что необходимо чтобы процесс непрерывного совершенствования был эффективным
Процесс постоянного улучшения качества
Одним из основополагающих принципов построения системы менеджмента качества является принцип процессного подхода. В соответствии с ним производство продукции, услуг и управление предприятием рассматриваются как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс — как совокупность целенаправленных операций, преобразующих входы процесса в выходы и имеющих своих поставщиков и потребителей. Реализация этого принципа кардинально изменяет сложившийся подход к управлению, основу которого составляет иерархическая организационная структура.
Автор: А. Д. Никифоров, доктор технических наук, профессор, академик РAПК, заведующий кафедрой технологий машиностроения и материаловедения ГОУ ВПО «Московский госудapственный университет инженерной экoлoгии»
Процессный подход предполагает:
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, а также в комбинации и взаимодействии процессов.
В процессном подходе контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а если качество можно контролировать, то им можно и управлять.
Концептуальную основу стандартов ИСО 9000 составляет процессный подход с утверждениями:
Последовательность построения и оптимизации систем менеджмента качества сводится к следующим этапам:
Последний этап наиболее ответственный и связан с принятием окончательных решений. Непрерывное улучшение процессов на предприятии, равно как и вытекающее отсюда улучшение продукции, создает атмосферу доверия внутри предприятия, обеспечивает долговременный успех и поддерживает авторитет качества разработки систем.
Процесс постоянного улучшения
Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.
Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также к разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.
Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как:
Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:
Проекты прорыва обычно содержат перепроектирование существующих процессов и включают:
Проекты прорыва управляются результативным и эффективным способом, использующим методы менеджмента проекта. После внесения изменения новый план проекта служит основой постоянного менеджмента процесса.
Работники организации являются лучшими поставщиками идей по постоянному улучшению процессов и часто принимают участие в рабочих группах. Деятельностью по поэтапному постоянному улучшению процессов следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Вовлеченных работников организации необходимо наделить полномочиями, технической поддержкой и необходимыми ресурсами для изменений, связанных с улучшением.
Постоянное улучшение с помощью любого из двух указанных методов включает:
А. Д. Никифоров
Источник: Эффективные бизнес решения
Шесть инструментов и методов непрерывного улучшения
Рубрика: Экономика и управление
Дата публикации: 01.11.2020 2020-11-01
Статья просмотрена: 2574 раза
Библиографическое описание:
Селиверстов, А. С. Шесть инструментов и методов непрерывного улучшения / А. С. Селиверстов, В. В. Постнов, В. В. Лукина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 44 (334). — С. 137-139. — URL: https://moluch.ru/archive/334/74670/ (дата обращения: 18.12.2021).
В этой статье будет рассмотрено ряд инструментов и методологий непрерывного улучшения, которые могут помочь в управлении процессами, упростить контроль качества и повысить эффективность компании в целом.
Ключевые слова: непрерывное улучшение, бережливое производство. PDCA, 5 Почему, прогулки «Гемба», Ката коучинг, 3М.
Инструменты непрерывного совершенствования — мощный ресурс на пути к бережливому производству. Правильное использование может привести к повышению производительности, уменьшению количества ошибок и повышению прибыльности компании в целом. Существует множество различных моделей непрерывного совершенствования, которые могут помочь бизнесу достичь своих идеалов бережливого производства
За прошедшие годы было разработано множество инструментов, методов и систем для улучшения. Они призваны дать предприятиям основу, чтобы им не приходилось создавать свои собственные с нуля. Это позволяет им учиться на передовом опыте других и использовать то, что уже доказано. Рассмотрим 6 самых популярных и эффективных доступных инструментов непрерывного улучшения:
Цикл PDCA (сокращение от «планировать, делать, проверять, действовать») предоставляет систематический подход к проверке различных идей и гипотез. Это может помочь осуществлять непрерывное совершенствование всей организации с помощью структуры.
Структура дает командам, работающим с клиентами, четырехступенчатое руководство по применению методов постепенного улучшения [2]. Это позволяет им избегать повторения одних и тех же ошибок неоднократно и обычно используется в бережливом производстве. PDCA означает:
− Планируйте — определите свои стратегические цели и способы их достижения;
− Выполняйте — реализовать план и внести любые изменения, необходимые для его работы;
− Проверяйте — оценить результаты и выявить возможности для улучшения;
− Действуйте — внесите изменения в соответствии с тем, что было найдено на предыдущем шаге.
Каждый в компании может понять и выполнить четыре шага, поскольку они могут использоваться в самых разных должностях, от человеческих ресурсов до НИОКР. Это способствует постоянному совершенствованию процессов и дает сотрудникам возможность тестировать идеи в небольших масштабах. Со временем это создает культуру творчества и инноваций, которую конкурентам трудно воспроизвести.
Когда дело доходит до инструментов непрерывного улучшения, прогулки Гемба могут быть особенно эффективными. Они позволяют использовать самый ценный ресурс компании — ее сотрудников. Самые новаторские идеи по улучшению часто исходят от сотрудников, которые ежедневно работают на передовой и решают проблемы. Они хорошо разбираются в своей конкретной области производственного процесса и могут предложить потенциальные решения [4].
Умные менеджеры понимают, что лучший способ получить эту ценную информацию — это выйти из своего офиса в «Гемба». Это место, где что-то происходит на самом деле, например, производство или разработка продукта. Прогулки в гемба предполагают неформальное общение с персоналом в том месте, где они выполняют свою работу. Это позволяет наблюдать за ситуациями реальной жизни или за фактическим производственным процессом, чтобы лидеры имели лучшее представление о том, что происходит. Эта случайная, но точная форма сбора данных может стать мощным инструментом для компаний, которым нравятся простые инструменты и методы улучшения.
Пять причин — один из лучших инструментов постоянного улучшения для анализа первопричин. Это может помочь определить источник проблемы и выйти за рамки поверхностной проблемы. Спрашивая «почему» несколько раз подряд, получится глубже погрузиться в суть проблемы. Это позволит найти потенциальные решения, которые точно помогут решить проблему, а не просто избавиться от симптомов.
Использование техники «5 почему» также может помочь определить отношения между причиной и следствием (идеально подходит для создания диаграммы «рыбья кость»). Это простой инструмент, который может использовать каждый без необходимости статистического анализа, такого как регрессия данных или проверка гипотез. Компании могут обнаружить, что им нужно спросить «почему» еще несколько раз или еще несколько раз, чтобы добраться до корня проблемы [1].
Концепция Toyota Kata была замечена Майком Ротером в рамках своего исследования автомобильной компании. Известный своей культурой кайдзен постоянного совершенствования, он заметил модели поведения или «ката», которые способствовали этому. Одна из этих ката связана с обучением сотрудников, чтобы они учились, совершенствовались и фокусировали свои усилия в правильном направлении.
Если руководитель чувствует, что его команда немотивирована или больше не развивается, коучинг Toyota Kata может помочь им улучшить свои усилия. Он ставит перед ними регулярные задачи, чтобы они всегда стремились к постоянному совершенствованию. Их поощряют развивать ежедневные процедуры улучшения или привычки, которые со временем становятся их второй натурой. Такой подход обеспечивает структуру для непрерывного обучения и развития. Со временем это способствует повышению качества и производительности, так что выигрывают все ваши сотрудники, клиенты и чистая прибыль.
5. 3M’s — Мури, Мура и Муда
3M были определены как часть системы бережливого производства Toyota. Они относятся к трем различным категориям отклонений, которые создают проблемы для компаний. Эти проблемы могут проявляться в производстве, исследованиях и разработках, маркетинге или в любом количестве других отделов. 3M относятся к японским словам, которые обычно переводятся как:
− Мури — перегрузка, вызванная нехваткой ресурсов, плохим планированием или удалением слишком большого количества отходов;
− Мура — неровности или неровности, которые, как правило, являются источником отходов «муда»;
− Муда — отходы, такие как чрезмерный транспорт, запасы, ожидание, перепроизводство или дефекты.
При реализации подхода бережливого управления к бизнесу, 3M является одним из лучших инструментов непрерывного совершенствования для выявления проблем, который также устраняет потери. Его можно использовать, чтобы выделить проблемы или возможности для оптимизации производства. Система полезна для тотального управления качеством и способствует внедрению бережливых практик, которые создают ценность для клиента [3].
6. Программное обеспечение непрерывного совершенствования
Сейчас существует множество цифровых инструментов непрерывного совершенствования, которые предлагают значительные преимущества для бизнеса. Они, как правило, используют лучшие аспекты других инструментов улучшения и объединяют их в одно простое в использовании решение. Онлайн-платформы позволяют компаниям легко собирать идеи и отзывы сотрудников. Некоторые из них имеют встроенные руководства, которые проводят людей через процессы непрерывного улучшения, давая им возможность действовать.
Программное обеспечение непрерывного совершенствования также упрощает анализ и составление отчетов. Вместо того, чтобы тратить время на создание сложных таблиц или сбор ключевых показателей эффективности из разных отделов, отчеты можно создавать мгновенно. Это позволяет увидеть, как компания продвигается к своим целям постоянного улучшения и как это влияет на производительность, прибыльность или качество [5].
Таким образом, описанные 6 инструментов и методологий могут привести компанию к успеху и признанию на рынке. При грамотном использовании и внедрении данных инструментов, все процессы и сотрудники будут работать эффективно, что несомненно приведет к повышению производительности, уменьшению количества ошибок и увеличения прибыльности организации.
Cфокусированный процесс непрерывных улучшений бизнеса (5FS POOGI)
О непрерывном совершенствовании бизнеса много говорят и пишут, компании используют это словосочетание в качестве маркетингового хода. Однако потенциал гораздо обширнее, чем многие могут себе представить. Вы задумывались о том, на каком уровне развития корпоративной культуры находится ваша компания? А о том, что именно, на что и как вы меняете в компании? Виктор Вальчук рассказал о том, что представляет собой инструмент 5FS POOGI, чем он отличается от 5FS и при чем тут спиральная динамика культуры в организации.
Процесс непрерывных улучшений обсуждался в литературе неоднократно. Но его проблематика остается актуальной, поскольку результаты таких улучшений не являются удовлетворительными: от 50% до 70% инициатив по совершенствованию организаций являются неудачными. Это огромные потери времени, энергии и финансов.
В общем виде процесс непрерывных улучшений бизнеса сформулирован Голдраттом с помощью трех вопросов:
В рамках теории ограничений Голдратт разработал инструменты, которые позволяют ответить на все три вопроса. Однако накопленный опыт и появившиеся работы в области спиральной динамики и когнитивных наук позволяют уточнить этот процесс, сделать его более сфокусированным и результативным.
Медиапособие Виктора Вальчука «Личная дилемма»
Личная дилемма — это ситуация выбора конкретного человека. Можно сказать, это конфликт между двумя «Я». Я1 — это собственно Я, и если бы не Я2, я бы поступал так, как мне хочется. Я2 — это моя вторая натура, которая больше склонна прислушиваться к мнению окружающих (друзей, знакомых, сотрудников, начальства). Они ждут от меня другого решения и действий. Поэтому мне приходится выбирать. Или есть возможность найти решение, которое устроит и меня, и их?
Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения личной дилеммы (в т.ч. 3 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).
Медиапособие Виктора Вальчука «Конфликт сторон»
На предприятиях нередко возникают ситуации, когда интересы сторон расходятся. Одна сторона предпочитает одни действия и решения, а другая сторона — другие. Для таких ситуаций всегда можно построить диаграмму разрешения конфликта. Как всегда, конфликт имеет место быть вследствие того, что у одной или у обеих сторон имеются ошибочные убеждения. Их обнаружение позволяет найти прорывное решение.
Медиапособие для тех, кто хочет развить свои управленческие навыки и вывести карьеру на новый уровень, но не хватает времени. Включает полный разбор инструмента ТОС «Грозовая туча» для верного решения конфликта сторон (в т.ч. 2,5 часа видеолекций курса «Директор по трансформации»).
Что менять?
На первом этапе теория ограничений настаивает на том, что сфокусироваться необходимо на корневой проблеме, которая может быть выражена корневым конфликтом или ограничивающими убеждениями. Это стало кардинальным нововведением, и большинство управленцев до сих пор не могут принять его. Они склонны считать, что любые локальные улучшения полезны, поскольку именно из них и состоит общее улучшение организации. Теория ограничений – это переход от локальной оптимизации к глобальной.
Не принявшие такой сдвиг парадигмы не могут воспользоваться подходом ТОС
Но для принявшего такую точку зрения ответ на вопрос «что менять?» становится очевидным – необходимо найти корневую проблему, сфокусироваться именно на ней.
Здесь уместна следующая аналогия. Один из фундаментальных законов в экологии – закон минимума Либиха. Он гласит, что наиболее значим для организма тот фактор, который более всего отклоняется от оптимального его значения. Именно от этого, минимально представленного в данный конкретный момент экологического фактора зависит выживание организма.
Так, фактором, ограничивающим распространение оленей, является глубина снежного покрова. Продуктивность культурных растений в первую очередь зависит от того питательного вещества, который представлен в почве наиболее слабо. Например, если фосфора в почве лишь 20% от необходимой нормы, а кальция – 50% от нормы, то ограничивающим фактором будет недостаток фосфора. Значит, необходимо в первую очередь внести в почву именно фосфорсодержащие удобрения.
По аналогии для организации фактором, мешающим ее развитию, является ограничивающее убеждение.
И по спирали
Другим подходом, объясняющим развитие компаний с течением времени именно за счет изменения преобладающих ценностей, принципов и убеждений, является спиральная динамика. Согласно ей, ценности силовой культуры рано или поздно становятся ограничивающим убеждением и компания вынуждена перейти к ценностям культуры правил. Но и такие ценности начинают мешать в условиях жесткой конкуренции, поскольку сдерживают развитие, и компания вынуждена перейти к культуре успеха и т.д.
Теория ограничений и спиральная динамика дополняют друг друга
Первая дает инструмент выявления ограничивающих убеждений конкретной компании, основанный на причинно-следственных отношениях. Вторая – общее направление совершенствования компании. Но оба подхода исходят из того, что именно изменения культуры являются основой развития. Похоже, что недопонимание того, что культурные изменения и есть основа любых необходимых существенных перемен в стратегиях, структуре, бизнес-процессах и показателях, и является важнейшей причиной неудач многих инициатив по улучшениям.
На что менять?
Но вернемся к вопросам Голдратта. Ответ на второй вопрос обычно находится с использованием интуиции, опыта или экспертного знания. В ход идут «лучшие практики», отраслевые решения и кейсы. Теория ограничений здесь использует свою вторую кардинальную исходную посылку – найденный корневой конфликт системы может быть снят. Решение, снимающее корневой конфликт системы, и есть ответ на вопрос «на что менять?». После отказа от ограничивающего убеждения и снятия корневого конфликта перед нами открываются новые возможности, которые необходимо использовать по максимуму для развития системы. Обычно это более простое и практичное решение, чем мы использовали ранее.
Таким образом, первые два шага процесса непрерывных улучшений по теории ограничений можно представить следующим образом:
Шаг 1. Найти ограничивающее убеждение
Шаг 2. Решить, как максимально использовать возможности, открывающиеся при отказе от ограничивающего убеждения
Как обеспечить изменения?
Важность третьего этапа подтверждается тем, что большинство ответов на вопрос «почему изменения потерпели неудачу?» заключается в том, что «люди сопротивляются». Свой ответ на него предлагает дисциплина управления изменениями, а также подход «шесть слоев сопротивления Голдратта». Суть этого подхода заключается в стимулировании людей на самостоятельное открытие нужного решения.
Шаг 3. Подчинить всю систему, весь контекст принятому решению и недопущению возврата к ограничивающим убеждениям
В статье «Шестой слой сопротивления изменениям» показано, что люди в организации во многом инертны и консервативны с разной степенью выраженности. Они просто имеют разный жизненный опыт преодоления своих собственных ошибочных убеждений, многие из них ориентируются на поведение других людей. Логического объяснения необходимости преобразований для многих из них мало. Им необходимо получить собственный достаточный опыт действий в новой ситуации. Поэтому инициаторам изменений нужно создать определенный контекст, который позволит получить этот опыт, убедиться в надежности и положительности получаемых результатов, закрепит изменения и не позволит вернуться к ограничивающим убеждениям.
Второй и третий шаги создают контекст, не позволяющий сохраняться ограничивающим убеждениям. Без такого контекста новичок, пришедший в компанию, имеет высокую вероятность попасть под их влияние, а постоянный сотрудник не получает никаких сигналов об их неадекватности. Но этого недостаточно.
Если мы хотим быстрее и надежнее пройти переходный период трансформации бизнеса, нам важно расширять долю сотрудников, преодолевших ограничивающие убеждения
Шаг 4. Расширить количество сотрудников, преодолевших ограничивающее убеждение
Ведь корпоративная культура складывается из ценностей, принципов и убеждений ее сотрудников. Основное внимание должно быть направлено на руководящий состав и работников на ключевых позициях. Проще всего не принимать на работу сотрудников, являющихся носителями ограничивающих убеждений. Но есть и другой путь.
В статье «Преодоление сопротивления при трансформации бизнеса» показано, что эффективным способом простимулировать сотрудников к отказу от ограничивающих убеждений является разрешение ими конфликтных ситуаций в бизнесе с помощью мыслительного инструмента ТОС – диаграммы «грозовая туча». Для этого сначала проводится соответствующее обучение инструменту.
Шаг 5. Найти новое ограничивающее убеждение и не дать компании двигаться по инерции
Когда новая парадигма закрепилась и стала частью культуры, рано или поздно в результате изменений в окружающей ситуации изменяются и требования общества к деятельности компании. Некоторые из устоявшихся убеждений, принципов и даже ценностей компании могут превратиться в ограничивающие убеждения. Они неминуемо начинают генерировать новый конфликт действий и новый цикл отрицательной обратной связи, которые сдерживают дальнейшее развитие компании.
Предлагаемые пять фокусирующих шагов процесса непрерывного совершенствования уточняют предложенные Голдраттом три вопроса непрерывного совершенствования и фокусируют наше внимание на ограничивающих убеждениях. Кроме того, третий и четвертый шаги позволяют закрепить достигнутый прогресс.
Пять шагов в разных пространствах
Существует очевидное сходство между пятью фокусирующими шагами Голдратта и пятью шагами непрерывного совершенствования компании.
5 фокусирующих шагов Голдратта
5 фокусирующих шагов непрерывного совершенствования
Первый инструмент введен Голдраттом, а второй, как мы видим, – раскрытие им же введенных трех вопросов процесса непрерывного совершенствования организации.
Но это совершенно различные инструменты. Разница между ними прежде всего в том, что они имеют разные объекты применения
5FS имеет дело с операционным потоком и с ограничением этого потока, которое всегда имеет физический характер. 5FS POOGI, о которых мы и ведем речь в этой статье, имеет дело в целом со всей системой и ограничивающими убеждениями, которые имеют ментальный характер.
Именно их осознание и преодоление меняет парадигму управления и открывает ранее невозможные пути для развития
Эли Шрагенхайм ввел понятия текущего потока ценности и потока инициатив по увеличению ценности. В этих терминах 5FS – это инструмент улучшения текущего потока ценности, а 5FS POOGI – инструмент потока инициатив по увеличению ценности.
5FS POOGI – методика использования открывающихся возможностей при переходе компании от ограничивающего убеждения в полезности локальной оптимизации к глобальной оптимизации. После очередного шага 5FS POOGI возможно несколько итерационных циклов 5FS. Исчерпание возможностей улучшения потока за счет 5FS приводит к тому, что дальнейшее развитие возможно только за счет 5FS POOGI, то есть при изменении парадигмы управления.
В целом процесс непрерывного совершенствования компании можно представить в виде следующей кривой:
Периоды относительно небольших изменений результативности в течение довольно больших временных промежутков сменяются короткими периодами быстрых изменений в результате сдвига парадигмы.
Сделаем выводы
Следствие 1
Осознанно подходом 5FS POOGI можно воспользоваться только в культуре, которая преодолела ограничивающее убеждение в пользе локальной оптимизации.
При этом необходимо иметь в виду, что культура руководства компании может быть выше культуры остальной компании
Поэтому руководству, по крайней мере начиная с культуры синхронизации, необходимо быть в курсе этих пяти шагов непрерывного совершенствования компании.
Следствие 2
Для компаний, имеющих культуру ниже культуры синхронизации, 5FS POOGI не существует. Они не могут им воспользоваться, разве что с помощью консультантов или путем смены руководства.
Следствие 3
Какой бы ни был уровень культуры в компании, у нее всегда есть поток создания ценности. Но 5FS результативно и устойчиво можно применить только в культуре синхронизации. Попытки использовать 5FS на уровнях культуры успеха, культуры правил и культуры силы будут терпеть крах вследствие несовместимости. Например, такие методы синхронизации потока, как «барабан – буфер – канат», «точно в срок» (бережливое производство), QRM и канбан, в этих культурах не выживают. И этому есть уже немало подтверждений.
Осознание этого может предостеречь от дальнейших ошибок как на уровне компаний, так и на уровне национальных инициатив
Следствие 4
Есть еще одно неочевидное следствие, у которого пока не может быть много подтверждений, поскольку не набралось достаточной статистики. Сейчас активно набирает популярность подход аджайл, который относится к культуре согласия. При этом аджайл не всегда применяют те организации и команды, которые усвоили уроки культуры синхронизации, поскольку они просто пропустили в своем развитии такую культуру. Некоторые из таких команд вообще созданы с нуля, из людей, принадлежащих разным культурам. Кроме того, как правило, их деятельность связана с умственным трудом, и концепция потока там далеко не очевидна.
Успех таких команд маловероятен: самоорганизация сама по себе не предполагает глобальную оптимизацию. Не усвоив ее, они теряют в конкурентоспособности
В качестве решения им следует либо планировать свое движение в культуру согласия через использование подхода канбан, либо все же освоить инструменты глобальной оптимизации.
Поскольку основой трансформации бизнеса являются изменения в культуре, необходимо четко представлять, в какой именно культуре находится сейчас компания и к какой культуре она должна прийти, прежде чем мы сможем достигать требуемых результатов. При этом сам процесс изменений требует предельной фокусировки внимания на основе подхода 5FS POOGI.