В России история METRO началась в 2000 году. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, в Москве были открыты два торговых центра компании. Таким образом, Россия стала 21-й страной, где представители среднего и малого бизнеса получили возможность воспользоваться преимуществами концепции METRO.
главное о metro
История METRO
В России история METRO началась в 2000 году. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, в Москве были открыты два торговых центра компании.
Таким образом, Россия стала 21-й страной, где представители среднего и малого бизнеса получили возможность воспользоваться преимуществами концепции METRO
Проекты METRO
Помимо этого, METRO поддерживает и другие проекты, помогающие предпринимателям в России
5 ключевых ценностей METRO
Устойчивое развитие
В METRO мы уверены, что основа успешного устойчивого развития в постоянно меняющемся мире — ответственное отношение к ведению бизнеса, сотрудникам, окружающей среде и социальным вопросам.
Узнайте больше о наших инициативах в области устойчивого развития.
Социальная политика
Качество
Вакансии
Работа в лидирующей компании с мировым именем, интенсивно и успешно развивающейся на российском рынке
Реальные возможности быстрого карьерного роста, в том числе получения опыта в других странах
Международная система профессионального обучения и развития
METRO AG (FWB: MEOG) — управляющая компания группы METRO Group, в начале XXI века являющейся третьей по величине торговой сетью в Европе и пятой — в мире.
Содержание
История
METRO Group была основана в 1996 в результате слияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и Asko Deutsche Kaufhaus AG.
METRO Cash & Carry была основана в Германии в 1964 профессором Отто Байсхаймом (Otto Beisheim). В 1967 проф. Отто Байсхайм, семья Шмидт-Рутенбек (Schmidt-Ruthenbeck) и компания Franz Haniel & Cie основали товарищество с равными долями в немецком «МЕТРО». Это сотрудничество привело к успешному долгосрочному партнерству в течение многих лет.
В последующие годы METRO Cash & Carry и Makro динамично развивались не только на родном немецком рынке, но и в Нидерландах, а затем и по всему миру. Сегодня МЕТРО/Макро — лидер международного рынка в секторе «Кэш энд Кэри».
Состав METRO Group
Электроника и техника:
Деятельность
METRO Cash & Carry International GmbH представлена 623 торговыми центрами в 29 странах мира.
В компании работают более 103 тысяч человек. Оборот в 2007 г — 31,7 млрд евро [2] (в 2006 году — около 60 млрд евро).
Также в METRO Group входит сеть розничных гипермаркетов Real, включающая в себя 428 гипермаркетов, большая часть которых работает в Германии, Польше и Турции. В 2007 г объем продаж сети Real составил около 11 млрд евро.
METRO Cash & Carry в России
Развитие проекта METRO Cash & Carry в России официально началось 1 ноября 2000. Таким образом, Россия стала 21-ой страной, в которой представители среднего и малого бизнеса получили возможность закупать товары в «МЕТРО Кэш энд Кэрри». В каждом магазине «МЕТРО» занято до 400 человек, около 1 500 поставщиков и производителей задействованы в формировании ассортимента из 20 000 наименований продовольственных и непродовольственных товаров. Торговые площади торгового центра «МЕТРО» достигают 10 000 кв. м.
Продажи Metro Cash & Carry в 2007 в России составили 3 млрд евро.
Что разместить на двух футбольных полях и чем занять 200 человек? Рассказываем, как устроен один из крупнейших торговых центров в Екатеринбурге.
Представьте себе огромное здание площадью 12 тысяч квадратных метров. Чтобы вам было проще понять — это два футбольных поля. На этой территории работает более 200 человек и размещается около 25 тысяч разных видов товаров, одной только рыбы и морепродуктов — 600 наименований.
Как организована работа персонала на такой огромной площади, как склад и торговый зал уместили в одном помещении, зачем в торговом центре нужен собственный автотранспорт и сколько стоит обед в местной столовой? Чтобы узнать, как все устроено, мы отправились в один из торговых центров Metro Cash & Carry на фотоэкскурсию.
Заплати и уноси
Вообще слова «Cash & Carry» в переводе с английского означают «заплати и уноси». Такие магазины ориентируются прежде всего на профессиональных покупателей. «Наш целевой клиент — это мелкая розница и HoReCa: рестораны, кафе, отели. Это тот бизнес, которому наши товары нужны каждый день. Рознице — для того чтобы это перепродавать, а HoReCa — чтобы накормить уже своих клиентов», — говорит Александр Ляпустин, региональный управляющий Metro Cash & Carry на Урале.
Чтобы клиентам было удобно, легко «заплатить и унести», торговые центры формата Cash & Carry устроены совершенно по-особенному, начиная с внутреннего обустройства помещения и заканчивая ассортиментной политикой и технологическими процессами.
Если показать работу крупного торгового центра схематично, то все выглядит весьма просто. На деле это большой труд — организовать работу такого количества персонала на столь большой площади.
Магазин похож на маленькое государство. На входе — пропускной пункт: вход строго по картам клиента. Выдают их только юридическим лицам. Ограниченный доступ в магазин сделан сознательно, чтобы очереди сократить до минимума и исключить наплыв праздных зевак. Впрочем, если индивидуальный предприниматель купит здесь булку хлеба и пакет молока домой, никто возражать тоже не будет.
Александр Ляпустин, региональный управляющий Metro Cash & Carry на Урале:
— Люди, которые получают карты, для нас доверенные лица своих компаний и предприятий. Но, конечно, никто не запрещает тому же закупщику от ресторана после того, как он сделает покупки для бизнеса, купить что-то и себе домой. Это не запрещено. Могу точно сказать, что это характерно не только для России, так происходит во всем мире. Это показатель того, что предприниматели нам доверяют.
Особая пропускная система не единственная отличительная черта. В магазинах формата Cash & Carry, как правило, нет отдельного большого склада. Товар хранится тут же, на верхних полках, а нижние полки заняты под выкладку. Исключение делают только для товаров, которые требуют особых условий хранения.
Такая «особенность интерьера» позволяет максимально быстро пополнять ассортимент на полках, а в случае если клиенту необходима крупная партия товара — выгрузить покупки оперативно.
За тем, чтобы на полках не было «дыр», следят две сотни человек. На каждый отдел — по несколько операторов торгового зала, эксперт и начальник отдела.
Площадь торгового центра настолько большая, что в нем существует даже собственный транспорт и служба внутренней логистики.
Погрузчик — техника хоть и небольшая, но совсем не простая. Для управления таким «автомобилем» необходимы специальные права. Прежде чем сесть за руль, сотрудники проходятобучение и сдают экзамены по вождению.
На выходе покупатель получает не просто кассовый чек, а товарную накладную. На печать внушительных по размеру документов уходит немало бумаги.
В Metro действует правило: если перед вами три человека в очереди, то для вас откроют еще одну кассу. Здесь знают, как для бизнеса важно время.
Проверка, проверка и еще раз проверка
Путь товара в магазине начинается с проверки. Проверяют тут не только сами товары, но и условия их производства. «Мы должны убедиться, что товары, которые мы будем продавать, изготавливают в надлежащих условиях. Аудит производства делает независимая компания — это необходимо, чтобы исключить даже малейшую возможность предвзятых оценок», — рассказывает Александр Ляпустин.
Только после того как одобрено производство, товар может поступить в магазин. Но прежде чем попасть на полку, продукцию ждет еще одна проверка — уже в торговом центре. Во-первых, измеряется температура в автомобиле поставщика, чтобы понять, в надлежащих ли условиях товар довезли до ТЦ.
В каждой зоне приемки товара поддерживается специальный температурный режим, оптимальный для конкретной продукции. Мясо, молоко, деликатесы, рыбу, овощи и фрукты принимают в разных помещениях.
Затем оценивается санитарное состояние кузова автомобиля, проверяется медицинская книжка у водителя-экспедитора. Следующие на очереди — органолептические показатели: цвет, запах, общий внешний вид и консистенция продукции. «Такая многоступенчатая проверка — это требования российского законодательства, которое мы соблюдаем неукоснительно», — поясняет региональный управляющий Metro Cash & Carry.
Много товаров, хороших и разных
Интересно, что в торговых центрах одной сети по всему миру ассортимент часто практически идентичен. Например, Metro в Китае выглядит почти так же, как Metro на Эльмаше. Конечно, в Китае вы не найдете майонез ЕЖК и молоко из Ирбита, зато у нас нет такого разнообразия восточных специй. Но за вычетом региональной специфики и товаров местного производства картина единообразна.
Принципы работы Metro во всем мире одинаковы, это касается не только внешнего вида торгового зала и вывески на фасаде здания, но и ассортиментной политики и условий работы персонала.
А вот если повнимательнее посмотреть на торговые центры в отдельно взятом городе, то картина получается интересная. Например, в торговый центр на Сибирском тракте, который открылся еще в 2005 году и был первым Metro в городе, в основном приезжают владельцы небольших магазинчиков — те, кто закупает товар для последующей перепродажи. В Metro на Металлургов чаще приезжают владельцы отелей, гостиниц и представители общепита. А торговый центр на проспекте Космонавтов обеспечивает всю северную часть города, а вместе с ней и Верхнюю Пышму, Среднеуральск и даже Нижний Тагил.
Ассортимент при этом во всех магазинах в пределах одного города одинаковый. Главное его отличие — редкие, подчас экзотические продукты.
Александр Ляпустин:
— Самый главный принцип ассортиментной политики: товар должен быть востребован нашими клиентами. Вот почему у нас зачастую можно найти то, что обычные люди могут попробовать только в ресторанах: редкие сорта сыра, необычные соусы. К примеру, соус «Песто» в обычном магазине вы вряд ли найдете, а у нас его семь разных видов.
Карьера по международным стандартам
Интересно, что сегодня Екатеринбург — единственный город в России, если не считать Москву и Санкт-Петербург, где немецкая торговая сеть открыла больше двух торговых центров. Сегодня это не только один из лидеров на рынке торговли, но и один из крупнейших работодателей города-миллионника. На данный момент общая численность сотрудников трех торговых центров в Екатеринбурге приближается к 700. Для сравнения — это пятая часть работников Уралмашзавода.
При таком большом штате потребность в персонале все-таки есть. Причем связано это не с текучкой кадров, а с ростом внутри компании. С позиции оператора торгового зала сотрудники вырастают до руководителя отделом, управляющего торговым залом. «Уверен, если мы будем открывать еще один Metro в Екатеринбурге, то управляющим торговым центром будет сотрудник, который вырос у нас, — говорит Александр Ляпустин. — У нас есть свои технологии работы, внутренние бизнес-процессы. Для человека, пришедшего со стороны, не так-то просто это все быстро освоить. Поэтому мы настроены на то, чтобы сотрудники росли внутри компании».
Как во всех крупных международных компаниях, система взращивания кадров тут основательно продумана. Цепочка выглядит так: сотрудник приходит на работу в должности оператора торгового зала, затем может стать экспертом (это правая рука начальника отдела), потом начальником отдела, а затем и управляющим торговым залом. Дальше — только позиция управляющего торговым центром, но они открываются не так уж часто. Подробнее об историях успеха сотрудников Metro Cash & Carry мы уже писали.
Александр Ляпустин и сам когда-то начинал работать в торговом зале, правда, в московском Metro. Спустя несколько лет, построив карьеру, вернулся на родину — в должности регионального руководителя.
Чтобы подняться по карьерной лестнице, нужно будет поучиться. В компании есть пакет обязательных тренингов, часть из них начитывается вживую, часть записаны в электронном виде. Для тех кандидатов, кто претендует на руководящую должность, кроме тренингов предусмотрена целая программа: индивидуальные и групповые задания, бизнес-кейсы. «Мы многому готовы научить сами, поэтому без опасений берем выпускников вузов и работников торговли. У нас есть огромный багаж знаний, накопленных компанией за полувековую историю. На федеральном уровне у нас есть целое подразделение, которое называется house of learning, — это команда тренеров, которые проводят обучение персонала. А в каждом регионе есть специалист по обучению», — говорит управляющий Metro Cash & Carry на Урале. Но найти и обучить сотрудника — одно дело. Едва ли не сложнее — его удержать.
Александр Ляпустин:
— Компания компенсирует 90% стоимости того обеда, который получают сотрудники в столовой. Комплексный обед (салат, первое, второе и напиток) обходится сотруднику примерно в 30 рублей. На большинство традиционных праздников мы дарим подарки. К Новому году, 23 Февраля и 8 Марта, на День работника торговли… У сотрудников начиная с руководителей отделов есть программа дополнительного медицинского страхования. Мы никогда, даже в кризис, не отказывались от поощрения сотрудников. Наоборот, круг бонусов только расширяется. Например, недавно мы стали дарить подарки детям сотрудников на 1 сентября.
В Metro Cash & Carry есть и необычные для торговли вакансии: водитель погрузчика или, например, кавист — эксперт по вину. Список актуальных вакансий вы можете найти на сайте Rabota66.ru.
Метро является крупнейшей международной компанией, которая специализируется на мелкооптовых продажах. Организация предлагает богатый ассортимент продукции профессиональным потребителям, исходя из анализирования их нужд. Основная часть клиентов сети — это предприниматели, работники нотариальной и юридической сферы, а также военнослужащие.
История развития
Основание Холдинга Метро произошло в 1996 г. при слиянии компаний Metro Cash & Carry и Kaufhof AG. В Германии организация появилась в 1964 г., а спустя 4 года руководство компании заключило партнерские отношения с одной из сетей Голландии — SHV. Организации создали совместное предприятие Makro Zelfbedienigsgroothandel, доля акций которого на каждого из основателей составляла 40%.
Затем сеть Метро активно расширялась и скоро стала лидером среди международных мелкооптовых операторов. Основные усилия были брошены на территорию Восточной Европы, где стремительно росла торговая деятельность. Сюда же относились Азия и РФ. Целенаправленное расширение сети и торговых площадей были в основном достигнуты за счет открытия точек в Китае и России.
В основе развития компании Метро находится стратегия интернационализации, которая успешно осуществляется. На территории РФ Метро появилась в 2000 г., а ее центральный офис был зарегистрирован в Москве. В 2001 г. организация запустила 2 пункта мелкооптовых продаж в столице.
Деятельность
Основными клиентами сети Метро является 3 категории покупателей:
Для входа в магазины Метро юридическому лицу необходимо подтвердить свой статус. После этого клиенту выдается пластик покупателя, являющийся пропуском в ТЦ. В ассортименте холдинга свыше 35 тыс. наименований непродовольственной и пищевой продукции.
Сеть магазинов
В российском подразделении Метро Груп насчитывается 90 пунктов продаж, представленных в 51 регионе. Среди них:
В штате персонала находится более 15 тыс. сотрудников.
Интернет-магазин
Онлайн-маркет Метро и официальный сайт находятся по ссылке metro-cc.ru. В виртуальном каталоге представлены товары различных категорий: канцелярия, авто, оборудование, хозтовары, напитки, продукты питания, предметы интерьера и подарки. Для пользователей доступна услуга доставки, позволяющая сэкономить время корпоративным клиентам.
Заказ оформляется по мейлу, телефону, факсу или с помощью персонального менеджера. Услуга доступна ИП или юрлицу. Оплатить товар можно путем предоплаты безналичным переводом или с использованием отсрочки — по факту доставки наличными.
Контактная информация
Центральный офис компании Метро находится в Москве по адресу: Ленинградское шоссе, дом 71 Г.
«Я думал, что буду строить банк, а на самом деле построил IT-компанию», – говорил в 2016 г. в интервью газете «Ведомости» основатель группы «Тинькофф» Олег Тиньков. Стратегия оказалась верной, по данным отчетности, прибыль группы в 2016–2020 гг. выросла в 3 раза. Цифровая трансформация началась в банковском секторе, но что-то подобное происходит и в других отраслях, в том числе на рынке продуктового ритейла.
Современная торговая компания должна обладать комплексом компетенцией на стыке транзакционного бизнеса, логистики, e-commerce и IT широкого спектра, поэтому сегодня она борется за лучшие кадры не столько внутри индустрии, сколько на пересечении различных сфер, считают в компании «Metro Россия», которая, по данным отчетности, стабильно растет последние 18 месяцев.
В «Metro Россия» уверены, что залогом этого роста стали инвестиции в сотрудников. Пандемия коронавируса внесла свои коррективы в среду и работу с кадрами: появилась потребность в более гибком управлении целями, стало больше онлайн-обучения. Вызовы рынка, мира и ответственность, продиктованная статусом одного из крупнейших международных операторов оптовой торговли продуктами питания, сформировали стратегию развития потенциала сотрудников Metro. Сегодня она имеет три фокуса: повышение эффективности, постоянное профессиональное развитие сотрудников и построение долгосрочной скамейки запасных на ключевые позиции.
Единое цифровое окно
80% компаний со всего мира и 85% в России ускорили внедрение программ цифровой трансформации в 2020 г., говорится в исследовании Dell Technologies (5300 респондентов из 23 стран). В первую очередь усилия были направлены на укрепление кибербезопасности, расширение возможностей для удаленной работы и обновление цифровых продуктов для клиентов и персонала. До пандемии российский бизнес инвестировал преимущественно в имеющиеся технологии, а не в инновации, говорил Борис Щербаков, вице-президент и гендиректор Dell Technologies в России (цитата по crn.ru). Теперь компании активнее реализуют программы цифровой трансформации, чтобы быть более конкурентоспособными, оптимизировать затраты и внедрять технологии будущего.
«В Metro в последние 2–3 года идет непрерывная автоматизация и цифровизация HR-процессов, касающихся как рекрутинга, так и работы со штатными сотрудниками, но пандемия заставила ускориться», – рассказывает представитель компании.
Переводить HR-процессы в онлайн компания начала два года назад с установки во всех 93 торговых центрах Metro HR-киосков. Это единое цифровое окно, куда сотрудники магазинов, у которых нет рабочих ноутбуков (мерчандайзеры, кассиры и др.), могут обратиться за справкой, зарплатным листом, расчетом отпускных и другими документами. Для доступа нужны персональный логин и пароль. Сотрудники с рабочими компьютерами для тех же целей могут воспользоваться HR-порталом. Также в компании работает HR-колл-центр для консультаций персонала по HR-вопросам. Эти инициативы позволили автоматизировать около 40% рабочих процессов кадровой службы, говорит представитель Metro.
Модель влияния
55% компаний перевели часть обучения в онлайн-форму, говорится в исследовании KPMG «Действия HR в ситуации пандемии». По словам члена совета директоров и HR-директора «Metro Россия» Александра Подольчака, в прошлом году в компании было обновлено около 150 обучающих дистанционных курсов, а также началось активное обучение онлайн – до пандемии в Metro виртуальное обучение не использовалось в таких масштабах.
В частности, в феврале 2021 г. компания запустила трехмесячную онлайн-школу «Система управления эффективностью», которую прошли 4500 сотрудников и менеджеров. Они учились правильно расставлять приоритеты, ставить цели себе и своей команде и оценивать результаты. Доступ ко всем материалам школы можно получить с любого устройства (в том числе с личных мобильных телефонов) в любое время. К 2023 г. обучение управлению эффективностью должны пройти все 12 000 сотрудников Metro, включая операторов торговых залов.
Запуск онлайн-школы – часть комплексного подхода Metro к управлению изменениями внутри компании, в основе которого лежит разработанная McKinsey модель влияния. Эта модель опирается на четыре взаимосвязанных элемента, которые стимулируют изменения мышления и поведения. К ним относятся привлечение ролевых моделей, упор на понимание и вовлеченность, тренировка навыков и возможностей, а также использование формальных механизмов.
Для онлайн-школы компания записала видеоролики с 13 амбассадорами – успешными сотрудниками различных подразделений компании, которых считают ролевыми моделями их руководители и коллеги. Амбассадоры – в их числе, например, руководитель многофункционального объединенного центра обслуживания Ольга Миронова – делятся примерами из своего профессионального опыта и рецептами достижения результата.
Еще один элемент модели влияния – формальные механизмы. «Если сотрудник слышит, что он должен регулярно ставить цели и обновлять их, но компания не предоставляет инструментов поддержки, он не сможет это делать», – говорит руководитель дивизиона развития потенциала Metro Анастасия Грачева. Поэтому компания на глобальном уровне внедрила новую облачную платформу MPower, разработанную на базе программного обеспечения разработчика Cornerstone OnDemand (75 млн пользователей более чем в 180 странах). Она позволяет сотруднику в любое время обновлять цели, запрашивать и получать обратную связь от коллег и руководителей, составлять индивидуальный план развития и т. п. Доступ к MPower возможен с любого мобильного устройства. В апреле Metro запустила платформу, и началось обучение всех сотрудников.
Культура высокой эффективности
В 2018 г. Metro под руководством Мартина Шумахера (с июля 2018 г. он отвечал за управление закупками, ценообразованием, маркетингом, службой цепочки поставок и службой обеспечения качества, а в июне 2019 г. был назначен генеральным директором) начала масштабную трансформацию бизнеса. Задача заключалась в том, чтобы развить мультиканальный бизнес и кардинально поменять восприятие: стать более открытой, гибкой, инновационной компанией.
Компания пересмотрела ценообразование и сделала более прозрачной оптовую выгоду для покупателя за объем, начала перестраивать работу торговых центров для большего удобства профессиональных клиентов, т. е. магазинов, отелей, ресторанов, а также активно развивать мультиканальные продажи. По итогам 2019/20 финансового года выручка выросла на 7,7%, e-com бизнес при этом позволил компании, по собственным данным, к концу 2020 г. занять 11% e-grocery рынка в России и войти в тройку лидеров сегмента. Чтобы упрочить результаты, Metro в России начала активно инвестировать в обучение и развитие компетенций сотрудников.
Компания проанализировала успешные практики и сформулировала принципы культуры высокой эффективности. В частности, к ним относятся постановка амбициозных целей и ориентация на результат, здоровая неудовлетворенность статус-кво (другими словами, постоянное развитие. – «Ведомости&») и непрерывное обучение. «Это реальная бизнес-необходимость. Опросы говорят о том, что способность обучаться быстро становится едва ли не ключевой компетенцией на разных уровнях и в разных функциях», – отмечает Подольчак.
Скамейка запасных
«Metro Россия» – это не только торговые центры, но и логистические платформы, общий центр обслуживания и большой центральный офис, объединяющий все back-end операции, сервисы и менеджмент компании. Развитие персонала, таким образом, может строиться для самых разных карьерных сценариев и запросов бизнеса.
Одна из ключевых позиций для Metro, по словам Грачевой, – стор-менеджер, директор торгового центра. Каждому из 93 магазинов компании в 51 регионе России нужны опытные управленцы. Решить вопрос можно за счет формирования скамейки запасных. Их готовит отдельная программа, существующая уже пятый год.
Ежегодно в программе участвует 20–25 человек. В нее набирают как внутренних сотрудников (заместителей управляющих ТЦ, сотрудников других подразделений), так и внешних кандидатов с соответствующим опытом работы, они принимаются на позицию «управляющий торговым центром – стажер». Программа полностью индивидуальна и основана на опыте конкретного участника. Тренинги – только часть программы. «Кандидат полностью погружается в рабочие процессы, у него есть возможность поработать в нескольких торговых центрах, посмотреть, как работает доставка, как работает отдел продаж и другие функции», – рассказывает Грачева.
Каждого из участников программы в ходе всего обучения поддерживает ментор – эксперт, опытный управляющий торгового центра. Параллельно участник работает над проектом по совершенствованию какого-то процесса, например работы кассовой зоны. «Если у сотрудника есть мотивация и желание двигаться вперед, есть способность развиваться дальше, мы как компания это всячески поддерживаем и стимулируем», – говорит Подольчак. В Metro есть примеры карьерного роста от аквизитора (это сотрудник, привлекающий новых клиентов. – «Ведомости&») до стор-менеджера.
Для сотрудников центрального офиса в компании также существуют программы роста по матрице потенциала. Благодаря лидерским программам и международной практике сотрудники получают возможности постоянного вертикального или горизонтального развития. «Есть примеры, когда дальнейшее продвижение в топ-менеджмент шло через работу в торговом центре. Управленец может работать год заместителем управляющего ТЦ, чтобы далее занимать высокие позиции в центральном офисе. Чтобы руководить бизнес-функцией, надо знать, как руководить «сердцем» Metro – а это торговый центр», – рассказывает Грачева.
Смешанный формат
Пандемия не помешала Metro продолжать заниматься развитием сотрудников: в мае 2020 г. стартовала первая программа обучения территориальных менеджеров по продажам. В процессе обучения они делали проекты на основе реальной практики, и результаты этих проектов компания планирует внедрять в работу. В основном обучение велось онлайн через Microsoft Teams, но завершающее мероприятие программы было проведено очно в Москве. Программа длилась девять месяцев, и в ходе нее 70% участников стали территориальными менеджерами, хотя это не было прямой целью.
«Компания стала более гибкой в выборе форматов обучения, – говорит Грачева. – Если раньше мы предпочитали face-to-face, то сейчас используем смешанные форматы, что позволяет проще и дешевле вовлекать сотрудников и менеджеров из разных городов. Вебинары могут сочетаться с личными встречами. Также планируем активно внедрять онлайн-марафоны, когда в течение недели участник каждый день получает долю информации и задание, которое потом проверяет тренер. Это способ уйти от стандартного корпоративного обучения».
Сейчас HR-команда работает над созданием обновленной программы развития лидерства в Metro. Фокус нацелен на управление эффективностью и работу с вовлеченностью сотрудников. Программа состоит из трех блоков: управление собой (кто ты как лидер, какие у тебя ценности, как ты развиваешься), управление командой (работа с мотивацией, понимание ролей сотрудников в команде) и управление изменениями. «В Metro изменения происходят очень быстро, и сотрудники учатся на работе, в том числе на своих ошибках», – говорит Подольчак. Возможность получать компетенции из самых разных сфер, учиться у коллег, используя международный опыт компании, наряду с пониманием важности инвестиций в людей – залог будущего роста современного бизнеса, уверены в Metro.
Что разместить на двух футбольных полях и чем занять 200 человек? Рассказываем, как устроен один из крупнейших торговых центров в Екатеринбурге.
