в чем суть ресурсного подхода к управлению персоналом
В чем суть ресурсного подхода к управлению персоналом
Инкина Мария, соискатель кафедры психологии личности в системах управления факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ РАНХиГС.
E-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
В современном быстроизменяющемся мире требования к профессионалам достаточно высоки. Достичь такой результат могут руководители, обладающие значительными ресурсами. Как справедливо отмечает Ю.В.Синягин «Ориентация на человека, его ресурсы и их развитие является сегодня несомненным современным трендом, что в конечном итоге постепенно меняет видение руководителей любой структуры и любого уровня. Государственная служба и государственное управление здесь не исключение, а скорее инновационное поле новых прогрессивных достижений. Здесь данный подход выступает не только как ситуативная кадровая технология, позволяющая максимально использовать личностные ресурсы человека в интересах организации, но и многократно усилить возможности и организации, и человека за счет взаимного усиления ресурсов на основе их эффективного сочетания на протяжении достаточно долгого времени» [5].
Нынешняя популярность ресурсного подхода, который пришел из зарубежного опыта и в управлении применяется с 50-70-х годов прошлого века, обусловлена его продуктивностью [1]. В свое время, характеризуя личностно-профессиональное развитие, А.К. Маркова прослеживала взаимосвязь между профессиональным и личностным развитием, которая отмечается в том, что совершенствование профессионализма влечёт за собой рост личности [3]. По мнению А.А. Деркача, профессионализм – это единство профессионализма личности и профессионализма деятельности, характеризующийся высоким уровнем развития профессионально-важных и личностно-деловых качеств, направленностью че-ловека на прогрессивное развитие [2].
Ресурсы составляют потенциал руководителя. Осознанное стремление к формированию и поддержанию оптимального потенциала обеспечивает высокую результативность деятельности служащих в стратегической перспективе, как с точки зрения деятельности органов власти, так и с позиции перспективы «жизненного пути» госслужащего. И.Б. Шебураков считает, что служащий, предпринимающий усилия для развития собственного личностного-профессионального потенциала, способствует тем самым увеличению потенциала органа власти, в котором он работает [8].
Управленческая деятельность выступает специфическим видом профессиональной деятельности, в которой успешность её реализации определяется не только наличием собственных внутренних ресурсов, но и четко выраженной способностью диагностировать и эффективно мобилизовывать ресурсы других людей, прежде всего за счет формирования эффективной управленческой команды [6].
В ВШГУ РАНХиГС разработана концепция личностно-профессиональной диагностики, включающей в себя комплексную систему выявления ключевых ресурсов личности, модель ключевых компетентностей, которые могут оцениваться при отборе и оценке управленческих кадров на разных уровнях управления. Ресурсный подход здесь направлен на выявление сильных сторон человека, предполагает широкий арсенал современных кадровых технологий, позволяет «увидеть» различные варианты применения разнообразных талантов человека [9]. По мнению разработчиков, ресурсный подход в целом способствует актуализации и активизации личностно-профессионального развития руководителя, что содержательно и плодотворно отражается на эффективности его деятельности и это подтверждено данными апробации.
Как подчёркивает Ю.В. Синягин, личностно-профессиональные ресурсы руководителей являются не только набором средств, способствующих продуктивности деятельности, но и выступают как системная, интегральная характеристика личности, также значимо вли-яющая на эффективность их деятельности. В основу технологии личностно-профессиональной диагностики была заложена трехкомпонентная модель управленческой готовности и управленческого потенциала. Управленческая готовность руководителя включает три взаимосвязанные, но самостоятельные составляющие: лидерскую, экспертно-аналитическую, менеджерскую. Управленческий потенциал выступает показате-лем возможности человека повысить свою управленческую готовность до определенного уровня [6]. В монографии Ю.В. Синягина и А.А. Мударисова приводится достаточно доказательств того, что достижение человеком личностно-профессиональной самореали-зации задаёт наиболее мощный импульс энтузиазма увлеченности, мощности стремлений к саморазвитию. Отмечается, что продуктивная удовлетворенность возможна только при воплощении своей личностно-значимой профессиональной идеи стратегического масштаба, при служении своему «призванию» [4]. Жизненные цели человека, наполненные содержательными смыслами профессионального самоопределения и направленностью деятельности, представляют мир человека в свете мотивов, выраженных в личностно-значимой стратегической идее.
Управленческие технологии, применяемые сегодня в системе государственной гражданской службы, часто обеспечивают необходимый, но не достаточный уровень результативности деятельности государственных служащих [8]. Развитие современных кадровых технологий на ресурсной модели может существенно повысить эффективность управленческой деятельности.
Но много ли руководители системы государственного управления знают о новых технологиях и пробовали ли они оценить социальные последствия открывающихся возможностей, спрогнозировать изменения социальной среды и общественных отношений, самой сущности человека? Интересными в этом плане представляются результаты исследования Е.Г. Чирковской об инновационной деятельности руководителя, как одного из условий его личностно-профессионального роста [7].
Эффективная профессиональная деятельность требует постоянного самосовершенствования. Здесь важным представляется обновление знаний руководителей кадровых служб системы государственного управления, в том числе в системе повышения квалификации. Именно в рамках образовательных программ можно изучить широкий набор инструментов для личностно-профессионального развития управленческих кадров различного уровня. Последующий обмен опытом поможет закрепить лучшие практики, что и будет способствовать повышению качества работы кадровых служб. Прежде всего, важно смысл и ценности государственной службы «встроить» в сознание государственных служащих и, когда они станут ими руководствоваться, тогда их повседневная деятельность будет в полной мере соответствовать её общественному предназначению.
Таким образом, применение ресурсного подхода в управленческой деятельности способствует повышению её результативности и эффективности.
ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС: теория и практика
международный ежемесячный научный журнал
Бавина П.А. Ресурсный и кадровый подходы в формировании кадровой политики организации / П.А. Бавина, Л.Г. Круглова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2016. – №1. – С. 21-23.
РЕСУРСНЫЙ И КАДРОВЫЙ ПОДХОДЫ В ФОРМИРОВАНИИ КАДРОВОЙ
ПОЛ И ТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
Российский государственный педагогический университет им. А. И. Герцена
Санкт-Петербургского промышленно-экономическ ий колледж
Ключевые слова: управление персоналом, управление человеческими ресурсами, кадровая политика, человеческий капитал.
Современные социально-экономические условия развития отечественных организ а ций характеризуются, с одной стороны, п о казателями экономической нестабильности, повышением уровня конкуренции между компани ями, с другой стороны, актуализ а цией поиска новых во зможностей развития бизнеса. В этой связи, в системе управления человеческими ресурсами, одной из ва ж нейших систем управления организацией, наблюдаются следующие проблемы :
— повышение организационного стресса на фоне сокращения персонала в условиях организационной оптимизации;
— снижение инновационной активности персонала и рост де мотивации к персонал ь ному развитию кадров в ситуации увел и чившегося тяготения менеджмента к изб е г анию неопределенности и рисков;
— рост организационных и меж личнос т ных конфликтов, а также снижение эффе к тивности командной работы в условиях ра з вития внутриорганизационной конкурен ции между людьми, обусловленной страхом п о терять рабочее место и прочее.
Кадровая политика представляет собой совокупность методов, принципов, напра в ление и содержание работы с персоналом организации. Стержнем любой кадровой политики является философия системы управления человеческими ресурсами, ко н кретизированная в организационных ц енн о стях, нормах и отношениях.
Философия системы управления челов е ческими ресурсами может опред еляться следующими ценностями:
— сотрудники – это кадры, что в свою очередь, структ урирует отношения «п о требления» м ежду персоналом и организ а цией;
— сотрудники – это ресурсы, что с трукт у рирует отношения целевого «использов а ния» м ежду персоналом и организацией;
— сотрудники – это капитал организации, что структури рует отношения «инвестир о вания» друг в друга м ежду персоналом и организацией.
Анализ сущности ценностных отнош е ний позвол яет выявить следующие тенде н ции и закономерности :
Представляется, что отношения «потре б ления» и «использования» определяют сущность кадрового подхода в управлении человеческими ресурсами, а отношения «инвестирования» являются свидет ельством ресурсного управления.
Важно рассмотреть, каким образом м о жет формироваться кадровая политика о р ганизации в зависимости от структуры о т ношений. Традиционно, кадровая политика определяет сущность и содержание фун к ций управления персоналом, таких как: привлечение отбор, адаптация, обучение, мотивация, оценка человеческих ресурсов. Сравнительный анализ функций в кадровом и ресурсном подхо дах представлен ниже в таблице 1.
Таблица 1. Функции управления человеческими ресурсам и: кадровый и ресурсный подх о ды
Бизнес меняет подходы к управлению персоналом
Как показал опрос SuperJob, подход к управлению персоналом в этом году изменил 41 процент компаний, причем чаще всего на перемены решался малый бизнес. Большинство предприятий (23 процента) ужесточили процедуры и усилили контроль, а 18 процентов, наоборот, решили предоставить своим сотрудникам больше свободы. Первый подход оказался близок компаниям из сферы строительства, в продажах и на производстве. Более гибкие практики выбирали IT- и логистические компании.
В IT-сфере и креативных индустриях в этом году на 104 процента по сравнению с прошлым годом вырос спрос на услуги фрилансеров, посчитали аналитики Profi.ru. Доля онлайн-заказов на услуги фрилансеров стремительно выросла с начала апреля. Самыми востребованными, как и год назад, оказались дизайнеры и программисты. Третье место у маркетологов, следом идут SMM-специалисты, спрос на их услуги в 2020 году увеличился почти в 2,5 раза, на 135 процентов.
Темой года стал перевод большинством компаний сотрудников на удаленный режим работы. Часть экспертов полагают, что персонал вернется в офисы, как только это позволит эпидемиологическая ситуация. Другие считают, что в том или ином виде удаленный формат останется надолго. Глобальный опрос JLL, в котором приняли участие две тысячи офисных работников в 10 странах, показал: рабочее место будущего будет универсальным, гибридным и ориентированным на потребности сотрудников. Работники смогут сочетать активности в офисе и за его пределами, самостоятельно выбирая места и пространства для выполнения своих обязанностей.
Зарплаты сотрудников или рабочие часы в этом году сокращали 8 процентов компаний. Столько же сэкономили на аренде офисов и индексации зарплат.
Целевой и ресурсный подход в управлении организацией
Вы будете перенаправлены на Автор24
Ресурсный подход в управлении организацией
Ресурсный подход – это подход к управлению организацией, в основе которого лежит изучение специфичных для компании компетенций и ресурсов в контексте окружающих ее конкурентов.
Ресурсный подход позволяет с помощью доступных терминов объяснить причины успеха организаций, разработать конкурентную стратегию и применить компетентностные принципы.
В рамках ресурсного подхода организация предстает как набор ресурсов материального и нематериального характера.
Под ресурсами понимают активы предприятия, организационные процессы, способности, отличительные черты, знания и иные элементы, которые находятся в распоряжении предприятия и позволяют ей формировать и реализовывать конкурентные стратегии.
Все ресурсы организации можно разделить на три группы:
Стратегически важными являются не все ресурсы, которыми компания может управлять. В контексте стратегического планирования некоторые ресурсы могут не представлять интереса для исследователей, а другие – способствовать формированию заблуждений, приводить к выбору неоптимальной стратегической альтернативы. Таким образом, для компании важно выделить ключевые ресурсы, на основе которых будет построено конкурентное преимущество.
Ключевые ресурсы компании, которые выбираются для фундамента конкурентного преимущества, должны обладать следующими характеристиками:
Готовые работы на аналогичную тему
Устойчивое конкурентное преимущество должно базироваться на нестандартизированных (неоднородных) и немобильных ресурсах. Если у нескольких субъектов имеются схожие ресурсы, они могут скопировать стратегии друг друга и достичь сопоставимых результатов, что вступает в противоречие с определением устойчивых конкурентных преимуществ.
Целевой подход в управлении организацией
В основе целевого подхода лежит ключевая идея современного менеджмента: чтобы повысить эффективность управления предприятием, следует осуществлять его согласованно по целям. Если целевые устремления и действия исполнителей или подразделений не будут согласованы, потери неизбежны. Целевые методы ориентированы на то, чтобы обеспечить согласованность между целями каждого из исполнителей и подразделений с главной целью компании, а также согласованность между целями и ресурсным потенциалом. Исходя из этого, целевой подход должен предполагать:
Объектами управления могут служить предметы, люди, разнообразные процессы (производственные, социальные и другие). При управлении людьми воздействие производится по отношению к отдельным личностям или коллективам – т.е. применительно к организациям, предприятиям, отраслям хозяйства, сферам деятельности, всей экономике или обществу в целом. Также объектами управления могут быть ресурсы (трудовые, финансовые, материальные, природные и иные) или потенциал (научно-технический, экономический и иной), которым характеризуется организация, отрасль, регион или вся страна.
Базовым понятием при этом выступает цель.
Целью называют желаемое или идеальное состояние, на достижение которого ориентируется процесс управления или вся деятельность субъекта.
Достижение цели осуществляется с применением средств. Цель должна соответствовать средствам, тогда можно говорить о формировании благоприятных условий для эффективного осуществления управления.
Поскольку степень достижения целей определяет благополучие заинтересованных лиц, они в той или иной мере прилагают усилия для достижения организационных целей. Часто бывает, что результат не соответствует ожиданиям. Это может быть связано как с незапланированными изменениями во внешней среде, так и с отклонениями в выполняемых самой организацией действиях.
Получение прибыли не является универсальной целью, применимой ко всем организациям, потому что:
Цель организации зависит от системы ценностей владельцев ключевых ресурсов. При этом к формулировке цели предъявляются достаточно жесткие требования:
Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом
«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2011, N 2
ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА ОЦЕНКУ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
В статье рассматриваются основные подходы к управлению человеческими ресурсами, дается сравнительный анализ возможностей и ограничений их применения, показано их влияние на выбор метода оценки эффективности работы с персоналом.
Подходы к управлению человеческими ресурсами
Подходы к управлению [4]
Годы/Подход к управлению
Школы в управлении
С точки зрения человеческих
отношений
С точки зрения науки о
поведении
С точки зрения количественных
методов
В настоящее время насчитывается (по критерию частоты упоминания различными авторами) около 40 возможных научно-методических подходов [5]. Среди них можно назвать: административный, интеграционный, количественный, маркетинговый, поведенческий, процессный, системный, ситуационный, функциональный. Порой эти подходы дополняют и поддерживают друг друга.
На системном подходе, который предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов, решая задачу сохранения целостности и единства системы, базируется методология оргпроектирования. Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения локальных целей и задач подразделений с целями и задачами организации в целом. Все элементы управляющей системы взаимосвязаны и связаны с элементами производственной системы, поэтому изменение состояния какого-либо одного элемента повлечет за собой изменение других элементов производства и управления. При совершенствовании организации важно установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели организации в целом.
Приоритетными (по частоте упоминания) являются в порядке возникновения следующие подходы к управлению:
— процессный (с конца 50-х гг. XX в.);
— системный (с середины 70-х гг. XX в.);
— ситуационный (80-е гг. XX в.).
Кратко остановимся на сущности этих процессов (табл. 2).
Сравнительный анализ возможностей
и ограничений применения [5]
Возможности применения
(преимущества)
Ограничения применения
(недостатки)
Способствует
совершенствованию изучаемого
объекта на основе выделения
(описания) конкретных
функций, а также поиску и
устранению нецелесообразных
функций и снижению в целом
затрат на управление.
Позволяет исходя из реальных
потребностей и функциональных
возможностей улучшать объект
управления, его целевую
направленность, находить
новые управленческие решения
Имеет методические
ограничения в разделении
деятельности по функциям и
не учитывает
взаимозависимости выделяемых
функций. Требует
значительных затрат времени.
Вместе с тем в последнее
время применение этого
подхода неоправданно
ограничилось, прежде всего
за счет развития процессного
подхода
Высокая универсальность
использования, а также
наличие достаточно развитого
методического инструментария.
Благодаря логически связанным
друг с другом управленческим
действиям обеспечивает
достижение поставленных целей
Способствует адекватной
постановке проблем и
выработке эффективной
стратегии их решения,
позволяет существенно
увеличить возможности
управленческого контроля за
всеми переменными,
оказывающими воздействие на
успех организации.
Применяется в управлении
объектом, состоящим из двух и
более элементов
Дает представление только в
общей форме, не определяет
приоритетных частей системы,
взаимосвязи недостаточно
отработаны. При столкновении
целей системы и целей ее
элементов проблема всегда
решается в пользу первой.
Подсистемы ограничены некими
рамками в своих действиях
Позволяет находить
оптимальные решения в
конкретной ситуации, придает
системе управления гибкость и
быстроту реакции на внешние
изменения. Применим к
различным (в т. ч. сложным)
ситуациям, по которым обычно
используется оптимальная
комбинация средств и методов
Существует проблема
определения самого
эффективного метода в
конкретной ситуации из
многообразия возможных
вариантов. Требуются высокая
квалификация и развитая
интуиция. Стратегическое
планирование практически не
осуществляется, нет
долгосрочных установок,
характерна нестабильность в
деятельности
Классический функциональный подход рассматривает бизнес как механизм, состоящий из набора функций.
При процессном подходе управление рассматривается как единый процесс воздействия на организацию, как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций. Реализация методологии процессного подхода позволяет предприятию выявлять и ликвидировать дублирующие функции, избыточные операции, отслеживать качество выполнения отдельных процессов, что является обязательной стадией для возможности сертификации на соответствие требованиям стандартов ISO 9000. Менеджер обязан последовательно выполнять такие функции, как планирование, организация, мотивация и контроль, которые сами являются процессами.
Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам. Простая система ориентирована на достижение одной цели. Сложная система стремится к достижению нескольких взаимоувязанных целей. В настоящее время системный подход можно считать универсальной методологией менеджмента, сутью которой является формирование образа мышления, рассматривающего в единстве все явления внешней и внутренней среды. Иными словами, руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.
Ситуационный подход к управлению, так же как и системный, скорее способ мышления, чем набор конкретных действий, сконцентрированный на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего ей соответствует. Этот метод разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации, ориентирован на управление стохастическими процессами, оперирует вероятностным подходом к анализу, прогнозированию и планированию деятельности. Практическое воплощение он нашел в системе управления «точно в срок».
В последнее время стабильные и развивающиеся компании все чаще используют клиентоориентированный подход, который подразумевает наличие в организации системы взглядов, идей и методов управления, позволяющих заботиться о максимально эффективном удовлетворении потребностей клиентов и направленных на построение долгосрочных отношений с ними.
Рассмотрим содержание наиболее распространенных подходов более детально.
Если проанализировать деятельность организаций, использующих функциональный подход к менеджменту, то выясняется, что значительная часть процессов и операций не имеет никакого отношения ни к производству продукции, ни к снижению издержек, ни к другим процессам, влияющим на результаты основной деятельности, а относится только к поддержанию внутреннего функционирования подразделений предприятия. Множество сотрудников, добросовестно выполняющих свои должностные инструкции, понятия не имеют, звеном какого процесса они являются и каким образом их деятельность влияет на выпуск продукции и тем более на ее качество. То есть можно сказать, что лица, ответственного за конечный результат, не существует. Большую часть рабочего времени занимает деятельность ради деятельности, а не ради удовлетворения требований потребителя: взаимный обмен информацией, передача этапов работ между структурными единицами, согласование и пересогласование их результатов, переделка работ при расхождении мнений разных ответственных лиц. Причем руководители в данной ситуации вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, берут «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате появляются дополнительные контролирующие и дублирующие функции на разных уровнях управления, а также между линейными и функциональными подразделениями.
Одним из основных методов оценки эффективности работы с персоналом в рамках данного подхода является метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). В основе метода лежит технико-экономическое исследование функций управления с целью поиска резервов снижения затрат на основе выбора наиболее эффективных способов управления. Данный метод активно применяется с конца прошлого века для определения состояния функционирования, тенденций развития системы управления персоналом, а также выявления затрат, необходимых для осуществления функций при заданном уровне их качества.
Если придерживаться процессного подхода, то управление человеческими ресурсами можно представить в виде процесса или бизнес-функции наряду с управлением финансовыми, материальными и информационными ресурсами. Процессный подход в данном случае позволяет выделить основные ресурсы компании, выстроить систему управления каждым из них и сконцентрировать на них систему управленческого воздействия.
Систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001:2000 необходимо постоянно поддерживать, т. к. сертификат выдается сроком на 3 года. По истечении этого срока в случае обнаружения несоответствия сертификат отзывается и может быть больше никогда не выдан предприятию-нарушителю.
При этом для адекватности процессному подходу оценка деятельности должна увязывать результаты деятельности службы персонала с конечными результатами деятельности организации. Именно такой подход к управлению персоналом, по нашему мнению, диктуется системой менеджмента качества.
За рубежом для оценки качеств менеджера его без предупреждения отправляют в длительную командировку. Если во время его отсутствия предприятие работает успешно, это является позитивной оценкой деятельности менеджера. Однако часто во время отсутствия менеджера высшего звена деятельность предприятия становится менее эффективной. Это свидетельствует о том, что менеджер оказал влияние не на всю систему в целом (т. е. не обеспечивал стратегическое развитие предприятия), а ежедневно сам занимался текущими вопросами, не доверяя их менеджерам среднего звена.
Системное управление ориентировано на стратегическую перспективу и своевременную реакцию на динамично изменяющуюся внешнюю среду, требует высокого уровня системного описания объектов и процессов социально-экономической деятельности и одновременно учета оперативных и стратегических составляющих управленческих решений.
При рассмотрении развития системы управления персоналом неизбежно возникает вопрос о его темпах. Оно может осуществляться революционно (одномоментный радикальный переход к новому типу системы) и эволюционно (постепенная подготовка системы к изменению основополагающих качественных характеристик).
В первом случае развитие основывается на так называемой теории катастроф и сопряжено с резким обострением социально-трудовых отношений, конфликтами, так как «переходные процессы в значительной степени разрушают сам объект» [4]. Он применим, когда прежняя система или субъект управления не обладают необходимым уровнем гибкости и мобильности. Относительно управления персоналом это означает замену значительного числа персонала вследствие изменений требований организации к их качествам, радикальную смену системы и принципов социально-трудовых отношений, полномочий и прав субъектов и др.
Во втором случае развитие осуществляется скачкообразно, по принципам эволюционно-волновых теорий и возможно тогда, когда острота противоречий системы не достигает катастрофического значения, необходимый уровень гибкости и мобильности позволяет скомпенсировать негативные переходные процессы. В рамках управления персоналом в соответствии с этой тактикой предполагаются постепенное развитие качеств персонала в соответствии с требованиями развития организации, совершенствование технологий и методов управления, создание базиса для перехода к новой системе и пр.
Менеджмент как научно-практическая деятельность подчиняется определенному количеству системных законов. Взять, к примеру, действующий во всех странах мира и в любых организациях, но постоянно забываемый в России закон Бира: «Нельзя улучшить работу организации, улучшая работу одного ее элемента». Как правило, каждая функция обеспечивает решение отдельной кадровой задачи, а вместе они решают весь комплекс задач с учетом долговременных требований развития организации. Так, например, оценка результатов труда позволяет грамотно выстроить эффективную систему оплаты труда, оценка квалификации дает возможность перейти к целенаправленному обучению и развитию сотрудников путем разработки индивидуальных планов развития, а также выявить персонал, не соответствующий требованиям рабочих мест. Если убрать один из этих элементов, то нарушится вся система управления персоналом. Например, если в организации не будет проводиться аттестация рабочих мест, результатом которой является определение квалификационных требований к должности, характеристик рабочего места, должностных обязанностей, то будут нарушены система подбора персонала, система оценки соответствия квалификации работника требованиям рабочего места, невозможно будет произвести оценку результатов труда работников. Это, в свою очередь, приведет к дезорганизации системы обучения и развития персонала, невозможности сопоставить размеры вознаграждения за труд с его результатами.
Системный подход к работе с персоналом в рамках новой парадигмы управления им включает объем и структуру компетенции персонала, управление жизненным циклом компетенции, меру совокупных затрат на персонал, уровень и динамику эффективности труда.
Ситуационный подход открывает руководителям возможность определить, какие именно методы, приемы и средства лучше подходят для достижения целей организации или обеспечения эффективности ее деятельности в той или иной конкретной ситуации, предвидеть возможные последствия их применения и обладать способностью правильно оценить ситуацию.
Современные ситуативные концепции провозглашают наличие кризиса лидерства, связанного с тем, что за последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научились изменяться вместе с ним. Время определяет необходимый тип лидерства, наиболее эффективный в данном обществе с его социально-экономическими особенностями, то есть не существует никакого оптимального стиля руководства, а эффективность управления зависит от того:
— как руководитель понимает требования ситуации;
— насколько сильно давление ситуации;
— распознаны ли возможности ее изменения.
Данный подход базируется на непрерывной оценке четырех групп ситуационных факторов: внешней среды (ее сложность, динамизм, неопределенность), стратегического выбора целей (идеология, типы потребителей и рынков), технологии работы (разделение и кооперация труда, трудовые способы и приемы), поведения работника (потребности, квалификация, мотивированность).
С целью оценки эффективности работы с персоналом в рамках данного подхода могут быть использованы ключевые показатели эффективности, нацеленные на формирование клиентоориентированного поведения персонала.
1. Агеева Н. Г., Дмитриева О. Н., Минаев Э. С. Менеджмент для инженера: Учеб. в 3 ч. ч. 1: Основы менеджмента / Под ред. Э. С. Минаева. М.: Высшая школа; Доброе слово, 2002.
2. Большаков А. С. Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2000.
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под общ. ред. Л. И. Евенко. М.: Дело ЛТД, 1994.
4. Бузановский С. С., Горелов Н. А., Титков А. С. Антикризисное управление: реструктуризация и реинжиниринг персонала. СПб.: Валери СПД, 1999. С. 6.
6. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учеб. для вузов / М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997.