Я мягкий руководитель что делать
Популярные группы
Мягкотелый босс: плюсы и минусы
Он не ругает, не унижает, не контролирует и все понимает. Мягкотелый руководитель мог бы стать мечтой многих сотрудников. Однако на практике слабохарактерный босс – страшный сон многих компаний. Но не всех. О том, кому нужны начальники-«тюфяки», читайте в статье на E-xecutive.ru.
Имеет ли «право на жизнь» мягкотелый, нерешительный и безынициативный руководитель? Привыкший к подсказкам, не умеющий разрешать конфликты, не владеющий базовыми навыками работы с людьми, сомневающийся и пускающий проблемы на самотек? Тот, кого в народе диагностируют как «тюфяка», позволяющего ездить на себе всем, кому не лень? Логика подсказывает, что доверять коллектив таким людям нельзя – без ясного, четкого и продуманного курса под реализацией уверенного руководителя корпоративный корабль пойдет ко дну. Однако на практике мягкотелые руководители оказываются у руля не так уж и редко. При этом у «бесхребетных» начальников есть как плюсы, так и минусы. E-xecutive.ru обратился к экспертам кадрового рынка и представителям компаний с просьбой озвучить эти недостатки и преимущества.
Не великий и не ужасный
Правильно выбранный стиль руководства оказывает прямое влияние на жизнедеятельность компании и ее сотрудников, прибыль и процветание, говорит руководитель группы подбора персонала кадрового агентства «Юнити» Оксана Самохина. «Что такое правильный стиль руководства? Каждый руководитель, став таковым, формирует свой уникальный стиль, он выстраивает отношения с подчиненными в соответствии со своим опытом, личными качествами и темпераментом. По традиции выделяют три основных стиля: директивный, а также демократический и либеральный стили, носителя последнего называют мягкотелым руководителем, – рассказывает Оксана Самохина. – Было бы неправильно выделять хорошие или плохие стили управления. Каждая конкретная ситуация, вид деятельности компании, личностные особенности подчиненных и множество других факторов определяют оптимальный стиль руководства».
«Мягкий стиль является антиподом директивного руководства. Такой начальник стремится учитывать даже незначительные интересы подчиненных, что чаще всего приносит пользу сотрудникам и воспринимается ими благосклонно. Однако такой стиль руководства может навредить самому начальнику, поскольку его сотрудники могут «сесть на голову». Такой руководитель плывет по течению, ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, не высовываться, увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек и редко ее контролирует», – описывает мягкотелого руководителя Оксана Самохина.
По ее словам, творческие коллективы, не требующие жесткого контроля, а также коллективы, где сотрудники отличаются ответственностью и самостоятельностью, – самое подходящие места для трудоустройства таких руководителей.
В свою очередь, говоря о том, как выглядит классический деловой «тюфяк», консультант департамента «Нефть и газ» хедхантинговой компании Cornerstone Наталья Бирюкова отмечает, что эти добрые и нерешительные менеджеры нередко являются профессионалами в своей области и обладают множеством регалий и несколькими высшими образованиями, однако напрочь лишены организаторского таланта. При этом в мягкотелости руководителя есть свои недостатки и достоинства, о которых полезно знать.
Плюсы мягкотелого руководителя
«Сотрудники под руководством мягкотелого руководителя имеют полную свободу в принятии решений, могут творчески, без всяких ограничений подходить к делу, выражать себя. Такая работа приносит удовольствие и способствует тому, чтобы подчиненные добровольно брали на себя полномочия, ответственность», – рассказывает Наталья Бирюкова.
Крайностью гиперлиберального подхода к организации рабочего процесса является ситуация, когда персонал предоставлен сам себе. Всеобщая профессиональная вседозволенность может выйти боком, в первую очередь, молодым сотрудникам. Кто научит, подскажет, проконтролирует, оценит, направит и образумит новичков, если руководитель сам шарит руками в потемках и нередко действует наугад? В этом случае молодая кровь либо учится сама, набивая шишки, либо, набравшись хоть немного опыта, уходит к конкурентам, где границы, ориентиры и перспективы обозначены более четко.
«У подчиненных возникает большая свобода действий, что может негативно отразиться на результатах компании. Получается, что работа сильно зависит от настроения и желаний
сотрудников», – говорит Наталья Бирюкова.
По словам Натальи Бирюковой, начальник-нелидер внимателен и вежлив с коллективом, приветствует инициативность подчиненных и прилагает максимум усилий к разрешению проблемных вопросов. Другой вопрос в том, что не все инициативы нуждаются в одобрении и последующем внедрении в жизнь, однако благодаря грамотной профессиональной экспертизе мягкие начальники, как правило, без труда разбираются, какому предложению стоит дать «зеленый свет».
Приболели и хотите денек поработать из дома? Закашлял ребенок, и нужен срочный незапланированный выходной? Вам не нравится сотрудник по соседству и хочется пересесть к окну? На все эти вопросы мягкотелый руководитель, как правило, отвечает «да». Достаточно выбрать момент, подойти к боссу и доброжелательно попросить об одолжении. Это касается и других рабочих вопросов, решение по которым вы хотите вынести в свою пользу.
Генеральный директор рекрутинговой компании ProfiStaff Ирина Никулина отмечает это качество, как одну из немногих положительных черт слишком хорошего начальства. «Возможность изменить решение руководителя, если считаешь это решение неправильным, в свою пользу, – еще один плюс мягкотелого руководителя. Всегда можно подойти к начальнику, не боясь получить отказ по личному вопросу», – говорит эксперт.
Спокойные и неконфликтные начальники редко устраивают громкие публичные разборы полетов с переходами на личности и употреблением запрещенных слов. В том числе и потому, что не приемлют такие методы работы по отношению к себе. В случае, если сотрудник ошибся или совершил оплошность, они предпочитают высказывать замечания мягко, доброжелательно и только лично. В результате – сохранение мотивации персонала и отсутствие стресса от криков и ругани во время совещаний.
Минусы мягкотелого руководителя
Мягкотелый руководитель нередко не умеет оперативно принимать решения, часто меняет свое видение тех или иных рабочих ситуаций, периодически меняет вектор развития компании, корпоративную политику и миссию. В результате фирма может оказаться неуправляемой машиной, несущейся на огромной скорости прямо в пропасть. «Нерешительность, манипулирование руководителем, частая смена принятых решений, слабое ведение жестких переговоров с клиентами, заключение невыгодного контракта для компании или нежелательные скидки на продукцию для клиента, – вот что нередко отличает таких руководителей», – перечисляет Ирина Никулина.
Ирина Никулина отмечает, что мягкотелому руководителю бывает сложно принять решение, которое поддерживается не всеми, поскольку трудно сделать выбор. «В таких компаниях договоренности часто нарушаются, принимаются решения, которые пролоббировал последний вошедший. В итоге бизнес развивается медленно, и в конечном итоге проигрывает компания, поскольку начинает сдавать позиции. Оптимальный способ работы – заранее подготавливать согласованные решения. Если такого решения нет, нужно настоять, чтобы директор принял ваше предложение, тогда ему труднее будет переиграть. Но четких рецептов нет, поскольку все зависит от конкретной ситуации», – рассказывает специалист.
Кроме того, в силу того, что мягкому руководителю трудно организовать и направить деятельность коллектива, особенно в форсмажорных и конфликтных ситуациях, появляется риск того, что команда разделится.
Иногда такой руководитель может устраняться от дел, передавая их подчиненным с лидерскими качествами. Здесь важно не путать с делегированием ответственности, когда руководитель контролирует ситуацию, говорит Наталья Бирюкова. В данном случае он становится зависимым от своих помощников, которые по факту «стоят у руля».
Об одной такой ситуации рассказывает партнер хедхантинговой компании Cornerstone Виктория Филиппова: «Я знаю одну компанию, где генеральный директор не слишком решителен и боится идти на любые, даже необходимые компании изменения. Казалось бы, организацию неминуемо ждет застой и поражение в конкурентной борьбе, но нет – компания двигается вперед с помощью тактичных помощников – исполнительного и финансового директоров. Специалисты последовательно «ведут» и направляют генерального директора, соединяя его личные интересы и ценности с интересами проекта. Такая манипуляция приводит к тому, что решение об изменениях принимается, а у главы компании нет ни малейшего сомнения в том, что это решение принял он сам!».
Еще один минус, который многие сотрудники, впрочем, могут назвать плюсом – ситуация, когда слишком нерешительный босс боится настоять на том, чтобы сотрудник сделал, доделал или передал то, что положено по должностным обязанностям. «Такой руководитель недостаточно требователен, так как опасается испортить отношения с подчиненными, и, как следствие, ему приходится уговаривать их выполнять ту или иную работу или же браться за дело самостоятельно», – говорит Наталья Бирюкова.
Нежелание обидеть и стремление угодить и понравиться как можно большему числу подчиненным приводит к тому, что мягкотелый начальник раздает обещания направо и налево. Выполняет реже. Ирина Никулина продолжает: «Мягкотелый директор склонен менять свои решения под влиянием окружающих, ему трудно говорить «нет». И вообще он часто может пренебрегать своими принципами».
Подводя итог вышесказанного, зададимся вопросом: полезен ли «пластилиновый» босс?
Однозначно, да, когда компания может позволить себе неспешный дрейф, неоперативное реагирование и хроническую пробуксовку бизнес-процессов, а также в случае, если зарабатывание денег для нее – не сама цель. Таких организаций много, например, в госсекторе. Для тех же, кто стремится опередить конкурентов, старое правило знаменитого афинского полководца Хабрия, о том, что стадо оленей во главе со львом страшнее, чем стадо львов во главе с оленем, приобретает особый смысл и актуальность.
Преимущества и недостатки мягкотелого руководителя
Плюсы
Свобода действий сотрудников
Ненаказуемость инициативы
Возможность решить любой вопрос лично
Вежливость и обходительность
Минусы
Глобальные ошибки и просчеты
Трудность принятия решений
Зависимость от помощников
Недостаточная требовательность к сотрудникам
Невыполнение обещаний
Ошибки руководителей, ведущие к краху бизнеса. Ошибка №1: Мягкий стиль управления
Ошибки руководителей, ведущие к краху бизнеса. Ошибка №1: Мягкий стиль управления
Серия статей, посвященная ошибкам руководителей, которые могут привести к гибели всю компанию. Мы рассмотрим три самые типичные ошибки руководителей, расскажем о том, чем угрожает каждая из этих ошибок и как вовремя выявить угрозу компании, а также дадим советы по предотвращению трагедии.
Все мы знаем, что нет идеальных людей. Точно также можно сказать и о руководителях — у каждого из них есть право на ошибки и слабости. Однако существует ряд типичных ошибок управленцев, которые рано или поздно неминуемо приведут к смерти бизнеса.
Первая ошибка, которую мы рассмотрим — это мягкий, либеральный стиль управления. Да, как показывает практика, хронический либерализм не довел до добра еще ни одну компанию.
Вы хотите, чтобы вас обожал каждый сотрудник и делаете для этого все возможное. Вы в близких и теплых отношениях со всеми своими подчиненными. Вы никогда не позволяете себе повысить голос или сделать замечание. Это все про вас, не так ли?
В таком случае мы настоятельно рекомендуем вам прочесть этот материал и прислушаться к нашим советам.
В чем проявляется либеральный стиль управления
Пациент упорно играет роль «папочки» или «доброго полицейского», стремится нравиться всем и во всем, в следствие чего зачастую идет на поводу у подчиненных, а все негативные проявления в свой адрес воспринимаются им как собственный управленческий недостаток.
Как вовремя обнаружить угрозу
Выявить подобную ошибку легко даже на ранних стадиях. Руководители с мягким стилем управления фанатично преследуют цель под названием «понравиться всем любой ценой», абсолютно не умеют наказывать провинившихся подчиненных, негативно реагировать на их неуместное поведение и состоят в теплых дружеских отношениях со всеми сотрудниками.
Все «наказания» и негативные реакции обычно сводятся к неодобрительному взгляду или нелепым попыткам начать серьезный разговор. А это ну очень страшно.
Близкая дистанция с сотрудниками обусловлена тем, что пациент уверен, что если он будет хорошим со всеми, то команда сплотится и будет готова работать по 20 часов в сутки, лишь бы только угодить своему самому-лучшему-в-мире-начальнику. К сожалению, это не так.
Чем грозит либеральный стиль управления
Снижением уровня дисциплины, падением авторитета руководителя в глазах подчиненных.
Если избалованному ребенку постоянно грозить пальчиком и не воплощать угрозы в жизнь, то вряд ли он когда-нибудь станет воспитанным и прилежным. Точно так же и в ситуации с мягкотелым начальником: со временем сотрудники просто перестают воспринимать руководителя, как вышестоящий контролирующий орган, и будут относиться к нему как к равному.
Как предотвратить угрозу компании
Если смотреть на проблему поверхностно, то, может показаться, что никак. Болезнь под названием «либеральный стиль управления» практически неоперабельна: даже самый опытный хирург не сможет пришить вам решительность.
Однако, если обратиться с таким диагнозом к опытному психологу или бизнес-тренеру, то излечиться можно в кратчайшие сроки. Ведь если хирург, даже опытный, путем пришивания вам инородного тела под названием «решительность», рискует сделать из вас мутанта, то бизнес-тренер грамотно и осторожно подготовит почву, создаст нужную вам модель решительности и экологично встроит ее в ваше сознание.
Люди с подобной болезнью по умолчанию считают мир полярным: начальник может быть либо лучшим другом, либо жестоким, бесчувственным диктатором. В идеальном мире правда где-то посередине: грамотный руководитель всегда разный и умеет оперативно подстраиваться под контекст ситуации.
На специально разработанных тренингах для руководителей легко научиться действовать по ситуации, обрести уверенность, необходимый набор лидерских качеств и даже кардинально изменить свой привычный стиль управления.
Мягкий руководитель
«У меня небольшое рекламное агентство. Я всегда мечтала создать дружный коллектив с теплыми, почти семейными отношениями. В чем-то мне это удалось. Я знаю все домашние проблемы моих сотрудников. Всегда иду навстречу, если кому-то надо отпроситься или одолжить деньги до зарплаты. Но мои подчиненные этого не ценят. Ленятся, перекладывают на меня свои обязанности: «Ну, позвоните сами этому клиенту, у вас это так хорошо получается!» Стоит мне уехать в командировку — работа вообще замирает. Все разбегаются по своим личным делам. Тогда я срываюсь, начинаю кричать на них. Знаю, что за глаза мои сотрудники зовут меня истеричкой. Как правильно выстроить отношения?»
Отвечает московский частнопрактикующий психолог Вера Васильевна Никульшина.
— Предлагаю вам перечитать свое письмо, заменив слова «сотрудники», «подчиненные» на «дети». Вы получите типичную ситуацию в семье. Мама к своим детям всей душой, а они, неблагодарные, что называется, на голову садятся. Ленятся, врут, убегают на улицу. Ну ладно, мама покричит, а потом сама все за них сделает. Но то, что приемлемо в семейных отношениях, исключается в служебных. Они просто другие по своей сути. Такой стиль руководства называется патерналистским. Он неэффективен по двум причинам. Вам это грозит нервным срывом, потому что нельзя всю работу взваливать на себя. Нельзя также постоянно стоять с кнутом над каждым сотрудником. Это истощает ваш энергетический ресурс. А ваши подчиненные не растут в профессиональном плане. Их развращает ситуация, когда «мама придет и за меня уроки сделает». Потом слаб человек, и если есть возможность переложить свои проблемы и заботы на другие плечи, он этим частенько пользуется.
Кто виноват?
Как бы это вам ни было неприятно, но виноваты в сложившейся ситуации, прежде всего, вы сами. Вы либо набираете таких инфантильных, безответственных сотрудников, на фоне которых вы выглядите крупным профессионалом. Либо задаете такой стиль общения, что человек поневоле становится «ребенком», который ищет оправдание своей лени и некомпетентности: «не могу», «не получается», «только вы мне можете помочь». Так работать нельзя. Работа — это не семья. Есть, конечно, люди, которые вжились в роль ребенка и весьма комфортно в ней себя чувствуют. Но большинство взрослых людей такое положение тяготит. Очень характерна в этом плане история американского фабриканта Георга Пульмана. Он очень заботился о своих работниках, даже построил для них отдельный город с низкой платой за квартиры. Но люди должны были жить в нем под наблюдением самого Пульмана и по его правилам: не пить, не курить, соблюдать чистоту. В конце концов рабочие взбунтовались и устроили забастовку, которую пришлось подавлять с помощью полиции. Какие бы преимущества от роли ребенка ни получал взрослый человек, он всегда сам хочет отвечать за свою жизнь. Даже если не вполне осознает это.
Что делать?
Криком и истериками положение не исправить — вы уже убедились в этом. Сотрудники наверняка знают, что потом вам будет стыдно за свою несдержанность и вы простите им несделанную работу. К тому же в краю, где грозы бушуют каждый день, никто на них не обращает внимания. Опытного начальника трудно вывести из себя. Он анализирует происходящее, аргументирует свою точку зрения и открыт для иных мнений своих сотрудников. Такой человек не поддается эмоциям, а слушает лишь голос трезвого рассудка. Если вы измените себя, перестанете быть «мамой» для коллектива, то и подчиненные будут вынуждены вести себя иначе. Вам нужно выработать правила игры, которым все ваши сотрудники обязаны следовать.
1 Прежде всего перестаньте делать за сотрудника то, что он должен выполнить сам. Скажите: «Да, я могу позвонить вашему капризному клиенту. Но вы в этом случае никогда не научитесь разговаривать с такими людьми».
2 Держите дистанцию: вам не стоит быть в курсе всех домашних проблем своих подчиненных. Если они привыкли плакаться вам в жилетку и каждый раз получать сочувствие, то к вашим приказам будут относиться спустя рукава. Вы же всегда «поймете», если он «забыл», «не смог», «не получилось».
3 Хвалите и ругайте, когда надо. Не стесняйтесь. Это ваша работа.
4 Не полагайтесь на слова сотрудника, требуйте пошаговых планов, регулярных отчетов.
5 Не позволяйте выводить вас из себя. Если вы видите, что человек не хочет меняться, лучше расстаться с ним, четко и подробно аргументировав свое решение.
Как руководить сотрудниками, если тебя этому никто не учил
Я знаю много руководителей. Большинство, как и я, получили подчинённых «случайно»: они запустили своё дело или пришли на готовую должность. Руководят такие начальники «по наитию». Поэтому я начал писать серию статей в соцсетях, чтобы помочь себе и другим руководителям управлять командой осознанно.
Коротко о том, как я стал директором: шесть лет назад я основал «Логомашину» и сейчас руковожу коллективом из 20 человек. Сначала вся эта ответственность была для меня в тягость, но постепенно я стал понимать, что управление людьми — самое сложное и самое важное из того, что я умею. И я начал учиться управлению.
В прошлом году я пошёл на курс Юрия Самолова — не реклама, но большую часть написанного мной я узнал и систематизировал на этих занятиях. Там же я увидел директоров крупных компаний с большим стажем и сотнями подчиненных, которые руководят «по наитию».
Я понял, что большинство руководителей сталкиваются с похожими проблемами, поэтому начал писать статьи о своём опыте руководства у себя в Facebook и Telegram. По совету главреда vc.ru Кости Панфилова публикую небольшую подборку о том, какие методы помогают мне руководить и избегать распространённых ошибок.
Я удивился, когда понял, что делегирование — это не привилегия руководителя, а его обязанность перед подчинёнными. Попробую объяснить.
У каждого руководителя есть условные 80% рутинных задач и 20% топовых задач, которые бросают вызов и ведут к результатам. Но ваши рутинные задачи — это топовые задачи для ваших подчинённых.
Сделать дизайн для крупного иностранного клиента — рутина для арт-директора, но серьёзный вызов и большая ответственность для дизайнера проекта. Сходить за молоком — рутина для менеджера и шанс проявить себя для стажёра. Сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут.
Если вы оставляете себе рутину, пускай даже суперважную, вы перегружаетесь и не даёте подчинённым проявить себя. Мало делегируете = слабо развиваете подчинённых. Слабые подчинённые не могут взять сложные задачи, и вы навсегда застреваете в петле операционки.
Сейчас мы делаем дизайн для классного и современного продуктового рынка. Мне очень хочется, чтобы проект был реализован идеально, но ещё мне важно, чтобы сотрудники развивались.
Поэтому я не лезу в проект со своей гиперопекой — вся ответственность на менеджерах и арт-директоре. Когда рынок запустится, это будет прежде всего их достижение.
Я знаю три способа постановки задач:
Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют сами решать проблемы.
Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:
Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм.
Не так: «Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде».
А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмёшь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.
Не скатывайтесь в алгоритм — это превращает сотрудников в болванчиков.
Конечно, задачи надо ставить по SMART, но большинство этим и так владеет, поэтому примеры утрированы.
После того как вы поставили задачу, вы можете столкнуться с «коридорным вопросом». Нужно замечать его и уметь с ним бороться. выглядит это так:
Например, вы попросили менеджера заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь, и менеджер как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берёт трубку, не может доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.
Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос», — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю.
Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берёте на себя часть ответственности за задачу. Смотрите, как ответственность переходит на вас:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супербосс!
Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию, и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.
В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:
1. «Агрессивное слушание» — этот приём подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймёт, что перегибает палку. Не самый простой приём, но работает отлично:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— …
— Обзвонил уже десять доставок, у всех праздники.
— …
— Пойду поищу ещё варианты.
2. Можно просто общаться, не включаясь в решение, чтобы сотрудник понял, что задачу придётся решать:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведёшь.
3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы всё успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
— Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.
Опять-таки, не пытайтесь показаться самым умным и дать готовое решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Поручи уборку Саше, а сам займись водой.
— Ок, но он в прошлый раз размазал грязь шваброй и ушёл…
— Делай что говорят!
Варианты могут варьироваться в зависимости от ситуации. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это ещё и тормозит развитие сотрудников. Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.
Если вам полезно и актуально, жмите лайки, если хотите ещё — подписывайтесь в Facebook. Если у вас есть чем поддержать или опровергнуть — обязательно напишите в комментариях. Если вы тоже «руководитель поневоле» и хотите разобраться в управлении — пишите, какие вопросы и проблемы для вас актуальны.