в чем состоят ограничения количественных методов принятия решений
Количественные методы принятия решений.
Количес. методы принятия решений при проектировании СУ базируется на использовании понятия эффективности. Под эффек-стью понимают меры оценки успешности процесса проектирования. Эф-сть оценивают количественными показателями или критериями эффек-сти. В качестве критерия эф-сти используется либо вероятность совершения какого-либо события, например выполнение в заданный срок проектных работ или обеспечение заданных тех. хар-тик СУ и др., либо математ. ожидание некоторой случайной величины.
Конкретный вид критерия эф-сти W выбирают в зависимости от поставленной задачи: 1. достижение заданного результата, 2. достижение наилучшего значения некоторой величины, оценивающей конечный результат процесса.
Для задач 1 критерий эф-сти:
 |
W = 1, когда результат достигнут
0, когда результат не достигнут
Для задач 2: W≥Wmax или W≤Wmin
Из графиков следует, что вариант решений оптимальный в одних условиях, не является оптимальным для других. Необходимо решение выбора компромиссного решения, т.е. решение, которое хар-тся приемлемой эффект-стью в заданном диапазоне условий, по средним показателям.
При выборе компромиссных решений в диапазоне заданных условий целесообразно активизировать всю матрицу эффективности, не прибегая к усреднению, и вырабатывать компромиссное решение с учетом имеющейся информации о решениях.
Для сложных задач выбирают его по совок-сти критериев. Помимо основного критерия используют вспомогательные, учитывающие дополнительные показатели, например, кол-во персонала, имеющиеся ресурсы.
Т.к. комплексная оценка по нескольким критериям сложна, часто пытаются объединить несколько критериев в один обобщенный критерий. Обобщенный критерий эффективности представлен в виде суммы частных критериев, каждой из которых приписывают весовые коэффициенты: W=a1w1+a2w2+…+anwn.
Подобный подход не всегда правомерен, т.к. весовые коэффициенты часто выставляются произвольно. Также не приводит к объективной оценке представление обобщенного критерия в виде дроби, числитель которой содержит вел-ны, увеличение которых желательно, а знаменатель – вел-ны, увеличение которых нежелательно.
В этом случае недостаток в одном критерии может быть скомпенсирован за счет другого.
Для объекта наблюдения, представленного на рисунке, построить детализированную структурную схему наблюдателя пониженного порядка. Предложить методики параметрического синтеза наблюдателя и анализа его статических и динамических характеристик.
Структурная схема объекта наблюдения
Ответ:Структурная схема наблюдателя пониженного порядка представлена на рисунке.
Для линейного невозмущенного объекта, к которым относится объект наблюдения, на основании принципа двойственности можно воспользоваться, например, алгоритмом синтеза модального регулятора. Для этого в алгоритме синтеза все вхождения матриц А и В надо заменить на транспонированные матрицы А22 и А12 соответственно и изменить знак матрицы регулятора G. А22 и А12 это матрицы, которые получаются из системной матрицы А выделением северо-западного блока (матрицы А11) размерностью m x m, где m – число измерительных преобразователей, установленных для переменных X1…Xm, начиная с выхода объекта.
Для анализа статических и динамических харак-тик наблюдателя предлагается метод математич-го моделирования с применением пакета Simulink системы символьной математики MatLab 5.0. Моделирование удобней проводить совместно с объектом наблюдения, восстанавливая начальное условие Х2(0).
3. Вероятность безотказной работы вычислительного устройства Ра = 0,6. Какое число параллельно включенных устройств необходимо иметь, чтобы результирующее значение Ра∑ = 0,99.
4. Автоматическая линия. Структурная схема. Характеристика оборудования.
Автоматической линией называется автоматическая система машин, расположенных в технологической последовательности, объединенных средствами транспортировки, управления, автоматически выполняющих комплекс операций, кроме наладки.
Автоматическая линия представляет собой высокую ступень развития исполнительного механизма. Отдельные автоматы, встроенные в линию, являются элементами, выполняющими рабочие ходы (операции обработки, контроля, сборки), т.е. они выполняют в линии те же функции, что и механизмы рабочих ходов в отдельном автомате. Бывают автоматические линии из агрегатных станков, которые получили применение в массовом и крупносерийном производстве благодаря большому экономическому эффекту. Так как линии собираются из имеющихся агрегатных узлов, значительно сокращается время на проектирование и монтаж линии. Залогом надежности работы такой автоматической линии является то, что многие её механизмы уже опробованы и отлажены на ранее построенных линиях. Автоматические линии, создаваемые из универсальных станков, создаются на базе поточных линий путем оснащения их механизмами автоматической загрузки и выгрузки деталей – автооператорами, механизмами межстаночной транспортировки – транспортерами, подъёмниками, накопителями и т.д. Они применяются для обработки деталей типа тел вращения. Автоматические линии из спецоборудования применяются для обработки деталей стабильной конструкции в условиях массового производства. Так как технологический процесс обработки проектируется, как правило, специально для данной линии, то линия может обеспечивать очень высокую производительность. Вместе с тем общими недостатками всех линий из уникального оборудования являются высокая стоимость и длительные сроки проектирования и освоения, поэтому линии из уникального оборудования наиболее эффективные для отраслей производства, связанных с массовым выпуском однотипной продукции, например, подшипников. Отличительной чертой большинства автоматических линий из спецоборудования является их комплексность. Такие линии охватывают не только процессы механической обработки, но и сборки, контроля, смазки и упаковки, а нередко и операции получения заготовок. Комплексные автоматические линии из спецоборудования являются основой для создания более сложных автоматических систем машин – автоматических цехов и заводов.
Дата добавления: 2016-05-05 ; просмотров: 1171 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Методы принятия решений
Методы принятия управленческих решений делятся на три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.
Коллективные методы принятия решения. Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений, позволяющую варьировать степень и формы участия персонала в процессе принятия решений.
Основными методами коллективного принятия решений являются интерактивные группы, номинальные группы, «мозговой штурм», метод Дельфы, а также японская система принятия решений.
Интерактивная группа — это совещание сотрудников, привлеченных к процессу принятия решения, перед которыми поставлена конкретная задача. Примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании для обсуждения целей на следующий год. Руководитель излагает суть проблемы, после чего все участники совещания высказывают свое мнение. Обмен мнениями, в ходе которого предлагаются и оцениваются различные варианты решения, носит неформальный характер. Если по завершении обсуждения участникам не удается прийти к согласию, то решение принимается голосованием.
Для проведения «мозгового штурма» необходима благоприятная обстановка, чтобы участники группы могли свободно высказывать свои мысли, запрещается критиковать или опровергать высказываемые идеи, как бы фантастично они не звучали. Идеи по поводу вариантов решения проблемы могут высказываться в зависимости от их обоснованности, логичности и осуществимости. Все они записываются и анализируются специалистами, которые структурируют их, но определенным параметрам-ограничениям и результативности, и на этой основе принимается решение.
Он используется в тех случаях, когда сформировать группу по каким-либо причинам не представляется возможным. Метод получил свое название от греческого города Дельфы, который прославился жившими там мудрецами, предсказывавшими будущее. Группы Дельфы помогают объединить мнения экспертов относительно сложных проблем. Роль руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнений экспертов по обсуждаемой проблеме. Методика этого подхода исключает всякое общение между участниками группы. Им запрещается встречаться и обмениваться мнениями.
Японская система принятия решений имеет спои особенности:
— Инициатива принятия решения исходит снизу.
— Не нарушаются принципы распределения власти по уровням и совмещения власти и ответственности. Реальную власть осуществляют руководители того уровня, на котором «рингисё» разрабатывается. Они контролируют управленческий процесс и осуществляют управляющие воздействия.
— Сознательное использование косвенных методов управления, стимулирующих необходимый тип поведения членов группы, создание нужной атмосферы и социально-психологического климата. Косвенные методы создают такой психологический фон, благодаря которому работник без внешнего принуждения делает то, что соответствует интересам организации. Авторитет руководителя очень важен и безусловен, но проявление его власти замаскировано, поэтому создается впечатление, что власть осуществляется группой. Японские менеджеры предпочитают методы, требующие широкого кругозора, знания психологии и считают их более эффективными, чем «лобовые» методы прямого управления.
— Отличие в подходе к решению проблемы. В японской практике ответ на вопрос является следствием, он вторичен, а главное — выявление сути проблемы. Вначале очерчивается и тщательно анализируется проблема, ставится цель и лишь потом вырабатываются методы ее достижения. Это главное преимущество, поскольку гораздо важнее (труднее) правильно сформулировать проблему, выбрать цели, чем найти и выбрать альтернативу ее разрешения. П. Друкер отмечает, что «японские менеджеры могут принять неправильное решение, но они редко подходят к неправильной проблеме с правильным решением, так как это является чрезвычайно опасным курсом».
В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги», В буквальном переводе это означает «получение согласия на решение путем опроса» (без созыва совещания или заседания).
В системе «ринги» происходит многостороннее тщательное изучение проблемы разными людьми с последующим обменом мнениями (обсуждением). После этого принимается решение и происходит его реализация.
Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко эта особенность проявляется при принятии решений. При этом строго соблюдается определенная формальная процедура:
2. «Рингисё» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Получатели документа должны высказать свое мнение в письменной форме. При этом не существует никаких формализованных каналов рассылки, и менеджер абсолютно свободен в выборе адресатов. Неформальным связям придается большее значение, чем формальным.
3. Предварительная стадия, на которой происходит заблаговременная подготовка решения, предусматривает широкое информирование управленческого состава среднего звена, выявление новых аспектов понимания проблемы и новых, возможностей.
4. После обсуждения «рингисё» на том уровне, на котором оно было составлено, документ передается на более высокий уровень и процедура повторяется.
Документ попадает к президенту (вице-президенту) компании. После этого назначается совещание с участием тех работников, чье мнение руководителю не вполне ясно. После всестороннего обсуждения и одобрения решение считается принятым и приобретает характер директивы.
Преимущества системы «ринги»:
• высокое качество решения;
• «рингисё» выполняет функцию информирования и служит основой внутрифирменной системы коммуникаций;
• групповой метод принятия решений является стимулятором их реализации и развивает групповую мотивацию;
• широкий обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых и нетривиальных идей и решений;
• устраняются конфликты внутри группы. Участие в обсуждении проблемы на предварительном этапе значительно облегчает реализацию решения. Работники считают принятое решение своим, добровольно и с большим энтузиазмом берутся за ею реализацию.
Основным недостатком системы «ринги» является низкая оперативность, особенно когда надо принять очевидное решение.
При использовании коллективных методов принятия решений мнения участников группы часто не совпадают. Прийти к согласию в этой ситуации можно с помощью одного из следующих принципов:
Количественные методы принятия решений. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.
В зависимости от математических функций, положенных в основу моделей, выделяют:
— линейное моделирование, основанное на линейных зависимостях;
— динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
— вероятностные и статистические модели, основывающиеся на методах теории массового обслуживания;
— теорию игр, позволяющую моделировать ситуации, в рамках которых решения должны учитывать несовпадение интересов различных подразделений организации;
— имитационные модели, позволяющие экспериментально проверить реализацию решений, скорректировать исходные цели и уточнить требования к ним.
Количественные методы принятия решений
В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор
оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:
— динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
— вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
— теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
— имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
1.3 Пути совершенствования процесса принятия управленческих решений
Вряд ли кто-то будет спорить с утверждением, что планирование есть основной и важнейший процесс управления. Принятие решений же является в свою очередь основой планирования. Нельзя сказать, что план существует, если не было принято решение. Отсюда вытекает суждение, что процесс принятия решения должен иметь для организации ту же значимость, что и само планирование.
Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение – это «акт выработки окончательного суждения». Применительно к управленческим решениям это означает «выбор определенного курса действий из возможных альтернатив».
Сам по себе процесс подготовки и принятия управленческих решений можно рассматривать как совокупность следующих элементов:
выбор оптимальной альтернативы;
внедрение решения в практику;
Постановка проблем заключается в том, чтобы отыскать все возможные причины (факторы), влияющие на процесс достижения цели: стратегической или тактической. Причем при выборе причин должно отдаваться предпочтение более фундаментальным и отметаться все производные.
Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему.
Первый прием таков. Прежде всего, изложите проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее не понимаете. Если вы ее записали, это еще не означает, что правильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: “Надо что-то предпринять по технике безопасности” — бесполезны.
Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: “Как сократить потери?” Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка.
Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.
Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: “Чем вызван этот симптом?” Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. В результате можно построить некоторую цепочку зависимостей, как, например, на данной схеме.
 |
Продукция не пользуется спросом
 |
Высокие цены и низкое качество
 |
Устаревшие технологии с высокой себестоимостью
Для уяснения проблемы следует понять ее глубинную сущность, двигаться от поверхностных фактов к более глубоким. Так, если организация имеет низкую рентабельность, то недостаточно будет постановки менеджером перед коллективом и перед самим собой цели – во что бы то ни стало увеличить прибыль. Низкая прибыль это только поверхностный уровень проблем, если руководитель хочет действительно выправить положение он должен смотреть глубже.
Следовательно, процесс достижения цели должен опираться не на решение проблемы повышения прибыли, это слишком расплывчато, а на конкретный инструмент достижения данной проблемы – модернизацию технологий.
Выявление альтернатив – это второй этап процесса принятия решений, который состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть “мозговая атака”, предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При “мозговой атаке” дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнять, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем чтобы затем вы могли их изучить.
Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный — интуиция, т.е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.
Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: надеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие — небольшие неудобства. Если же вы не взяли плащ, а будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокните, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решите взять плащ.
В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы возможные последствия этого действия?”
Внедрение решения в практику. “Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проведите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.
Если все же выбранная вами альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы намерены сделать и почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, вы поставите его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно, располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.
Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем чтобы он все решил за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, о чем свидетельствует следующий пример из практики.
Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо платформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинны и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В Понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. “Почему вы не позвонили?” — спросил он своего помощника. Помощник сказал: “Вы бы охотно приняли такое решение?” Управляющий ответил: “Нет”. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом”.
Проверка результата. После внедрения решения в практику полезно проверить результат.
“Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной проблемой.
Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.
Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение”.
“На практике хорошие управляющие пытаются составить несколько “запасных” планов на случай непредвиденных обстоятельств. Смысл в том, чтобы ввести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата”.
Кроме этого, при решении сложных комплексных задач требуется проводить контроль промежуточных результатов, чтобы вовремя суметь исправить положение.
В представленной главе мы рассмотрели сущность и содержание управленческих решений, методику их принятия, а также пути совершенствования процесса принятия управленческих решений на торговом предприятии. Теперь, во второй главе, мы можем подробнее рассмотреть анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ОАО «Луна», а следом рассмотреть несколько возможных путей совершенствования процесса принятия управленческих решений на данном предприятии.
Глава 2 Анализ принятия управленческих решений в ОАО «Луна» и их оценка
2.1 Характеристика предприятия ОАО «Луна»
В качестве исследуемой организации в данной курсовой представлено, Открытое Акционерное Общество «Луна», которое было образовано 3 мая 2001 г. и зарегистрировано 31 мая 2001 г.
Юридический адрес: Тольятти; Московский проспект 45; офис 226
Факс: (495) 967-99-19 (многоканальный).
Целью создания ОАО «Луна» является осуществление торговой деятельности, направленной на удовлетворение социальных и экономических интересов учредителей и работников ОАО «Луна».
Исходя из цели, ОАО «Луна» осуществляет следующие виды деятельности:
— розничная торговля промышленными товарами;
— деятельность, подлежащая лицензированию, может осуществляться только после получения соответствующих лицензий.
Успех компании основывается на таких основных принципах работы, как гарантия качества, надежность и профессионализм.
Вся продукция ОАО «Луна» имеет российские сертификаты соответствия:
ü Санитарно-эпидемиологическое заключение
ü Сертификат соответствия
ü Сертификат RaumPlus
Трудовой режим ОАО «Луна» определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых указывается число рабочих дней и время начала-окончания работы.
Магазин «Луна», на котором осуществляет свою деятельность данное предприятие, с индивидуальной формой обслуживания покупателей. магазине работают 22 человека, в том числе:
· Администратор – 2 чел.
· Кассир-операционист – 2 чел.
Схеме производственной и организационной структуры управления представлена на рисунке 2.1.1. Рисунок 2.1.1
Директор является первым лицом предприятия ОАО “Луна”, её фактическим и документальным представителем, руководит всеми видами деятельности предприятия, контролирует работу структурных подразделений, несет ответственность за финансовое состояние предприятия.
Товароведы отслеживают и отвечают за ассортимент: ведут учет остатков товаров, переговоры с поставщиками, осуществляют заказ и приёмку товаров, дают распоряжения продавцам о правильности и последовательности выставления товаров в торговый зал.
Администратор является руководителем конкретного торгового предприятия, организует и контролирует все торговые и рабочие процессы в магазине. В подчинении администратора находятся абсолютно все работники торгового зала, склада, и технический персонал.
Продавцы осуществляют размещение ценников, следят за внешним видом мебели, консультируют покупателей по всем вопросам, связанным с товаром.
Кассиры осуществляют наличный расчет с покупателями: подсчитывают итоговую сумму, получают наличные, выдают сдачу, расчетный чек, выписку гарантийного талона.
Охрана – осуществляет охранную деятельность предприятия, охраняет данный объект.
Уборщицы поддерживают торговое помещение в чистоте.
Рассмотренная краткая характеристика предприятия поможет провести исследование по заданной теме курсовой о потребительской экспертизе.
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей на предприятие ОАО «Луна»
Технико-экономический анализ – это глубокое исследование экономических явлений на предприятии, то есть выявление причин отклонения от плана и недостатков в работе, вскрытие резервов, их изучение, содействие комплексному осуществлению экономической работы и управлению производством, активное воздействие на ход производства, повышение его эффективности и улучшение качества работы.
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ОАО «Луна» представлена в таблице 2.2.1
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности на предприятия ОАО «Луна»
Из данной таблицы видно, как меняется валовый доход, из-за изменения товарооборота в розничных и покупных ценах. Этот показатель увеличился с 2007 на 2008 год более, чем с 2006 на 2007, так как в это время товарооборот по покупным ценам понизился, а по розничным ценам повысился, относительно значений 2006-2007 годов. Уровень валового дохода изменился за счет изменения валового дохода и товарооборота в розничных ценах, он также увеличился более с 2007 на 2008 годы. Прибыль от продаж за все три года увеличивалась, из представленных данных о валовом доходе и издержках обращения. А также из данных таблицы видно, как менялись значения рентабельности за три года, которые находятся отношением значений валового дохода и товарооборота в розничных ценах соответственно.
В таблице 2.2.1 показано сравнение основных экономических показателей деятельности предприятия ОАО «Луна» и выявлены изменения в деятельности этого предприятия. Они показывают что ОАО «Луна» успешно повышает свои показатели. Следом проделаем анализ использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО «Луна».
2.3 Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО «Луна»
Рациональное использование промышленно-производственного персонала – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.
В таблице 2.3.1 показан расчет показателей производительности труда и средней заработной платы, а также фонда оплаты труда за 2006- 2008 годы
Расчет показателей производительности труда, средней заработной платы и фонда оплаты труда за 2006-2008 г. на предприятии ОАО «Луна»
В таблице 2.3.1 виден расчет показателей производительности труда, средней заработной платы, а также фонда оплаты труда за указанный промежуток времени. Выработка, которая зависит от значений товарооборота в розничных ценах-1 и численности работающих-2 (находиться отношением данных показателей-1/2), с каждым годом увеличивается. Среднегодовая заработная плата также увеличивается с каждым годом. Данный показатель зависит от показателей фонда оплаты труда-3 и количества работающего персонала-2, находиться отношением данных показателей-3/2.
В таблице 2.3.2 показано влияние организации труда продавцов на уровень их производительности труда
Влияние организации труда продавцов на уровень их производительности на предприятии ОАО «Луна»
2.4 Анализ структуры и динамики товарооборота на предприятии ОАО «Луна»
Товарооборот относится к числу важнейших показателей плана экономического и социального развития. Он оказывает влияние как на производство, так и на потребление.
Розничный товарооборот по своему составу не является однородным. В его состав входит сумма продажи товара населению через розничную торговую сеть и предприятия общественного питания, а так же продажи товаров предприятиям, учреждениям и организациям.
Большая часть розничного товарооборота непосредственно связана с личным потреблением и покупательными фондами населения.
В динамике розничного товарооборота находят отражение систематический рост производства, с одной стороны, непрерывный подъём, благосостояние культуры населения – с другой. Он оказывает также большое влияние на все количественные и качественные показатели работы торговых предприятий и организаций. От объёма и структуры товарооборота зависят также такие показатели, как доходы, прибыль, рентабельность, сумма и уровень издержек обращения, фонд оплаты труда, численность торговых работников, финансовое состояние предприятий и др. Большое значение в выполнении и перевыполнении планов товарооборота, изыскании резервов по его увеличению, улучшению обслуживания населения имеет систематический контроль и тщательный анализ этих планов. Рассмотрим теперь динамику товарооборота на предприятии ОАО «Луна». Показатели розничного товарооборота за 2006-2008 годы представлены в таблице 2.4.1
Показатели розничного товарооборота ОАО «Луна» за 2006 по 2008 годы
Анализ данных таблицы 2.4.1 показывает, что розничный товарооборот за исследуемые годы, повысился, также как численность обслуживаемого населения, отчего повысились и покупательские фонды населения.
В таблице 2.4.2 изображены расчеты показателей розничного товарооборота на предприятии ОАО «Луна»
Расчет показателей розничного товарооборота ОАО «Луна»