что нового в фамилии
Танцовщицы в бразильских нарядах с перьями на голове, клоуны в цветастых париках на ходулях и оркестры барабанщиц — все это не элементы очередного пышного зарубежного карнавала, а привычный антураж церемонии открытия почти каждого магазина российской дисконт-сети Familia.
О высокой лояльности покупателей к ретейлеру, который по состоянию на начало декабря 2019-го открыл по всей стране около 300 точек продаж и вышел на годовой оборот в 23 млрд рублей, можно судить по ажиотажу вокруг запуска новых магазинов. Например, в октябре прошлого года возбужденная толпа буквально штурмом взяла первую Familia в Йошкар-Оле сразу же после того, как охрана распахнула двери магазина. В итоге за два дня работы точку посетили почти 14 000 человек — 8% трудоспособного населения Йошкар-Олы.
«Поход в магазин — это не просто шопинг, это поиск сокровищ», — объясняет столь высокий интерес покупателей в регионах гендиректор Familia Константин Надеждин. Все вещи в каждом магазине представлены в одном-двух экземплярах, и, если не приобрести товар «прямо сейчас», с ним уйдет кто-то другой, рассказывает он о концепции.
Forbes изучил историю превращения Familia в ведущего игрока российского рынка в сегменте off-price, обсудил с менеджерами компании, инвесторами и аналитиками причины интереса The TJX Companies к сети, а также узнал, почему основатели ретейлера передумали уходить из бизнеса.
Конкурент «диким» рынкам
Одну из крупнейших в стране экономсетей непродовольственных товаров построили предприниматели из Твери Дмитрий Луковников и Герман Ошкордин, рассказали Forbes несколько знакомых с бизнесменами участников рынка. Оба всегда сторонились публичности (получить их комментарии для этого материала Forbes также не удалось), из-за чего в СМИ даже возникала путаница с именами основателей: журнал «Секрет фирмы» в 2007 году со ссылкой на данные базы СПАРК называл создателями бизнеса Галину Мельникову и Павла Костромина. «Это ошибка, которая давно гуляет в медиа. Те люди имели опосредованное отношение к компании», — рассказал Forbes знакомый Луковникова и Ошкордина. Из профиля Ошкордина на сайте LinkedIn следует, что с 2000-го по 2013 год он работал директором Familia по стратегии, а с 2013-го занимает место в совете директоров компании.
В 1990-е предприниматели начинали с торговли в Твери, а позже перебрались в столицу, где в начале 2000-х открыли первые несколько магазинов одежды и аксессуаров «Фамилия». Точки работали в формате супермаркета — с аскетичным интерьером торгового зала и самообслуживанием. Магазины средней площадью около 1000 кв. м располагались в оживленных районах Москвы — рядом с Павелецким и Белорусским вокзалами, у метро «Семеновская», в спорткомплексе «Олимпийский».
«Это как заново влюбиться в старую жену. Они гордятся этой сделкой»
В первые годы бизнес парадоксально развивался благодаря дефолту 1998 года. Покупательная способность россиян тогда упала в разы, из-за чего многие продавцы не могли сбыть товар даже с огромной скидкой в 50-70%. Объем товарных остатков у многих сетей превышал 40% ассортимента при норме 10-20%. Чтобы не уйти с рынка, приходилось продавать товар даже через вещевые ярмарки, вспоминала в интервью «Секрету фирмы» бренд-менеджер компании Sprandi Ирина Герасимова. Дисконтный центр, соответствующий формату «цивилизованного» магазина — с условиями для примерки одежды, выдачей чека и другими услугами, — в те годы казался настоящим спасением.
Именно с таким форматом и пришла на помощь продавцам «Фамилия». Компания выкупала по ценам распродаж неликвидный, сезонный или вышедший из моды товар и даже конфискат (одежду, обувь, галантерею, хозтовары и многое другое). «Мы гарантируем интенсивный сбыт практически любых «проблемных» товаров и возврат ваших «замороженных средств», — гласило обещание на сайте «Фамилии» того времени.
Благодаря низким ценам и активному маркетингу сеть быстро раскрутилась. К 2002-му владельцы «Фамилии» наладили регулярные поставки товаров от известных российских и зарубежных брендов — Esprit, Mexx, Wrangler, Triumph, Sela, «Твое», Ralf Ringer и других. Мужской костюм здесь можно было найти по цене от 999 рублей, а целевой аудиторией стали «люди со средним достатком, а также студенты и пенсионеры», отмечалось на сайте ретейлера. У входа в магазины люди отстаивали 50-метровые очереди, цитировал «Секрет фирмы» бывшего директора по маркетингу «Фамилии» Елену Москалеву. Тот период менеджер называла «золотым веком» сети.
Но сеть Луковникова и Ошкордина развивалась интенсивнее других игроков. К 2008 году число «Фамилий» выросло до 35 магазинов в Москве и регионах, а выручка головной «Максима Групп», по данным СПАРК, перевалила за 500 млн рублей. Компания планировала открыть еще около 40 точек в ближайшие два года. Кризис 2008-го скорректировал эти планы, но пережить турбулентный период вновь помогла концепция брендовых вещей по доступным ценам.
«Фамилия» даже укрепила позиции в Петербурге и вышла на Урал (в Екатеринбург и Челябинск). Фокус на региональной экспансии был не случаен: сеть постепенно отбивала клиентов у вещевых рынков и других форм «дикой» торговли», которые контролировали до 80% рынка одежды вне столицы.
По итогам 2011 года сеть разрослась до 63 универмагов, а ее выручка увеличилась до 1,5 млрд рублей.
Западный прицел
Отметку в 100 магазинов «Фамилия» взяла к 2014 году. Ретейлер запустил восемь собственных торговых марок, на которые приходилось до 10% продаж, и начал привлекать к маркетинговым кампаниям знаменитостей (например, компанию рекламировал солист рок-группы «Несчастный случай» Алексей Кортнев).
Формат оставался неизменным — продажа стоков российских и иностранных брендов, к которой все прочнее прикреплялся англоязычный термин off-price. «Модель, по которой мы работаем, нас вполне устраивает», — цитировал портал Retailer.ru тогдашнего гендиректора сети Владимира Мосина. По итогам 2013-го оборот приблизился к 7 млрд рублей — «Фамилия» укреплялась в статусе одного из лидеров бюджетного ценового сегмента. Головной компанией сети стала зарегистрированная в Люксембурге Familia Trading S.a.r.l.
«Поход в магазин — это не просто шопинг, это поиск сокровищ»
Мосин отмечал, что «бизнес [дисконт-центров] процветает в США и Европе, где рост капитализации off-price-компаний зачастую выше, чем у самых успешных классических fashion-игроков». В доказательство менеджер приводил стратегию испанского конгломерата Inditex — владелец марок Zara и Pull&Bear, чтобы не нести репутационных рисков из-за продаж остатков прежних коллекций в «обычных» магазинах, запустил отдельную сеть Lefties, которая со временем также стала полноценным брендом.
Осенью 2014 года «Фамилия» провела ребрендинг, сменив вывеску на англоязычную Familia. В 2015-м компания стала членом Американской торговой палаты в России и начала поиск покупателя на пакет от 51% до 100%. Настрой у владельцев Familia тогда был не очень оптимистичный, вспоминает знакомый предпринимателей. Хотя рублевая выручка росла (до 8,5 млрд рублей в 2015-м), в долларах оборот на фоне нового кризиса и девальвации рубля снизился. «Валютный скачок, санкции и рецессия в 2015-м — казалось, что это конец. Кроме того, оба владельца хотели постоянно жить за рубежом», — рассказывает собеседник Forbes.
Спустя год, в декабре 2016-го, Familia объявила о продаже доли в 49,5% инвестиционному фонду Baring Vostok и банку Goldman Sachs. Сумму сделки стороны тогда не раскрыли. «Владельцы были настроены на полный выход из проекта, но мы уверяли их, что у бизнеса большой потенциал и роль основателей, которые более двадцати лет работают в индустрии, крайне важна для дальнейшего развития проекта», — признается источник, участвовавший в переговорах. Акционеров у Familia стало стало четыре, пакеты распределились примерно поровну. Компании Lavos S.a.r.l Луковникова и Paragem Assets S.a.r.l Ошкордина оставили у себя 30,3% и 20,2% соответственно.
С момента сделки ретейлер ускорился в развитии, говорит гендиректор исследовательской компании «Infoline-Аналитика» Михаил Бурмистров: «Несмотря на стагнацию продаж одежды и усиление конкуренции со стороны онлайн-гипермаркетов и маркетплейсов, Familia открывает несколько десятков магазинов в год и демонстрирует положительную динамику сопоставимых продаж».
В 2016-м средний чек в сети прибавил 20%, а выручка с одного квадратного метра — 10%. «Индикатором масштаба Familia стало отношение на международном рынке, — говорил РБК гендиректор Familia Константин Надеждин. — Мы начали конкурировать за товар известных марок с ведущими мировыми операторами off-price формата, что вызвало сначала удивление, а потом и уважение». К концу 2017 года сеть насчитывала 180 универмагов с выручкой почти 18 млрд рублей.
Влюбиться в старую жену
«Это не была попытка продажи. Тем более TJX не самый активный игрок на рынке слияний и поглощений: за тридцать лет существования он совершил не так много сделок», — вспоминает Можаева первую встречу. Однако постепенно интерес американцев к российской компании рос и вылился в ноябрьскую сделку. Свои доли в ее рамках сократили все существующие акционеры. Точные пропорции нового распределения долей руководство Familia не раскрывает. По словам источника, знакомого с ходом переговоров, доли проданы непропорционально: фонды продали чуть больше акций, чем основатели.
«Familia получила фантастически высокую оценку. Американцы заплатили за эффективную бизнес-модель»
TJX оценил квалификацию команды и лучшие практики международного off-price-формата, реализованные российскими коллегами, считает партнер Baring Vostok Екатерина Лукьянова. При этом у сетей TJ Maxx и Familia разные форматы, подчеркивает представитель акционера Familia: западный ретейлер в основном открывает отдельно стоящие магазины-коробки по 3000-5000 кв. м и работает на рынках с устойчивой экономикой (США, Канада, Австралия, страны Европы), а российский — открывает универмаги на 1000-1200 кв. м в торговых центрах и растет большими темпами на развивающемся местном рынке.
Гендиректор Familia Константин Надеждин рассказывает, что TJX проводил процедуру due diligence в несколько этапов. Американские коллеги изучали, как работает Familia в разных городах, причем не только в миллионниках, но и небольших населенных пунктах. «Бизнес-процессы в off-price-сегменте отличаются от регулярного ретейла. Мы работаем на высоких скоростях, поэтому важна грамотная закупка и распределение, быстрая продажа товара», — объясняет глава Familia. По его словам, ключевой показатель такого бизнеса — оборачиваемость — в Familia составляет порядка 60-70 дней. Средний чек — 1200-1600 рублей, трафик универмага в выходной день — 3000-4000 человек, иногда выше, перечисляет Надеждин. Конверсию и торговую наценку компании он не раскрывает. По оценке Бурмистрова из «Infoline-Аналитики», наценка превышает 100%, а рентабельность Familia по чистой прибыли составляет около 12%.
Желание продать 100% Familia у основателей пропало, теперь взгляд Луковникова и Ошкордина на свое детище изменился, утверждает знакомый с ходом переговоров с TJX источник. «Высокая профессиональная оценка от легендарного западного игрока заставила их снова влюбиться в проект. Это как заново влюбиться в старую жену. Они гордятся этой сделкой», — заключает собеседник Forbes.
Что нового в фамилии
«Потребители станут более избирательными». Почему сеть Familia не торгует в онлайне, но растёт даже во время пандемии
Текст: Кристина Крецу
Иллюстрации: Любовь Дронова
Хотя в период пандемии 70% россиян сократили траты на покупку одежды и обуви, трафик в магазинах сети Familia стабилизировался быстрее, чем предполагали в компании, показатели конверсии и среднего чека также оказались выше прогнозных. Гендиректор Familia Светлана Можаева рассказала, как компания адаптировалась к карантину и почему для off-price сетей кризис — это время возможностей.
Главная ценность — персонал
Когда в конце марта объявили о закрытии непродуктовой розницы, некоторые игроки рынка пытались торговать под предлогом того, что у них есть товары первой необходимости. Мы сразу решили, что не будем играть в такие игры, и перевели все магазины в режим простоя.
Что касается офисного персонала, мы понимали, что ряд сотрудников продолжают работать удалённо — но кто-то с меньшей нагрузкой, а кто-то с большей. Поэтому по согласованию с сотрудниками мы перевели их на сокращённую рабочую неделю: количество рабочих дней зависело от фактической нагрузки и объёма работы.
Очевидно, что сократилась нагрузка сотрудников отдела подбора персонала, контрольно-ревизионного и других подразделений — а у некоторых, наоборот, работы прибавилось. У юристов, сотрудников отдела аренды, байеров — в общем, у тех специалистов, которые продолжали коммуницировать с арендодателями и вендорами.
Персонал для нас — главная ценность. За это время мы не сократили и не уволили ни одного человека.
Чтобы сохранить сотрудников, нам пришлось «подсушить» косты. Мы заморозили все проекты, перевели на ручной режим всё, что связано с товаром и финансами, — платежи были вынуждены делать очень избирательно. Нашими приоритетами стали налоги и фонд оплаты труда.
Поставки и вовсе остановили. Исключением стали средства индивидуальной защиты: мы понимали, что они будут критически необходимы при открытии магазинов.
Мы также вступили в переговоры с партнёрами: договаривались об отсрочках платежей с арендодателями, поставщиками товара, подрядчиками.
С арендодателями старались перейти на модель «процент от товарооборота», потому что нам она кажется справедливой. Если у нас есть выручка — значит, есть арендные платежи. Мы простаиваем — аренда тоже. Большинство арендодателей пошли нам навстречу, и мы договорились о приемлемых условиях. Но было несколько псевдопартнёров, которые говорили: «Магазины закрыты — это ваши проблемы, нет денег — найдите». Мы сделали выводы на будущее.
От поставщиков удалось получить отсрочки платежей, которые помогли нам продержаться до рестарта магазинов.
В мае началось постепенное ослабление карантинного режима, и к середине июня возобновили работу уже почти две трети магазинов. На конец июля оставалось четыре неработающих магазина в регионах, где ограничительные меры ещё действовали, в конце августа начали работать и они. При этом за время пандемии сеть успела подрасти: в июне — июле мы открыли три новых магазина, а также подготовились к выходу за пределы Российской Федерации — и на днях успешно запустили первый зарубежный магазин в Минске.
Почему off-price нет в онлайне
Кризис для off-price ретейла — это время возможностей для роста в сфере закупок, аренды и потребительской базы. И мы эти возможности постараемся максимально использовать.
Сейчас у регулярных ретейлеров и фабрик образуется больше стоков, чем обычно. Кто-то закрыл магазины, у кого-то просели продажи сезонной коллекции, а кто-то отказался выкупить у производства заказ.
В кризис традиционному ретейлу выгоднее продавать сток через сети off-price.
В фирменных магазинах такой товар будет занимать дорогие квадратные метры, на которых мог бы лежать свежий ассортимент по первой цене, а собственные аутлеты могут принять стоковый товар в очень ограниченном объёме.
Для поставщика важно избавиться от товарных остатков быстро и без лишних проблем — а мы выкупаем оперативно, платим быстро и возвращаемся часто. Мы покупаем товар по специальной цене и минимизируем издержки — отказываемся от продавцов-консультантов, экономим на дизайне торговых пространств и оборудования, — поэтому цена остается выгодной и для наших покупателей.
В начале карантина, когда пандемия приобретала катастрофические масштабы и наша розница перестала функционировать, мы думали начать продажи через маркетплейсы. Но поняли, что это не имеет смысла, потому что большая часть товаров лежала в магазинах, а к некоторым из них у нас даже не было физического доступа. Плюс из-за затрат на логистику и наличия товаров только в единичном экземпляре нам бы пришлось увеличить розничную цену, то есть лишиться главного преимущества в глазах покупателя.
Другая — и, пожалуй, основная причина, по которой сети off-price не идут в онлайн, — конкуренция со своими же поставщиками. Бывает, что коллекция ещё не ушла из фирменной розницы, но её часть по разным причинам уже появилась у нас. Многие бренды озабочены имиджем и не хотят, чтобы товар светился уценённым, ведь это значит, что он не был востребован в регулярной рознице.
Офлайн — совсем другая история. За счёт огромного ассортимента товаров разных брендов в наших магазинах предложение конкретной торговой марки размывается. Покупателю нужно очень постараться, чтобы найти конкретный бренд в торговом зале.
К нам идут не за конкретной вещью определённого бренда и даже не в стремлении приобрести вещь определённого бренда, а в так называемом состоянии treasure hunting (охоты за сокровищами). Мы этот азарт подогреваем, ограничивая долю конкретного бренда на полке и глубину SKU.
Если поставщики не хотят светить нас как канал реализации товара, мы идём им навстречу. В каких-то торговых центрах, где у бренда фирменный магазин, не продаём его товары или ограничиваем товары этой марки в ассортименте.
В одном магазине соседствуют товары нескольких тысяч брендов — марки в Familia конкурируют скорее между собой, чем с нами.
Удалёнка — это работа без выходных
Из-за отсутствия разделения личного и офисного рабочий день стал бесконечным. Поначалу было психологически непросто. Но теперь мы стали сплочённее. Постоянно общались с командой, директорами и руководителями других подразделений.
Мы жили в режиме чрезвычайной ситуации, когда проблемы сыпятся ежеминутно. Продолжительность рабочего дня никак не была ограничена. В выходные тоже трудились.
Все открыли для себя вторую реальность, потому что научились общаться онлайн. Иногда это даже эффективнее, чем офлайн, особенно учитывая удалённость от поставщика. Мы перестали тратить время на дорогу, и теперь в один рабочий день вмещалось гораздо больше важных решений, чем это было раньше.
Но мы, конечно, безумно соскучились друг по другу.
Команда начала возвращаться в офис в начале июля — с соблюдением всех необходимых мер безопасности. Около 40% сотрудников до сих пор продолжают полностью или частично работать на удалёнке. Оказалось, достаточно много людей могут работать в home office: аналитики, IT-специалисты, часть людей из HR и даже бухгалтерия.
Мы понимаем, что уже никогда не станем работать как раньше.
Мы научились лучше коммуницировать несмотря на расстояние, быть более внимательными к семьям, детям и увлечениям коллег, стали немного прозрачнее и понятнее друг для друга.
Как изменится потребление
Кризис неизбежно повлияет на нашего покупателя. Благодаря гибкой бизнес-модели у нас ситуация лучше, чем в регулярном ретейле, но и мы подвержены рыночному влиянию.
Потребители станут более рациональными и избирательными, будут выбирать тренд на smart shopping — то есть value от покупки становится ещё важнее, чем раньше. И мы должны это учитывать и подстраиваться.
Например, в период пандемии мы выделили зоны и рейлы Last price с товаром по самой привлекательной, так называемой последней цене, — это значит, что купить их дешевле просто невозможно. Раньше мы всегда миксовали товары: рядом могли висеть вещи со скидками 40% и 90%, локальные и всемирно известные бренды (исключением были зоны с дизайнерскими брендами под вывеской Gold Brands, которые очень популярны у покупателя). Зоны Last price сработали отлично: товары в них распродаются очень быстро, и мы продолжим этот проект.
К концу июля в наших магазинах уже не было товаров, которые оставались перед карантином, — а закрывались мы с широким спектром демисезонной одежды и обуви, остатками зимнего ассортимента. «Лето», которым мы наполнили магазины сразу после выхода из карантина, улетело мгновенно. В целом чувствуем себя неплохо, вовсю торгуем осенью и уже готовимся к зимнему сезону.
Мы консервативно смотрели на ситуацию выхода из карантина. Предполагали, что магазины после открытия покажут хороший like for like за счёт отложенного спроса — того, что люди не купили весной, — а затем активность пойдёт на спад и этот показатель уйдет в минус. Но по итогам лета в минус мы не свалились, продажи в работающих магазинах были отличные за счёт более высокой конверсии и увеличения количества единиц в чеке. Среднюю цену, увы, нам пришлось уронить, чтобы успеть распродать летний ассортимент и подготовиться к осени.
Off-price в России переживает младенчество
Мы осторожно относимся к прогнозам, так как никто не отменял вероятность второй волны пандемии, новых ограничительных мер — и, как следствие, дестабилизации экономики, колебания курсов валют. Если даже второй волны не будет, рынок стабилизируется не раньше следующего года. А если она случится — ситуация будет развиваться непредсказуемо.
На случай кризиса мы разработали отдельную политику по кэш-менеджменту, создали резервы, которые позволят нам существовать какое-то время в случае карантина. Серьёзно сократили долю импорта из-за курсовых рисков и закрытых границ. Мы очень избирательны в новых поставках: отбираем самое выгодное и интересное, покупаем товар just in time, когда этот товар нужен на полке.
Регулярный ретейл сейчас в ожидании негативных трендов: потребители более насторожённые, стараются сдерживать траты. Но для сегмента off-price мы видим неплохие перспективы для развития: потребители стремятся экономить и получить максимальную скидку при любой покупке.
По сравнению с западными странами, где магазины off-price существуют более 60 лет, в России этот сегмент переживает младенческий период. Причём как с точки зрения количества и масштабов торговых пространств, так и в плане широты представленного ассортимента и объёмов товарных остатков, передаваемых в этот канал регулярной розницей.
У традиционных ретейлеров в конце сезона остается 5–15% стока. Это тот сток, который передаётся либо в собственный аутлет, либо игрокам off-price (и иногда распределяется между обоими каналами).
В России доля off-price в fashion-ретейле — около 2%, а в США — 12–15%. Разница колоссальная, и мы понимаем, что нам ещё расти и расти.
Как это ни грустно, из-за кризиса регулярный ретейл будет сжиматься: игроки будут сокращать число магазинов, уходить с рынка. Это, с одной стороны, плохо для нас: нет ретейлера — нет стока. С другой стороны, будут освобождаться торговые пространства — хорошие для нас локации, которые мы сможем занять.
Лучшие локации для нас — места у метро, там, где более подвижный трафик, крупные ТРЦ. Мы не стремимся занять лучший этаж и обычно выбираем цоколь или 2–3 этаж. Мы не можем позволить себе занимать дорогие этажи, так как это съест большую часть value в цене для покупателей. К тому же наш трафик более целевой, чем в регулярном ретейле, — поэтому покупатели находят нас на любом этаже.
В консервативном сценарии мы продолжим открывать магазины в том же темпе, что и раньше, — примерно 45 локаций в год. Если следовать этому плану, то к концу 2025 года у нас будет более 500 магазинов. Если пандемия пойдёт на спад и мировая экономика восстановится быстро — мы будем развиваться активнее и выйдем на этот показатель на год-два раньше.
Familia
Familia (рус. Фамилия) — российский ритейлер, сеть магазинов работающая в формате торговли off-price. Торговая компания была основана в 2000 году и сегодня насчитывает более 250 магазинов в более чем 90 городах по всей России.
Сеть универмагов Фамилия
О компании
Первый магазин Familia был открыт в 2010 году, а в 2013 году компания представила на российский рынок новую и популярную, на тот момент, в США и Европе розничную концепцию модели off-price.
Модель off-price – это предложение продукции ведущих мировых брендов с очень большой скидкой – до 85%. Фокус на закупки крупных объемов напрямую у поставщиков и оптимизация издержек позволяет минимизировать наценку на товары, представленные в магазинах.
Магазины представляют своим покупателям товары популярных торговых марок со скидкой до 85%.
На сегодняшний день Familia — единственная федеральная сеть магазинов, работающая в сегменте off-price. Сеть представлены в более чем 90 городах России и насчитывает более 250 магазинов. Familia ведет активную работу по расширению розничной сети, а широкая известность компании и стабильная рекламная поддержка обеспечивают высокую посещаемость магазинов.
В магазинах, офисах и представительствах компании работает более 5000 сотрудников.
Бренды представленные в Familia:
Adidas, Nike, Reebok, Funky Buddha, Levis, Only, Baldinini, Befree, Tokyo Laundry, Banana Republic, Acoola, Napapijri, Colorado Denim, Borgonovo, Dixie, Sublevel, Altona Dock, Stayer, Everhill, Lost. Ink, Dolce Mela, Koton, Alcott, Threadbare, Etam, Under Armour, Terranova, Diadora, Vero Moda, Soul Star, Mark Formelle, Loreak Mendian, Roxy, Minoti, Tom Tailor, Bessie London, Cacharel, London Fog, Claudia Ghizzani, Le Shark, Mezaguz, Vigoss, Geographical Norway, hype, Keep Out, Kangol, Loyalty & Faith, Dissident, Hollister, Mexx, Harvey & Jones, Zoo York, Rains, Forremann и д.р