С одной стороны, насколько они адекватны объективному положению дел и динамике ситуации. С другой стороны, эффективность обусловлена тем, как реагируют на решения субъекты исполнения.
Источник: Морозов А.В. Деловая психология
Просмотров: 18317
Понравился проект и хотите отблагодарить?
Просто поделитесь с друзьями, кликнув по кнопкам социальных сетей!
Тот излишне самолюбив, этот пассивен и апатичен. Одного не увлекает данная работа, другой вообще откровенный лодырь. А эти всегда работали хорошо, но вдруг почему-то «испортились».
Вам также может быть интересно:
Будьте в курсе. Присоединяйтесь к нашему сообществу!