в чем смысл employee journey в сбербанке

Employee journey — что это в Сбербанке?

Приветствую друзья. Значит говорим про Employee journey — я постараюсь узнать что это, какое имеет отношение к Сбербанку.

Я пока только намекну… да ребята, это связано с работой:

Разбираемся

В общем… интересно все получается:

Employee journey — это путь сотрудника от незнакомого с компанией до бывшего сотрудника.

Сложно? Да, наверно, простыми словами будет так:

Стоп, стоп.. походу ребята точка А это еще до того как человек приходит на собеседование. Точка А это получается еще когда человек только планирует работать например в банке. Откуда у меня эта информация? Дело в том, что Employee journey включает в себя и взаимодействие с ВУЗами. Намек поняли? То есть если ты хорошо учишься, суперски просто, то.. тебе будет как-то легче устроится в Сбербанк. Может как-то ВУЗ этом способствует, как все это работает, я к сожалению не знаю..

Employee journey переводится как путешествие сотрудника, либо просто карта путешествия (Employee journey map).

Теперь по поводу Сбербанка

У Сбербанка есть новая Стратегия 2020, которая включает новый подход к управлению персоналом, который основан на удобном, понятном и персонализированном пути сотрудника в группе, и это, как мы уже поняли, называется Employee journey.

Однако по офф информации Сбербанка, они пишут так, что Employee journey — это путь работника, все верно, вот только.. у них он не заканчивается даже после ухода из банка. Что это значит? Я думаю что ключевое то, что они написали — после ухода из банка. То есть они не написали об увольнении. Может имеется ввиду перевод в другой филиал Сбербанка, который.. например не является как бы филиалом банка, а другим обьектом так бы сказать.

Все логично, и старо как мир. Да, конечно Employee journey нужно. Почему? Потому что впечатление сотрудников о работе в Сбербанке, отношение работодателя к сотруднику, все это создает некую атмосферу.. я думаю вы понимаете о чем я? И если в этой атмосфере много позитива и уважения — тогда эффективность работы будет выше. Разве не логично? Мне кажется что логично..

Вот путь сотрудника, да? Что в этом плане понимает Сбербанк? Я нашел у них таблицу, в общем смотрите:

Где можно подробнее почитать об Employee journey? Ребята, если вас реально интересует эта тема, но я имею ввиду именно от Сбербанка, то прошу почитать официальную информацию — Годовой отчет 2017 (сайт реально Сбербанка):

Заключение

Главное мы выяснили:

Надеюсь информация была полезной. Удачи и добра, до новых встреч господа!

Источник

Employee Journey Map

Сегодня очень много говорят о важности клиентского опыта. Однако мало кто задумывается об опыте сотрудников. Клиентов принято считать движущей силой бизнеса. Но представьте, что будет, если сотрудники компании не выйдут на работу или начнут игнорировать часть обязанностей. Во многих случаях это станет катастрофой. Мы в Open Academy решили затронуть тему создания лучшего опыта для сотрудников и поговорим о таком инструменте, как Employee Journey Map.

Что такое Employee Journey Map

Employee Journey Map (EJM) переводится, как «карта путешествия сотрудника». Это инструмент, который графически представляет путь сотрудника — от момента приёма на работу до увольнения или на определённом отрезке пути. Карта сотрудника содержит информацию о важных моментах, «болевых» точках, проблемных местах, особенностях перехода от этапа к этапу.

Employee Journey Map — это визуализация опыта взаимодействия сотрудника с компанией. Основой для создания EJM становится жизненный цикл сотрудника, точки его взаимодействия с компанией, ключевые моменты в карьере, личные впечатления.

В чём ценность EJM

Вот несколько причин, почему опыт сотрудников важен для любого бизнеса:

Грамотно составленная EJM помогает изучить опыт взаимодействия сотрудников с компанией, проанализировать ключевые моменты в найме, адаптации и развитии, выявить проблемные области и продумать улучшения.

Как составить Employee Journey Map

Процесс создания Employee Journey Map предполагает глубокий анализ поведения сотрудников и детальное изучение их опыта. Вот что нужно сделать:

Аналогичный процесс стоит провести для каждого важного сегмента сотрудников в вашей компании.

Какие инструменты понадобятся для создания EJM

Вам необязательно использовать специальное программное обеспечение, чтобы составить Employee Journey Map. Необходимый минимум инструментов:

Нет никаких стандартов, как должна выглядеть Employee Journey Map. Покажем несколько примеров визуализации. Например, это может быть максимально простая схема:

Источник

Employee Journey Map: как превратить болевые точки в wow-опыт работы в компании

Партнер «Культуры Инноваций», лидер практики Human Experience

Термин Employee Experience (управление опытом сотрудника) предложил профессор Kaveh Abhary. Это метод — брат-близнец Customer Experience, только фокус направлен на сотрудников компании. Партнер «Культуры Инноваций», лидер практики Human Experience Джаннет Кашурникова рассказывает, для чего нужен этот подход и как его использовать.

Организации осознали зависимость между удовлетворенностью персонала и опытом потребителей. Вовлеченные сотрудники создают более качественней продукт. Google, Facebook, LinkedIn, AirBnb строят бесшовный Employee Experience еще с 2014 года.

Один из ключевых инструментов подхода — Employee Journey Map. Он позволяет проанализировать весь опыт взаимодействия сотрудника с компанией, увидеть болевые точки и превратить их в wow-моменты. Подход поможет разобраться, где ожидания сотрудников не соответствуют реальности и какие разрывы пользовательского опыта у них происходят.

Семь шагов построения EJM

1. Определите фокус исследования

Вы изучаете взаимодействие сотрудника с компанией:

Через EJM можно изучить отдельную часть или весь путь сотрудника. Ваш фокус может быть в «точках перехода» работника из одного статуса в другой.

2. Определите аудиторию исследования и составьте карту респондентов

Очень важно, что вы фиксируете путь реального человека, а не выдумываете его. Но как выбрать «правильных» респондентов для исследования? Есть два типа:

А. Идеальные пользователи. Это те сотрудники, которым удобно пользоваться вашими продуктами. Они лояльны и будут пользоваться ими дальше.

Б. Экстремальные пользователи. От идеальных они отличаются возрастом, культурным кодом, опытом, образованием. Они чаще испытывают сложности во время взаимодействия с вашим продуктом или используют его неочевидным образом. Общение с ними может быть болезненным, потому что именно тут вскрываются проблемы вашего продукта.

Чем больше таких респондентов вы сможете найти, тем выше шанс обнаружить настоящие точки роста.

3. Составьте интервью-гайд

Вы сфокусировали ваше исследование и составили карту респондентов. Теперь самое время подготовить интервью-гайд. Это план интервью, с которым вы пойдете к вашим пользователям. Пусть оно будет похожим на беседу. Для этого надо продумать, как именно спросить о том, что вам важно знать. Мы заполняем небольшую табличку:

Гайд — это только опора. Держите в голове цель исследования и фокусы внимания, вопросы могут идти в другом порядке, вы можете задать более уместный/сильный вопрос, даже если его нет в гайде.

4. Проведите интервью

Как надо делать:

Как делать не надо:

5. Адаптируйте шаблон EJM под ваши задачи

Вот карта, которую мы используем.

Обратите внимание, что в ней есть блоки:

Ваша карта может выглядеть иначе. Но помните о четыре ключевых компонентах, которые должны присутствовать:

6. Анализируйте результаты, которые вы получаете

На что следует обращать внимание в работе с картой:

Негативные эмоции говорят о разрыве пользовательского опыта (это те самые гэпы). Знание WOW-точек важно, чтобы понять, где вы соответствуете или даже превосходите ожидания сотрудников.

7. Регулярно обновляйте EJM

EJM это не статичная карта, которую вы нарисовали один раз. Постоянно дополняйте ее, возвращайтесь к ней и анализируйте.

Инструменты для составления EJM

Мы чаще всего используем:

Следующий тренд работы с EJM — это сшивка его с CJM (Customer Journey Map). Многие международные компании ведут интегрированную работу с опытом клиента и опытом сотрудника. Области влияния — стратегия, организационный дизайн, сервисный дизайн. Все это реализуется на базе единого подразделения Customer Experience + Employee Experience, во главе которого стоит Human/People Experience Officer. Это следующий уровень, к которому, мы надеемся, придут и в России.

Фото обложки: Unsplash.

Изображение в тексте предоставлено автором.

Источник

Как улучшить онбординг нового сотрудника: подход с точки зрения Customer Experience

Каждый новый сотрудник компании проходит стадию адаптации, постепенно превращаясь из незнакомца в полноценного члена команды. Задача бизнеса — помочь новичку пройти этот сложный период. Это вопрос чистой прагматики: нужно сделать так, чтобы сотрудник как можно быстрее стал эффективным и чтобы в ближайшем будущем у него не возникало даже мыслей о переходе в другую компанию.

Когда в компании меньше 40 человек, этот процесс протекает легко. Сотрудник может самостоятельно перезнакомиться со всеми за пару дней. Руководитель активно принимает участие в рабочем процессе, так что может напрямую транслировать ценности и стандарты качества компании.

В больших компаниях всё становится намного сложнее. Например, в AIC уже более 120 человек с самыми разными компетенциями: сервисный дизайн, data-аналитика, UX/CX, коммуникационные стратегии, консалтинг, управление государственными проектами. А ещё HR, PR и бэк-офис. И когда появляется новый сотрудник, его надо как-то со всеми познакомить, вписать в эту структуру и помочь приступить к работе. А представьте, что происходит в более крупных компаниях, например, в Сбербанке, Mail.ru или Сколково?

Когда компания большая, вопрос формулируется так: как за меньшие усилия получить максимальный эффект, то есть эффективного и лояльного сотрудника? Дальше я расскажу, как это устроено в AIC, и разберу некоторые лучшие практики от Skyeng, BaseCamp, Google и других компаний. Некоторые из этих практик я хочу взять на вооружение в AIC.

Немного цифр. Зачем вообще заниматься проектированием опыта адаптации нового сотрудника?

Ответ, на первый взгляд, очевиден: онбординг нужен, чтобы эффективно ввести нового сотрудника в команду и помочь ему приступить к работе. Но почему компании стараются принести в этот процесс положительные эмоции, заморачиваются с приветственными сувенирами, устраивают праздник при выходе нового сотрудника на работу, разрабатывают системы наставничества и т.п.? Ведь кажется, что достаточно ограничиться приветственными письмами, ссылками на базы данных и парой обучающих семинаров?

Вот немного сухой статистики.

Сотрудники, у которых опыт онбординга был негативным, вдвое больше склонны искать новую работу в ближайшем будущем (Digitate)

Организации с хорошим онбордингом повышают продуктивность новых сотрудников на 70%, а их удержание — на 82% (Glassdoor)

Структурированный процесс онбординга имеют 95% компаний с низкой текучкой кадров и всего 20% — с высокой (Silkroad)

Вероятность того, что сотрудник будет доволен работой, в 30 раз выше среди тех, кто оценил процесс своего онбординга как эффективной (Bamboohr).

Хорошо спроектированный опыт нового сотрудника повышает лояльность и продуктивность сотрудников. Поэтому он важен для всех компаний, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники работали у них долго и успешно. А кто занимается проектированием опыта? У HR-спецималистов огромный опыт в работе с персоналов, однако таких компетенций и такого подхода, как правило, нет. Зато есть специалисты по проектированию опыта клиентов (customer experience, CX), которые обладают всеми нужными знаниями и умениями. И в сотрудничестве с HR-специалистами они как раз могут улучшить процесс адаптации сотрудника. Дальше я расскажу, как.

Employee journey map — CJM для сотрудников

Давайте рассмотрим процесс адаптации нового сотрудника (онбординга) от момента принятия оффера до полного погружения в работу. К вопросу попробуем подойти с точки зрения CX: посмотрим на сотрудника как на внутреннего клиента и попробуем понять, как улучшить его опыт. Для этого надо расписать онбординг по этапам, с указанием основных действий и проблем, проанализировать лучшие практики и решить, что можно улучшить на каждом этапе.

Customer Experience или клиентский опыт — это совокупность ощущений и опыта взаимодействия клиентов с компанией от первого контакта через рекламу или покупку до всего периода эксплуатации товара или использования услуги.

В области Customer Experience инструмент, который используется для анализа пути клиента, называется Customer Journey Map (CJM). Специалист по CX расписывает все этапы взаимодействия клиента с компанией, от возникновения потребности до того, что происходит после совершения покупки: цели на каждом этапе, проблемы, с которыми сталкивается клиента, каналы взаимодействия с компанией. Делается это для того, чтобы понять, как можно улучшить опыт клиента в каждой точке и, что важно, в каждый момент перехода между точками контакта.

А для анализа пути сотрудника есть собственный инструмент, который по сути представляет собой то же самое: Employee Journey Map (EJM), карта пути сотрудника. На ней, как на привычной нам CJM, расписаны основные этапы взаимодействия сотрудника с компанией. Карта может охватывать весь путь сотрудника, от поиска вакансии до увольнения, или фокусироваться на чем-то одном. Например, онбординге.

Пример Employee Journey Map от библиотеки Университета штата Мичиган. В данном случае, на основе дневника нового сотрудника, подробно расписан его первый день

Чем подход с использованием EJM отличается от традиционного подхода к адаптации сотрудника?

Детализированный подход: процесс адаптации дробится на мелкие этапы, и анализу подвергается каждый из них. За счёт этого возможно найти неочевидные идеи и возможности для улучшения.

Сотрудник рассматривается скорее не как “ресурс”, а как “внутренний клиент” компании. Цель, ради которой создается EJM — повысить удовлетворенность сотрудника и ускорить его адаптация, тем самым принести пользу бизнесу.

Поскольку в HR-отделах, как правило, нет навыков по составлению “карт пути” (клиента или сотрудника), EJM составляют HR-специалисты вместе со специалистами по CX. Здесь же будет видно на чей опыт стоит обратить внимание и определить широту проведения benchmark.

В нашу EJM для онбординга мы решили включить:

этапы, которые проходит новый сотрудник от выхода в первый рабочий день до окончания процесса адаптации;

проблемы, с которыми он может столкнуться;

то, как эти проблемы решаются у нас;

то, как эти проблемы решаются в других компаниях.

Основные этапы, которые мы выделили в рамках статьи:

подготовка к первому рабочему дню;

знакомство с командой;

погружение в рабочий процесс;

Дальше рассмотрим каждый этап подробнее и покажем решения, которые показались нам интересными.

1. Подготовка к первому рабочему дню

Перед первым рабочим днем новый сотрудник волнуется. Он хочет произвести хорошее впечатление на будущих коллег и одновременно боится, что что-то пойдет не так. Значит, задача работодателя — снять напряжение, помочь сотруднику подготовиться к выходу на работу.

Чтобы первый рабочий день сотрудника не превратился в катастрофу, компании придется провести много подготовительной работы. Например, вот как выглядит чек-лист нашего HR для подготовки к первому рабочему дню:

отправить письмо в бухгалтерию;

выслать новому сотруднику письмо о том, куда и во сколько приезжать, как одеваться, какие документы взять, кто его встретит и т.п.;

заказать рабочее место: компьютер, стол, стул;

выслать фотографию и данные о сотруднике офис-менеджеру, чтобы оформить пропуск;

выслать скан паспорта офис-менеджеру для подготовки NDA;

добавить в Харвест;

собрать Welcome Pack и положить его на стол.

Кажется, помимо такой подготовки не помешало бы показывать новичку заполненный календарь со списком дел на первый день. Тогда ему не придется думать, чем заниматься и куда бежать. Например, в Percolatе нового сотрудника просят залогиниться в Asana, где его специально для него подготовлен список задач для первого дня, например: “прочитать документ об истории и ценностях компании”, “добавить себя в наш календарь”, “написать письмо и представить себя коллегам”. Мы взяли идею с планированием первого дня на вооружение и будем тестировать несколько месяцев.

Благодаря такой подготовке уровень стресса сотрудника снижается: он точно знает, что его ждет и что брать с собой. Если процесс отлажен, затраты компании тоже снижаются за счет автоматизации и шаблонизации «рутины». Риск того, что человек будет чувствовать себя потерянным, никому не нужным, и замучает всех вокруг вопросами, сведен к минимуму. При этом подход к нему всё равно остается персонализированным.

2. Выход на работу

В первый рабочий день сотрудник и работодатель должны вместе уладить массу формальностей. Новичок должен заполнить документы, получить пропуск, найти свою компьютер, получить учетные записи и т.д. В какой степени это можно назвать обязательной рутиной, и вопрос в том, как сделать так, чтобы сотрудник воспринял первый выход на работу как радостное и значимое событие.

Например, в Twitter, к тому моменту, как человек выходит в офис, для него уже готово всё необходимое: работающая учетная запись, рабочий стол, компьютер, футболка и даже бутылка вина. Место для нового сотрудника также выбирают заранее, чтобы он сидел неподалеку от тех людей, с которыми будет плотнее всего работать.

Welcome Pack в Twitter (отсюда)

В России подобные Welcome Pack (приветственные наборы сувениров) пока не очень приняты. По данным журнала «Директор по персоналу», их делают всего 8% отечественных компаний, а может быть, даже меньше. AIC входит в эти 8%: у нас есть свой Welcome Pack. В него входят блокнот, карандаш и наклейка на ноутбук.

А теперь давайте подумаем: как и насколько Welcome pack помогает новому сотруднику адаптироваться? На самом деле никак. Эта приятность работает на создание wow-эффекта от компании. Но работать она будет только в случае, если базовые процедуры отработаны четко. Иначе подобные сувениры могут вызвать даже негатив: «компьютер они заранее настроить не успели, зато про винишко и блокнотики не забыли».

Свой Welcome Pack мы выдаем сотруднику в тот момент, когда необходимые формальности с обеих сторон закрыты. Благодаря этому момент вручения мерча приятен не только новому сотруднику, но и HR. Это своего рода подтверждение, что пока всё идёт по плану.

3. Знакомство с командой

Новый сотрудник, скорее всего, знаком только с тем, кто его собеседовал. В первые дни ему предстоит познакомиться с коллегами и руководством, понять, кто за что отвечает и куда с какими вопросами обращаться. Если команда большая, запомнить всех будет сложно. К тому же новичок может просто стесняться самостоятельно знакомиться с новыми людьми, тем более — с руководством.

В нашей компании HR проводит для новичка экскурсию по офису. Для того чтобы новый сотрудник не чувствовал себя неловко, мы не представляем ему каждого из 120 его коллег: просто показываем, что где находится.

А ещё у нас есть стена с фотографиями каждого сотрудника. Когда новичок выходит на работу, то видит на этой стене и свое фото. Благодаря этому он чувствует, что уже является членом команды.

Также каждый новый сотрудник получает письмо со ссылками на внутреннюю базу знаний. Здесь можно найти любую интересующую информацию, в том числе фотографии и имена всех его коллег.

Кажется, что экскурсия по офису не очень помогает сотруднику познакомиться с командой. Новый сотрудник, находясь в стрессе, мало кого может запомнить. База знаний работает лучше: в ней можно найти и историю компании, и заявление на отпуск, и телефоны сотрудников. Но база знаний работает как большой каталог: ты формулируешь вопрос и надеешься найти на него ответ. В таком формате база помогает сотруднику освоиться с некоторыми бизнес-процессами и узнать структуру компании, но почти не помогает ему влиться в коллектив.

Сейчас мы хотим сделать этот этап более человечным и эффективным, сделать так, чтобы новому сотруднику было легче знакомиться с коллегами. Поэтому здесь нам особенно интересны решения других компаний.

Компания Skyeng помогает новым сотрудникам наладить неформальное общение с коллегами с помощью корпоративного мессенджера. Через один из каналов можно найти себе компанию на обед: бот выбирает другого сотрудника случайным образом. В Digital Ocean на стол новых сотрудников прикрепляют воздушные шарики — таким образом, все сразу видят, где сидит новичок, и могут подойти и поздороваться с ним.

Welcome Pack и воздушные шарики на столах новых сотрудиков Digital Ocean (отсюда)

В Basecamp каждую пятницу случайным образом созваниваются рядовые сотрудники с руководителями. При этом можно обсуждать что угодно, кроме работы. Так сотрудники и руководители могут лучше узнать друг друга. Правда, неизвестно, насколько комфортно и неформально проходит это общение.

Компания Sterling Group устраивает небольшой праздник для всей команды, куда выходит новичок. В первый день вся команда отправляется на совместный обед за счет компании, а новый сотрудник помимо прочего получает еще пирожное. Позитивные эмоции и совместное мероприятие позволяют быстро и комфортно влиться в команду.

Идея Sterling Group кажется интересной, но нам не подходит. Иногда бывает так, что в течение месяца на работу выходит сразу несколько человек, и устраивать праздник в честь каждого будет весьма накладно. А вот идея с рандомными созвонами и встречами, как в Skyeng и Basecamp, выглядит перспективно. Это поможет новичку преодолеть стеснительность: не он кому-то навязывается, а система сама выбирает ему собеседника или партнера для обеда. Возможно, нам стоит взять её на вооружение.

Как можно было бы улучшить опыт знакомства с командой в AIC, используя идеи Skyeng, Sterling Group и Basecamp? Можно запланировали сделать так:

Сотрудники AIC отмечают места, где любят обедать.

Новый сотрудник получает предоплаченную карту AIC на обед.

В календаре на обеденное время новичку в течение недели назначены “встречи” с указанием места обеда. Место выбирается из тех, что рекомендовали сотрудники компании.

Новичок может принять, перенести или отклонить встречу.

Если он принимает встречу, то его новые коллеги и руководители получают приглашение и тоже могут его принять.

Таким образом, компания помогает сотруднику решить бытовой вопрос «где перекусить» и социальный вопрос «как познакомиться с коллегами». Новому сотруднику это улучшает настроение, снимает стресс, связанный с неизвестностью. Для компании это значит, что адаптация сотрудника проходит быстрее, а количество «ручной» работы HR-специалиста для погружения сотрудника — сокращается.

4. Погружение в рабочий процесс

Даже если сотруднику кажется, что он имеет четкое представление о своих задачах, ему все равно нужно адаптироваться к рабочему процессу в конкретной компании. Ему необходимо понять, какие инструменты используются, какие требования к результатам предъявляются, куда обращаться в случае проблем и т.п.

Обычно новичку дают доступ к базе знаний и проводят для него различные тренинги. Например, наша база знаний, помимо имен и фотографий сотрудников, содержит описание бизнес-процессов, инструкции по тому, как пользоваться сканером, бланки для заявления на отпуск и ответы на другие вопросы. А ещё все наши новые сотрудники должны пройти курс “UX-дизайн” от Skillbox.

Меню базы знаний AIC

В Лаборатории Касперского к процессу погружения подходят очень комплексно. Руководитель нового сотрудника составляет “План адаптации”, который включает расписание регулярных еженедельных встреч, задачи на испытательный срок и планы по развитию сотрудника. Для всех новых сотрудников каждые две недели проводится семинар о том, как устроена компания, а также освещаются такие практичные вопросы, как составление графика отпусков, условия медицинского страхования, и так далее.

В Google, помимо тренингов, информационных порталов и прочих полезных материалов, новый сотрудник компании знакомиться с buddy, более опытным сотрудником, который сглаживает этап адаптации. Buddy — это не начальник и не руководитель, а сотрудник приблизительно того же уровня, который может неформально рассказать о коллегах, подсказать, что делать, если сломался компьютер, и просто оказать эмоциональную поддержку.

Мы в AIC, глядя на опыт Google и других компаний, также используем систему наставничества. У каждого нового сотрудника есть свой наставник. Новичок знает к кому идти за задачами, кто проверяет результат работы. Составляется индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника: что стоит почитать, что попробовать сделать для того, чтобы вырасти в профессиональном плане. Роль наставника частично похожа на buddy, но предполагает более формальные отношения: у наставника есть авторитет, он обязательно лучше новичка в каких-то навыках. То есть общение идёт в основном вокруг предметных и профессиональных тем. У меня, кстати, тоже есть свой buddy: Анастасия Хапалова, UX-специалист.

5. Окончание адаптации

Проработав в компании какое-то время, сотрудник перестает быть “новичком”. Можно не обращать на это внимание, потому что это естественный процесс. А можно как-то отметить это, и таким образом получить ещё большую лояльность сотрудника.

В компании Whole Foods через 90 дней после выхода нового сотрудника проводится голосование среди его коллег: оставить его в компании или нет. Считается, что это мотивирует нового сотрудника активно работать и налаживать отношения с коллегами, чтобы они почувствовали его ценность. Идея интересная. Конечно, голосование, которое решить судьбу новичка в компании — это жестко. Но можно попросить его коллег поставить ему оценки. Если кто-то поставил плохую оценку — это повод поговорить, выяснить, что не так, и дать новому сотруднику обратную связь. Если оценки хорошие — это повод похвалить человека, показать ему, что он идёт в верном направлении.

У нас принят менее радикальный подход. Ближе к концу испытательного срока мы собираем обратную связь от команды: насколько новый сотрудник был успешен, какие задачи успел закрыть. Затем мы проводим беседу с самим сотрудником: насколько работа в компании соответствует его ожиданиям, всё ли ему нравится, с какими сложностями он столкнулся. В знак того, что испытательный срок успешно пройден, мы дарим сотруднику милый сувенир: брендированные носки. Это своего рода признание, что новичок стал частью команды, и предложение чувствовать себя в офисе как дома.

Дмитрий Силаев, руководитель практики Customer Experience компании AIC

Источник