в чем заключается эффективность деятельности коммерческого банка

Финансовая сфера

Повышение эффективности деятельности банка: основные принципы и направления

Текст: Александр Пятков,
Старший менеджер, KPMG

Текст: Александр Пятков,
Старший менеджер, KPMG

От «Кто виноват?» к «Что делать?»

Уже много сказано о причинах произошедших явлений на финансовых рынках. Ответ на один из основополагающих вопросов русской интеллигенции «Кто виноват?» каждый может найти в широком диапазоне высказываемых мнений исходя из собственных представлений о реальности и уровне финансовой грамотности. Тем временем настал момент искать ответ на вопрос «Что делать?»

Несмотря на различие проблем, с которыми сталкиваются компании как финансового, так и реального сектора, ответ на этот вопрос сводится к одному решению — повышать эффективность бизнеса. Одним из важных элементов этого процесса является программа сокращения затрат, которая особенно востребована после периода бурного роста, когда эффективностью часто жертвуют ради двузначных показателей роста, а заработанная прибыль покрывает издержки, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала.

Показатель cost/income по регионам, %

В настоящее время мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который «гоняет кровь» по всей экономике и зарабатывает значительную прибыль (например, В США последние пять лет финансовый сектор зарабатывал до 40% всей «корпоративной» прибыли), превращаются на ближайшие три–пять лет в классический «центр затрат». Таким образом, главной оценкой работы банков на период до 2012 года будет исключительно их эффективность, способность работать и развиваться при минимальных издержках. Но первое, что надо сделать уже сейчас и как можно быстрее, — это разобраться с «наследством бурного роста».

Обычным явлением для западных банков стали программы по сокращению затрат, рассчитанные на один-два года, цель которых — повысить доходность операций на стабильном, но слабо растущем банковском рынке Европы. Например, банки Германии в благополучном и спокойном 2001 году сократили около 10% персонала. До наступления кризисных явлений на финансовых рынках основными факторами, оказывающими давление на прибыль западных банков, и, как следствие, основными причинами проведения программ по сокращению затрат являлись:

– повышение уровня конкуренции на рынке финансовых услуг;

– развитие е-коммерции и Интернета как канала продаж банковских продуктов, характеризующегося практически «нулевой» себестоимостью;

– восприятие потребителями банковской услуги как «стандартного» продукта, который может быть получен в любом отделении банка без «значительных» отклонений в качестве и цене.

Эти долгосрочные тренды приводили к сокращению маржи банков по предоставляемым услугам и делали мероприятия по повышению операционной эффективности необходимым условием наращивания акционерной стоимости банка.

Традиционно первым направлением снижения затрат становилась статья, связанная с расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в операционных расходах, как правило, составляет 50–55%. Наступает момент задуматься над вопросом эффективности работы как персонала, так и используемых технологий и процессов.

Для измерения эффективности бизнеса принято использовать показатель «Cost to Income Ratio» (СIR), который имеет несколько методик расчетов, но, как правило, равен доле операционных расходов в операционных доходах банка. Значение данного показателя варьируется в зависимости от размера банка и региона, в котором он работает.

Как видно из таблицы, лучшие значения данного показателя (25–37%) имеют банки, работающие на Ближнем Востоке, что можно объяснить небольшим их количеством в указанных странах и притоком в эти страны «нефтедолларов».

Наименее эффективными в мировом банковским сообществе остаются японские банки со значением показателя 71,43%, несмотря на значительное его снижение за последние годы (более чем на 10% по сравнению с 2004 годом). Также одним из наихудших показателей характеризуются банки из Польши (70,85%), хотя значение этого показателя улучшилось более чем на 6% за последние годы. В то же время банки Бельгии демонстрируют противоположную тенденцию, ухудшив CIR с 62,42 до 67,8%.

Российские банки с показателем, равным 47,81%, занимают достойное место в мировой «табеле о рангах».

Несмотря на неоспоримость тезиса о необходимости проведения мероприятий по оптимизации и повышению эффективности бизнеса банков, проведение подобных программ таит в себе много опасностей и ограничений. Например, известно, что одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала. Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.

Основные принципы программы по сокращению издержек

Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы.

Принцип 1. Первым этапом при разработке программы должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения к затратам. Этот шаг заключается в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект «малый и средний бизнес» станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат. В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

Итак, первый принцип предусматривает жесткую увязку программы с поставленными акционерами целями.

Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «выручка на квадратный метр». В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади». Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов.

Не исключено, что анализ расходов и меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому.

Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата. В идеальном случае возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений: один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений; второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы; третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач. Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко.

Итак, третий принцип говорит о необходимости создания команды топ-менеджеров, несущих персональную ответственность за осуществление утвержденной программы.

Подходы к разработке программы по сокращению издержек

При постановке целей можно руководствоваться двумя подходами.

Первый подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

Второй подход строится на внутреннем анализе банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания ситуации, без привлечения «мудрости рынка» и конкурентов.

Основные направления работы, мероприятий и возможный эффект от их внедрения приведены в таблице.

Мы подошли к точке, когда банки из «мотора», который зарабатывает значительную прибыль, превращаются на ближайшие 3–5 лет в классический «центр затрат».

В зависимости от определенных обстоятельств банк может достичь показателей как выше, так и ниже расчетных.

Важно также понимать, что программа сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка. Без этого элемента принятие каких-либо управленческих решений в данном направлении и сравнение показателей конкретного банка с рынком просто невозможны.

В ближайшие годы, как мне кажется, нам предстоит увидеть российский опыт повышения эффективности бизнеса банков, а также узнать, какие из подходов наиболее эффективны в российской действительности и каковы реальные результаты их применения.

Основные направления работы по снижению затрат

Проведение аттестации сотрудников на предмет соответствия занимаемой позиции и должностному окладу.

Повышение контроля за исполнительской дисциплиной персонала.

Установление более тесной связи между результатами работы и вознаграждением

Наиболее затратная статья, часто занимающая около 50% всех операционных расходов.

Снижение затрат на персонал более чем на 15–20% потребует «организационной» перестройки банка.

Возможно значительное снижение той части затрат, которая связана с «администрированием» персонала (до 25%)

Пересмотр условий аренды.

Сокращение арендованных площадей

Могут возникнуть сложности в связи с уже заключенными договорами аренды.

При агрессивном следовании курсу сокращения издержек на аренду недвижимости возможно их снижение до 20%

Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов.

Усиление контроля и требований к отчетным документам

Возможно краткосрочное сокращение издержек до 30%, однако это снижение не носит устойчивого характера.

Согласно ряду исследований, около 25% сотрудников часто подходят «творчески» к составлению отчетов по данной группе расходов

Пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов.

Повышение эффективности использования и контроля отдачи от маркетинговых и рекламных мероприятий

Данная статья может составлять 2–5% операционных расходов банка.

Несмотря на возможное существенное снижение затрат в кратчайшие сроки (60–90 дней), в долгосрочной перспективе сжатие маркетингового бюджета может негативно сказаться на бизнесе.

Банки, продолжающие маркетинговую активность даже в кризисной ситуации, имеют более высокие шансы увеличить долю на рынке

Повышение прозрачности в процессах выбора поставщиков и заключения контрактов.

Усиление контроля за рыночностью цен по приобретаемым товарам и услугам, централизация поставок.

Создание единых стандартов и норм расходов.

Снижение числа поставщиков.

Усиление контроля за соблюдением контрактов поставщиками

Пересмотр условий договоров и напряженные переговоры с поставщиками могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%.

Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может дать до 3% экономии.

Ревизия условий текущих контрактов и проверка их соответствия реалиям может принести до 4% экономии.

Внедрение нормативов расходов и контроль за их исполнением может принести до 5% экономии

Централизация некоторых функций по обслуживанию бизнеса банка (например, оценка кредитных рисков, call-центр) на уровне головного офиса для использования эффекта масштаба.

Центры обслуживания могут быть расположены в зонах меньшей стоимости недвижимости и труда

При централизации функций у банка появляется возможность нанять высококлассных специалистов в головном офисе и навсегда закрыть вопрос о недостатке экспертизы на местах.

Дублирование функций центров обслуживания часто является результатом приобретений банков, которые долго время остаются не интегрированы в общую систему, являясь источником дополнительных расходов.

При централизации также улучшается качество и оперативность подготовки управленческой отчетности ввиду концентрации информации и ответственности за ее подготовку.

Возможно создание позиции «административный директор банка», возглавляющего единое подразделение, в которое могут войти функции управления персоналом, имуществом/недвижимостью, проведение хозяйственных расходов. Однако создание такого функционала может занять до двух лет

Аутсорсинг бизнес-процессов. Передача выполнения определенных функций третьей стороне, для которой данная деятельность является основной и осуществляется при меньших издержках (например, поиск и тренинг персонала, инкассация, уборка помещений, автоуслуги).

Заключение стратегического партнерства с поставщиками услуг

У банка возникает возможность получения дополнительного дохода от стратегического партнерства с поставщиками.

Важно отметить, что аутсорсинг не является лекарством от неэффективных операций. В связи с этим перед тем, как передавать выполнение операций на аутсорсинг, необходимо оптимизировать передаваемые процессы

Автоматизация процесса учета командировочных и представительских расходов.

Автоматизация процесса выпуска счетов, их оплаты при авторизации и отслеживания сроков дебиторской задолженности

Мероприятия в данном направлении наиболее дорогостоящие и требуют значительных усилий. В то же время затраты на процесс, так же как и количество ошибок персонала, становятся минимальными.

Устранение неавтоматизированных процессов позволит сократить численность персонала. Например, при автоматизации процесса учета командировочных и представительских расходов экономия может составить от 10 до 80%

Автоматическое отслеживание сроков дебиторской задолженности приводит к сокращению сроков ее сбора

На первом этапе работ в данном направлении выделяются несколько ключевых процессов, важных для банка, и проводится их анализ на оптимальность.

При оценке существующих процессов необходимо ответить на ключевой вопрос: как бы этот процесс выглядел, если бы его создавали сегодня с нуля?

Оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности персонала.

В результате оптимизации процессов не должен быть превышен приемлемый уровень операционного риска

Источник

Понятие эффективности деятельности коммерческого банка

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. Теоретические основы оценки эффективности деятельности коммерческого банка

1.1 Понятие эффективности деятельности коммерческого банка

1.2 Значение и задачи финансового анализа деятельности коммерческого банка

1.3 Информационное обеспечение финансового анализа деятельности банка

2. Методические подходы к оценке эффективности деятельности коммерческого банка в системе банковского финансового менеджмента

2.1 Понятие и этапы проведения системного анализа эффективности деятельности банка

2.2 Методические подходы системного анализа эффективности деятельности банка

Список использованной литературы

Теоретические основы оценки эффективности деятельности коммерческого банка

Понятие эффективности деятельности коммерческого банка

Коммерческие банки – активный элемент рыночной экономики. Банки аккумулируют средства юридических и физических лиц и размещают их от своего имени на условиях платности, возвратности и срочности, а также осуществляют расчетно-кассовые, комиссионно-посреднические, трастовые операции, операции с ценными бумагами, кредитными картами, валютой, лизинг, факторинг, страхование, брокерские услуги и другие.

Коммерческие банки – единственный экономический субъект, который системно управляет всеми функциями денег и в этой связи является первичным звеном рыночной экономики[1].

Коммерческие банки – посредники продвижения в систему рыночной экономики и межхозяйственных связей других участников рынка – промышленности, торговли, небанковского финансового сектора, государства и населения – через обслуживание их денежных потоков. Причем банки, в отличие от других финансовых небанковских структур, обеспечивают основную часть всех средств денежного обращения конкретной страны[2].

Неотъемлемой частью банковской деятельности является риск. Характеристики, отличающие коммерческие банки от других коммерческих предприятий, а также подтверждающие рискованность их деятельности, следующие[3]:

· банки оперируют крупными активами, эмитируют и торгуют финансовыми инструментами, имеющими рыночную стоимость, падение которой может сказаться на капитале и платежеспособности банка;

· банки привлекают заемные средства, что при наличии низкого соотношения собственного капитала к совокупным активам, при наступлении форс-мажорных обстоятельств может привести к утрате доверия вкладчиков, кризису ликвидности и банкротству;

· банки осуществляют доверительное управление активами, принадлежащими другим лицам, что может вызвать ответственность за нарушение доверия;

· банки участвуют в транзакциях, которые инициируются в одной юрисдикции, регистрируются в другой и управляются в третьей; причем транзакции могут быть инициированы и завершены клиентом без вмешательства банка, например, через Интернет или в банкомате;

· банки имеют исключительный доступ к клиринговым и расчетным системам для чеков и переводов средств, валютных транзакций и т.д., являются неотъемлемой частью национальных и международных расчетных систем, следовательно, могут вызвать системный риск.

Все вышеперечисленное свидетельствует о постоянном усложнении банковской деятельности и, следовательно, о повышении требований к ее ведению.

Коммерческие банки находятся под постоянным надзором центрального банка и других финансовых ведомств. Банковский надзор основан на системе лицензирования и служит средством проверки соблюдения коммерческими банками законов и нормативов. Финансовые отчеты коммерческих банков подвергаются проверкам внешних аудиторов, заключение которых придает достоверность отчетности и укрепляет доверие к банковской системе.

В целях соответствия требованиям внешней среды, избежания банковских рисков, обеспечения устойчивости банки должны разрабатывать и применять эффективные процедуры оценки и управления своей деятельностью.

Но в условиях бурного развития рынка финансовых услуг, наблюдающегося в мировой экономике на протяжении последних десятилетий, особое значение приобретает проблема «идентичности оценки эффективности деятельности кредитных организаций» в транснациональном масштабе.

В современной научной литературе существует множество трактовок понятия «эффективность», но все они в итоге сводятся к двум общим определениям:

· эффективность есть соотношение затрат ресурсов и результатов, полученных от их использования;

· эффективность есть социально-экономическая категория, показывающая влияние способов организации труда участников процесса на уровень достигнутых ими результатов.

В странах с развитой рыночной экономикой широко используется подход, согласно которому основным критерием эффективности того или иного банка выступает рост рыночной стоимости его акций или рост рыночной стоимости бизнеса в целом.

Подобная двойственность в выборе основного критерия эффективности: стоимость акций или стоимость бизнеса, – во многом объясняется особенностями деятельности банков, присущими современным финансовым системам стран с развитой рыночной экономикой.

В экономической теории принято различать два способа организации финансовой системы: англосаксонский (США, Великобритания) и континентальный (Германия, ряд стран Центральной Европы, а также Япония).

Главным критерием оценки эффективности банков и компаний в США является максимальное увеличение стоимости акций в интересах акционеров. Следует особо подчеркнуть, что рыночная цена обращающихся на рынке акций соответствует понятию капитализации, которое не следует смешивать с понятием рыночной стоимости таких акций (дисконтированный денежный поток к акционерам). Стратегической целью бизнеса в англосаксонской модели служит именно рост рыночной стоимости акций и акционерного капитала.

Финансовую систему континентального типа отличает несколько иная модель бизнеса и финансового рынка, поэтому для континентальной модели бизнеса главной целью и критерием оценки эффективности является рост рыночной стоимости компании / банка (бизнеса) в целом, отражающий интересы его собственников, кредиторов, работников, государства[4].

Однако у рассмотренных выше финансовых систем есть нечто общее, что их объединяет и отодвигает рассмотренные отличия на второй план, а именно: в обоих случаях, как мы видим, в качестве главного критерия эффективности деятельности того или иного финансового посредника используется его способность к достижению четко поставленной цели – рост стоимости акций или рост стоимости бизнеса в целом[5].

Переходя к рассмотрению современной финансовой системы России, отметим, что ее нельзя отнести ни к англосаксонскому типу, ни к континентальному. Для России характерной особенностью финансового рынка и превалирующей моделью бизнеса является преимущественное использование долговых, а не долевых инструментов финансирования (кредиты, облигации, векселя и др.). Учитывая, что рыночная экономика в стране только формируется, а факторы нестабильности и неопределенности еще во многом превалируют в сознании собственников и топ-менеджеров, понятие «эффективность» в большинстве случаев определяется либо через способность коммерческого банка к достижению в краткосрочной перспективе определенных финансовых показателей (прибыль, рентабельность), либо к удовлетворению иных интересов собственников данной кредитной организации.

С одной стороны, подход к измерению эффективности через показатели прибыли, рентабельности капитала или рентабельности активов подкупает своей простотой, четкостью, наглядностью и является относительно честным и удобным именно для сравнения банков с похожими структурами в противоположность другим отраслям.

С другой стороны, часто не учитывается тот факт, что ни один из названных показателей результатов деятельности не является долгосрочным. Прибыль или рентабельность акционерного капитала, как правило, не дают перспективного взгляда на положение дел. В них закладывается информация в лучшем случае на несколько последующих лет. Более того, такой показатель, как прибыль, ориентирован главным образом на управление счетом прибылей и убытков и весьма слабо отражает фактические объемы и сроки возникновения денежных потоков. Показатели прибыли оценивают эффективность деятельности организации за прошедший период времени, а не ее возможности и будущий потенциал.

На первый взгляд может показаться, что достижение финансовых показателей – это все тот же целевой подход к эффективности, что и используемый в западных странах. Однако достижение заранее поставленных целей отражает прежде всего предсказуемость и действий менеджмента организации, и стабильность внешней среды, в которой функционирует банк. Использование же в качестве высшей цели показателей, которые по своей экономической сути являются краткосрочными и с помощью которых весьма затруднительно делать прогноз о будущем организации, противоречит самой логике целевых моделей эффективности.

Также, следует помнить, что эффективность управления одним и тем же банком в данном случае с точки зрения различных заинтересованных групп будет также различаться, например, кредитная организация, действующая эффективно, по оценке ее собственника, может получить весьма низкую оценку эффективности управления с позиций потенциального инвестора, т. е. при оценке эффективности необходимо учитывать, для кого и кем она проводится.

Тем не менее, в российской литературе отмечают, что эффективность деятельности коммерческого банка это не только результаты его деятельности, но и эффективная система управления, построенная на формировании научно обоснованной стратегии деятельности банка (системы целей деятельности банка, ранжированных по значимости и ценности) и контроля над процессом ее реализации.

Источник

• ← выставка ранга чркф что это
• в вегетативной иннервации сердца преобладает симпатический компонент что это значит →