вокруг чего собираются люди
Как создать сообщество вокруг бренда
Сообщество бренда — это люди, которые разделяют его ценности и интересуются темой, они находят общий язык и продолжают общение и без участия бренда. Компании сообщество приносит лояльность и заинтересованность клиентов, их обратную связь и активность на страницах, а алгоритмы это любят. Но главное: именно сообщество часто запускает «сарафанное радио» — его участники рекламируют и продвигают вас среди знакомых и друзей, причем бесплатно.
Вот как это работает:
1. Вы продвигаете свои идеи — в соц.сетях, блоге, подключаете рекламу или используете другие удобные способы продвижения.
2. Вокруг идей бренда собираются единомышленники.
3. Они знакомятся, общаются между собой. Формируется «костяк» сообщества, который создаёт дружескую атмосферу для общения.
4. Участники сообщества делятся со знакомыми информацией о бренде — комьюнити расширяется. О вас могут узнавать из других источников — например, рекомендаций соцсетей: когда сообщество активно, соцсети продвигают публикации.
Как создать сообщество
Сообщество — это про любовь к бренду, общие ценности, поддержку и обмен опытом. Чтобы сообщество появилось, важно создать среду, где людям будет комфортно высказываться, где они будут чувствовать, что их мнение важно. Как этого добиться?
Определите ценности проекта. Это основа, на ней строится образ бренда и сообщество. Можно исходить из ценностей целевой аудитории, а можно просто определить, что важно именно вам самим. Так вы будете привлекать в комьюнити «своих» людей.
Выберите тон общения. Странно обращаться на «ты» к клиентам ювелирной мастерской, а вот на странице бара это может быть уместно. Это только частный пример, но из таких деталей и складывается общий образ. Чтобы определить подходящий тон, ответьте на вопрос: «Как должен чувствовать себя клиент, общаясь с нами?».
Организовывайте дискуссии, поддерживайте диалог. Поднимайте интересные и спорные темы, чтобы расшевелить участников сообщества. Совсем классно, когда люди общаются и без вас, но добиться этого сложно. В следующем разделе дадим несколько советов.
Используйте обратную связь. «Спасибо, ваш отзыв очень важен для нас!» — такое не работает. Дайте участникам сообщества почувствовать, что они действительно могут повлиять на развитие компании. Это создает ощущение причастности и комьюнити.
Привлекайте лидеров мнений. Приглашайте их написать гостевой пост или отвечать на вопросы подписчиков. Делайте амбассадорами тех, кто правда любит ваш проект. Лучше взять нескольких небольших блогеров, которые пользуются вашим продуктом или услугой, чем одного крупного, но безразличного к вам.
Создайте закрытый клуб, у участников которого будут преимущества. Например, больше полезной информация, чем есть в общем доступе — скидки, розыгрыши, информация о новых поступлениях, дополнительные полезные материалы. Представим, что вы продаете фотофоны, ваша целевая аудитория — фуд-фотографы. Вы можете организовать клуб, в котором фотографы будут обмениваться информацией об интересных находках и выгодных предложениях в магазинах посуды.
Организуйте офлайн-мероприятия. Важно сплотить людей не только в сети, но и в жизни. Можно делать большие фестивали, а можно небольшие тематические встречи — на что у вас есть возможности. Это могут быть встречи на кофе, где вы будете обсуждать заданную заранее тему, совместные походы в театр, парк, на природу, а могут быть продуманные мастер-классы.
Как сплотить вокруг себя сильную команду
Тут должна быть какая-нибудь сильная цитата Френка Андервуда про сильную команду, но, чёрт возьми, ничего не нашёл. Поэтому давай перейдем от высокопарных демагогий к практике.
Итак, для любых великих свершений нужна хорошая команда. Кроме того, команда должна быть сплочена, скована одной цепью и связана одной целью. Галера, на которой гребцы гребут вразнобой, далеко не уплывёт, вы, скорее, отправитесь со своими амбициями к той кошмарной рыбе из трэшового советского мультика, в котором русалка с рыбьей головой пела: «Оставайся, мальчик, с нами, будешь нашим королём». Но нормальные чуваки не хотят быть королями какого-то там днища, поэтому выхватывают меч из ножен, вскакивают на щит и призывают свою армию сплотиться. А как призывать? Сейчас узнаем.
Этот текст посвящен не только начинающим бизнесменам, но и всем тем, кто мечтает собрать вокруг себя сильную команду. И не важно, что у вас: рок-группа с гаражом и большими амбициями, любительская футбольная команда, команда КВН. Методы везде одинаковые.
Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.
– Ли Якокка –
Свои люди
Если хочешь сформировать именно команду, то относись с огромной тщательностью к подбору новых людей. Они должны быть не просто профессионалами, но и мыслить одинаково с тобой. Только свои люди понимают всё с полуслова, и это сильно экономит время. Не придётся тратить время на знакомство, интеграцию и освоение. Привыкание пройдёт гораздо быстрее. Пускай ты возьмешь ударника похуже, но зато он будет тебя понимать и двигаться с тобой в одном направлении. А техника – дело наживное.
Если твоя команда будет, словно сборная по футболу, состоять из игроков разных клубов, то раскол неизбежен. Когда все слеплены из одного теста, то риск повторить судьбу Beatles и распасться сводится к 13,9%. Подсчитано научно доцентом кафедры бессмысленных подсчётов Викентием Жабо.
И, пожалуй, главная причина, почему нужно искать именно своих людей, в том, что они дадут тебе ценный совет. Зная поставленную цель, прекрасно понимая, на что вы ориентируетесь, они смогут давать грамотные советы. Иначе это превращается в шапито, всё равно что старая библиотекарша будет подсказывать, как работать в С++.
Однако помни, что стоит избегать единомыслия. Нет, не нужно спорить, все должны быть охвачены единой целью, но у них должны быть свои варианты решения проблемы, которые они смогут предложить.
Реальные цели
Если на вопрос: «Какие цели, босс?», – ты скажешь: «Ну, чтобы денег было много, там, богатства, чтобы нас знали. Ну чё-нибудь такое», – то наш тебе совет – завязывай со своими проектами прямо сейчас. Видишь ли, команда сможет сплотиться, только зная поставленную цель. И цель эта должна быть сформулирована точно, изящно и доступно, чтобы ни у кого не возникало вопросов. Иначе у разных членов твоей команды будет разное видение ситуации, и каждый начнёт достигать «богатства и славы» своим способом, чаще всего противоречащим общей работе.
И самое главное, цели должны быть реальными: не воздушные замки под названием «Светлое будущее», а шаг за шагом, преодолевая одну вершину за другой. Может быть, в далёкой стране дивных эльфов и есть создания, которые с ходу и за неделю приведут команду к успеху, но, увы, в этом мире такое возможно только после долгих лет совместной работы.
И самое главное, всегда подстраивай команду к конкретным ситуациям.
Поощрения
Безусловно, в настоящей команде многие работают не только за доброе слово, пышный корпоратив, идею, друг за друга, за своего руководителя. Команда прекрасно понимает: если результат интересен с нематериальной точки зрения, его достижение – это безусловная победа всего коллектива и любого его члена. Более того, каждый участник четко осознает свою роль в достижении этой победы. Но тем не менее, до славных времён нужно дожить, а людям деньги нужны в данный момент. А если их стремления поощряют звонкой монетой, добрым словом или какой другой премией, то появляется стимул трудиться. Доброе слово и собаке приятно, а внимание лидера – людям всех возрастов. Но главное – делать это своевременно, иначе закрадутся сомнения. Помни, успех общий, но похвалу нужно выражать лично.
Удержать всех
Чилийские социалисты пели: «El pueblo unido jamás será vencido», – или по-нашему: «Пока мы едины, мы непобедимы». А потом начинается страшное: команда и компания устают друг от друга и норовят расстаться, подорвав монолит слаженного коллектива. Ещё хуже, когда они уходят к конкурентам. Случаи с уходом на повышение рассматривать глупо, ради этого человек во многом и старался.
Почему люди уходят? Причин много, всё зависит от того, чем вы занимаетесь. Некоторые из-за денег: опыта они набрались, теперь можно перейти в контору побогаче. Некоторые просто устают и не видят смысла дальнейшего сосуществования, хочется сменить антураж. Обычный кризис. Вот тут самое сложное: ты должен убедить сотрудника в том, что лучшие времена впереди, что он действительно невероятно ценный член экипажа. И что скоро, когда вы придёте к своей цели, все мытарства будут компенсированы. Будь дипломатичен и внимателен к «братьям по оружию». Но знай и меру, чуть что – они сядут на шею.
Командная культура
В бизнес-сфере её ещё называют «корпоративной», но мы-то говорим не только про бизнес. И это очень важно, потому как, несмотря на цели и общность интересов, люди разные. Они пришли из разных семей, разных учебных заведений, и взгляды на жизнь у них разные. И иногда наступает тот самый момент, когда вы собираетесь вместе, и в их головах начинает зреть мысль: «Как бы свалить побыстрее из круга этих идиотов».
А ведь вас должно объединять что-то, кроме банальной цели и непосредственной работы. В спорте команду объединяют цвета и болельщики, в политических партиях – идеология. Что будет объединять вас? Это ты должен решить сам. Но сам факт наличия коллектива, у которого есть легенда и хоть какое-то общение между собой, привлекает больше, нежели простая контора. Вы не должны быть Pink Floyd, которые на репетициях в последние годы существования даже не здоровались друг с другом. Там, где есть командная культура, появляется гарант того, что вы не распадётесь к чертям собачьим в ближайшие 2 месяца и будете трудиться ради общего блага в поте лица до последнего предсмертного писка.
Личный вклад
Этот совет в большей мере подходит тем, кто сплотил команду на финансовой ниве. Если у вас группа или кружок юных поэтов, то здесь нужен другой подход, более традиционный, основанный на равенстве.
А в бизнесе и других местах, в которых ты играешь роль ярко выраженного лидера, избегай панибратства, мягкости и прочих нежностей, устанавливай отношения через результаты. Люди, которые достигают нужных результатов, имеют хорошие отношения с другими людьми. Они в своей работе нацелены на общее дело и выполняют свои обязательства перед всем коллективом. Доброта и нежность без результатов смысла не имеет, это лицемерие и иждивенчество.
На себя посмотри
Будь примером для своей команды. Ты эту кашу заварил, ты, в случае чего, её и будешь расхлёбывать. Ты должен быть примером для своих работников, чётким, трудоголическим примером, воплощением ответственности, идейности и трудоспособности. Твори, мучайся, живи в бешеном темпе!
И ещё, знаешь, почему апостолы так успешно сеяли христианство в Европе? Потому что они хорошо знали слабые и сильные стороны своих соратников и поэтому могли правильно распределить их обязанности. Ещё те психологи. Тебе следовало бы также взять на заметку это давно забытое искусство.
6 советов тому, кто хочет создать себе позитивное окружение
Не стоит недооценивать важность тех людей, которые находятся рядом с тобой. Твое окружение может влиять на твою жизнь: собирая вокруг себя тех, кто не верит в тебя, не приносит положительных эмоций и не оказывает тебе поддержку в трудные минуты, ты попросту не растешь.
Один знаменитый американский мотивационный оратор, автор множества книг по психологии Джим Рон как-то сказал, что все мы являемся средним арифметическим пяти людей, с которыми мы чаще всего проводим время. Присмотрись к таким людям из своего окружения — быть может, ты найдешь причины, чтобы пересмотреть свои взгляды на ваши отношения.
1. Близкими друзьями могут быть только те люди, которые вселяют в тебя веру в успех, уверенность в себе и позитивный взгляд на жизнь
Наше ближайшее окружение — лучшие друзья — должны быть как раз теми людьми, которые подталкивают нас к свершениям, вдохновляют на нечто большее и поддерживают в случае неудачи. Общение с такими людьми проходит на одной волне: вы получаете удовольствие от контакта друг с другом и заряжаетесь мотивацией. Если твой лучший друг только и делает, что источает негатив, заражая им тебя, а ты изо дня в день пытаешься помочь ему, задумайся: скорее всего, это дружба в одну сторону. Конечно, это не касается тех ситуаций, когда у твоего друга наступил не лучший период в жизни. Но в таком случае его состояние временное, и ты помогаешь ему вернуться в норму.
Избавляйся от тех людей, которые только и делают, что пытаются демотивировать тебя, говорят, что у тебя ничего не получится, и отговаривают от малейшего риска. Вечных критиков, скептиков и завистников вычеркивай из своей жизни, так как ничего хорошего они в нее привнести не смогут.
2. Друзей можно и нужно выбирать
Как бы эгоистично ни звучала эта фраза, она правдива. Всегда нужно оценивать, что дружба с тем или иным человеком может тебе принести. Речь не о материальной поддержке или полезных связях, а скорее о том, какой настрой ты получишь от общения с человеком. Например, с кем дружить тебе будет интереснее – с тем, у кого нет с тобой общих интересов и стремлений, или с тем, кто, как и ты, стремится добиться успеха и имеет хобби, схожие с твоими?
Пойми: если тебя с человеком связывает только общее прошлое, и все ваши разговоры сводятся к обсуждению работы, экономического положения в стране, жалобам на финансовое состояние и сплетням — эта «дружба» не принесет ничего хорошего ни тебе, ни твоему «другу». Постарайся постепенно начать сворачивать ее.
3. Не обрубай старые связи резко
Если ты резко перестанешь общаться с некоторыми людьми из твоего окружения, ты сделаешь себе только хуже. Представь, какому стрессу ты подвергнешь себя. Сокращай общение постепенно, а пространство, освободившееся в результате такой «чистки» друзей, заполняй новыми интересными знакомыми, которые в дальнейшем могут стать твоими хорошими друзьями.
4. Пойми, что тебя привлекает в людях, и подумай, где таких людей можно встретить
Всё просто: подумай, какие человеческие качества в людях ты ценишь и какие интересы могут вас сблизить. К примеру, если ты любишь посещать концерты и музыкальные фестивали, найди тематические группы в социальных сетях, подпишись на встречи — анонсы концертов интересующих тебя групп в твоем городе. Многие группы делают специальный пост, в комментариях под которым люди могут найти себе компанию для похода на концерт.
Или вот еще: если тебя интересует бизнес-сфера, поищи в интернете группы с анонсами мероприятий по нетворкингу. Такие встречи создаются как раз для того, чтобы единомышленники могли пообщаться друг с другом. Посещай различные выставки, семинары, форумы.
5. Если ты неактивен, попробуй завести друзей в интернете
Если ты не любишь лишний раз выходить из дома, это не повод чувствовать себя одиноким — онлайн-дружбу еще никто не отменял. Для того чтобы найти себе единомышленников в социальных сетях, укажи в своем аккаунте интересы и профессиональную деятельность, а также город проживания. Подпишись на тематические группы, пользуйся хештегами, комментируй посты. В общем, используй соцсети как инструмент для формирования позитивного окружения.
6. Будь тем человеком, который не только берет, но и отдает
Помни о том, что дружить — значит отдавать. Сосредоточься не только на том, что полезного ты можешь сделать человеку и как ты можешь ему помочь. Кроме этого, дружба — это положительные эмоции и приятно проведенное вместе время. Если у тебя есть человек, с которым ты искренне радуешься жизни, не боишься показывать все свои слабости и получаешь заряд мотивации от одного только разговора с ним, — ты поистине счастлив. Не теряй такого друга и старайся сам стать таким же человеком для своих близких.
«Дело идёт к развязке»: Немецкий политолог назвал единственный шанс Украины на спасение
Немецкий политолог Александр Рар считает, что Запад бросил Украину. Он назвал единственный шанс страны на спасение: «Дело идёт к развязке».
Рар прокомментировал слова президента США Джо Байдена и министра обороны Великобритании Бена Уоллеса о том, что эти страны не собираются отправлять свои войска на помощь Украине.
В разговоре с порталом «Народные новости» политолог отметил, что эти недвусмысленные сигналы показали истинное положение дел: Украина привыкла прятаться за спинами западных стран, но на самом деле никто из них воевать за неё не собирается.
В этой связи, считает Рар, у Украины не остаётся иного выхода, кроме как пойти мириться с Россией. Продолжать вражду с соседом нет никакого смысла, если у Киева нет реальной военной поддержки.
Мяч на стороне Украины. Сейчас дело подходит к развязке, потому что коллективный Запад предупреждает о том, что Киев может полагаться только на свои собственные силы,
Читайте также:
Коронавирус в Ленинградской области на 21 декабря: диспансеризация посёлков и Гатчина в лидерах
Средство массовой информации сетевое издание «Царьград/Tsargrad» зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций. Регистрационный номер и дата принятия решения о регистрации СМИ: серия Эл № ФС77-81359 от 30 июня 2021 г.
Главный редактор — Токарева Д.И.
Учредитель — НАО «Царьград медиа»
Адрес редакции — 115093, г. Москва, переулок Партийный, д.1, к.57, стр.3, эт.1, пом.I, ком.45
Копирование и использование полных материалов запрещено, частичное цитирование возможно только при условии гиперссылки на сайт tsargrad.tv. Гиперссылка должна размещаться непосредственно в тексте, воспроизводящем оригинальный материал tsargrad.tv. Редакция не несет ответственности за информацию и мнения, высказанные в комментариях читателей и новостных материалах, составленных на основе сообщений читателей.
© 2021, все права защищены. НАО «Царьград медиа».
Глава «Яндекса» — РБК: «Нет задачи загнать всех в одну кнопку»
«Добежали все те отрицательные эффекты из-за бума в ИТ»
— В 2019-м из-за изменения российского законодательства «Яндексу» пришлось изменить структуру управления. В декабре 2021-го ваш основной конкурент — VK (бывшая Mail.ru Group) фактически переходит под контроль государства. Как вы сами себе объясняете это усиленное внимание к частным ИТ-компаниям?
— Для протокола могу сказать, что вопрос манипулятивный, потому что в нем подразумевается, что есть контроль государства над «Яндексом». Это не так.
Я уверен, что эти события совершенно не связаны и вопрос про VK лучше задать его руководству или акционерам. Про себя мы уже говорили, что нашли решение [с точки зрения организации управления], которого сейчас очень сильно не хватает в мире. Всем государствам мира в некотором смысле становится страшно от влияния, которое возникает у техногигантов. И если никаким образом не пытаться ответить на этот запрос, то возникают дергания, которые мы видим в разных частях света. Имеется в виду, со стороны государства — они могут быть как правильными, так и нет. Мы, как мне кажется, нашли суперсбалансированное решение, которое основывается на самоконтроле и саморегулировании, а операционная и экономическая деятельность компании никаким образом не ограничена. Но при этом есть инструмент, который позволяет снять риск перехода в руки, например, каких-нибудь иных сил и когда новые владельцы могут завладеть технологиями «Яндекса». В этом случае данный инструмент нас может остановить: «Нет, поисковая технология «Яндекса» или какая-то другая интеллектуальная собственность не может покинуть территорию страны». То есть мы сами создали независимый фонд, который сами же наделили такими правами.
— То есть весь риск исключительно в потенциальном переходе интеллектуального ресурса российской разработки куда-то за периметр страны?
— Это может быть за границу, может быть внутри страны, неважно. Это такое вето против существенного изменения во владении компанией.
— Какие риски — экономические или политические — сейчас есть вокруг компании?
— Это как посмотреть — стакан наполовину полон или. Глобальные риски есть всегда и у всех, и я бы вообще на них не фокусировался. Бизнесовые риски наши всегда одни и те же. Поэтому основной риск «Яндекса», который был с нами всегда, он остается — это сможем ли мы решить те задачи, которые перед собой ставим. Почти все задачи, за которые мы беремся, иногда даже нам по вечерам кажутся нерешаемыми. Слава богу, придумана ночь, после которой ты просыпаешься и наступает новый день, а ты находишь решение для задач, которые вчера казались невозможными.
— Пандемия уже стала константой? Какая у нее сейчас роль в ваших моделях и прогнозах?
— Приходится констатировать, что пандемия стала частью нашей жизни. У всех были надежды, что это на время. Но, по-моему, эти надежды уже полностью улетучились. Пандемия явилась этаким бустером для всего ИТ-рынка в мире, а не только в России. Но сейчас мир видит обратное течение: добежали все те отрицательные эффекты, которые предсказывались из-за бума в ИТ-секторе.
— Это какие?
— Полупроводниковый кризис, закрытые границы, отсутствие миграции. Но к этому невозможно относиться ни хорошо, ни плохо. Понятно, что пандемия научила многому и сделала весь бизнес в целом и наш в частности более устойчивым к разным кризисам.
Самое важное, что поменялось за пандемию, — существенно ускорились процессы конвертации разных индустрий в новую цифровую модель. И существенно ускорилась усвояемость людьми таких сервисов: все развивающиеся индустрии, онлайн-торговля, беспилотные технологии, облачные сервисы — темп их роста существенно ускорился.
— Темпы сохранятся? Есть мнение, что история с таким бурным ростом немного перегретая и пойдет на спад.
— Все очень просто. Были естественные процессы по развитию разных технологий и применению их в реальной жизни. Пандемия создала «ступеньку» и то, что мы должны были пройти за три-четыре года, прошли за несколько месяцев. И теперь происходит развитие с нового уровня, с новой «ступеньки». Может быть, траектория чуть-чуть поменялась, но произошла эта «ступенька», и с нее мы уже почти не откатились.
Что такое «Яндекс»
«Как сделать так, чтобы человечество не превратилось в курьеров»
— Последние несколько лет все строили экосистемы, с недавнего времени — метавселенные. В прошлом году вы характеризовали «Яндекс» как ИТ-компанию. Вы не поменяли своего мнения с учетом вашего активного выхода в совершенно новые сегменты и направления?
— Пока основным инструментом, который мы используем для строительства сервисов, являются технологии — мы будем оставаться ИТ-компанией. Даже в самом онлайн-сегменте, таком как e-commerce, если посмотреть в будущее, следующая эпоха будет связана с роботизацией и автоматизацией всех процессов. Сейчас для организации процессов онлайн-торговли используется непозволительно много ручного труда. Есть беспилотные технологии, и мы сегодня кроме того, что занимаемся разработкой беспилотного автомобиля, создали ровер (самоуправляемый робот. — РБК), который решает одну из сотен задач будущего. Ровер в будущем научится подниматься в лифте, стучаться в дверь, звонить в звонок. Таким образом, не потребуется дополнительных миллионов курьеров для того, чтобы доставлять посылку до дома.
— Но не возникнет ли тогда другой задачи — куда девать этот миллион курьеров?
— Задача стоит ровно наоборот: как сделать так, чтобы половина человечества не превратилась в курьеров. Онлайн-торговля очень эффективна как бизнес, очень удобна для людей, и спрос будет расти. Хотим ли мы, чтобы половина планеты доставляла товары? Наверное, не хотим. Проблема не в том, не лишатся ли нынешние курьеры работы, проблема стоит — где найти в 50, в 100 раз больше курьеров, чтобы они смогли доставить все то, что люди закажут через десять или 20 лет.
— Хотя вы и называете себя ИТ-компанией, вас все — экосистемой. Вы принимаете участие в разработке концепций регулирования экосистем, которой занимаются правительство и ЦБ? Должны ли экосистемы в принципе регулироваться?
— Сейчас в мире нет ни одного цельного конечного решения, каким образом правильно регулировать экосистему. Я считаю, что на ближайшее время подход должен быть иной, чем сейчас предлагается. Экосистемы, как и любое изменение или любая деформация в теле, создают напряжение. И возможно, пока надо разруливать эти напряжения либо точечным регулированием, либо саморегулированием. Кроме того, все меняется очень быстро. Сошлюсь на спор, состоявшийся на последнем ПМЭФе, о том, кто в России будет строить экосистемы. И буквально на сцене мы обсуждали — будет ли один из наших основных конкурентов тоже заводить онлайн-кинотеатр в список своих сервисов. Тогда они говорили, что скорее нет. При этом буквально не прошло и полугода, как эта компания ведет переговоры с несколькими ведущими онлайн-кинотеатрами в стране о включении в подписку. Это значит, что даже мнение бизнеса очень быстро меняется. И контекст. То есть формальное регулирование может оказаться устаревшим и просто затормозит развитие крупнейших платформ.
— Что вы имеете в виду под саморегулированием в данном случае? Это, условно, вы публично возьмете на себя обязательства делать то и не делать это?
— «Яндекс» является платформой для разных индустрий. Существуют платформы «Поиска», «Такси», онлайн-торговли и т.д., где у нас есть партнеры и пользователи. И крупные, уже сформировавшиеся платформы могли бы взять на себя обязательства по некоторым принципам, которые могли бы обновлять, жить в реальном времени публично. В случае если саморегулирование не сработает и если не будут реально выполняться эти обещания и принципы, тогда всегда остается право государства вмешаться, никто его не отменяет.
— Вы доносили до правительства свое видение?
— Два месяца назад было экспертное заседание ФАС, где служба объявила о принципах будущего регулирования экосистем, и один из пунктов там — саморегулирование. Мне кажется, что такой подход вызывает симпатию, по-моему, и у правительства тоже.
— Один из аргументов сторонников введения регулирования экосистем был в том, что они стали выходить на «классические», очень рискованные рынки, например банковский, с самыми жесткими правилами контроля. А здесь вы выходите и говорите: «Здесь вы нас регулируете, а здесь мы находимся в зоне самоконтроля».
— Этого риска в реальности нет. Во всем мире банковская деятельность очень отрегулирована. И здесь можно хотеть что угодно, но в реальности вся деятельность, которая будет у нас на банковском поприще, на поприще финансовых сервисов, она будет очень жестко регулироваться Центральным банком. Поэтому не вижу проблем. Все бизнесы, все платформы, которые у нас существуют либо которые мы разрабатываем, в той или иной мере уже регулируются. И рекламный бизнес достаточно зарегулирован — есть правила рекламы, есть штрафы, наказания.
При этом у нас есть и саморегулирование, без существенного изменения в законодательстве. Есть принципы «Яндекса», и мы делаем все, чтобы их не нарушать. Есть разные добровольные соглашения и меморандумы: про пиратку, про защиту детей, про многое другое.
— С учетом вашей позиции, все-таки дойдет ли до того, что «Яндекс» станет той частью регулируемых экосистем, которые так хочет ЦБ?
— Если говорить в течение года, то я думаю, что скорее нет. Я думаю, что подход, который использовался в прошлые годы, когда был баланс между созданием таких условий, чтобы развивались платформы, сервисы, бизнес, и каким-то разумным регулированием, которое работает по принципу «не навредить», будет соблюдаться. Если говорить в какой-то далекой перспективе, когда индустрии и бизнес уже сформируются и уже будет понятно, что вот такое у нас новое устройство мира, то я уверен, что будет какое-то регулирование, которое станет регламентировать работу. Но сейчас же даже слово «экосистема» — это в некотором смысле buzzword. Это одни сплошные противоречия, даже если взять просто определение экосистемы.
— Вы сказали, что если бы вы занимались и предлагали заниматься регулированием, то нужно было бы решать скорее какие-то отдельные точечные задачи, какие-то точечные проблемы. Что вы бы сами поменяли и все-таки отдали под какую-то регуляторику?
— Если говорить про стимулирующее регулирование, то это тема беспилотников. Сейчас уже создана очень благоприятная регуляторная среда, имеется в виду экспериментально-правовой режим, который разрешает тестирование беспилотников. Но важно не останавливаться. Беспилотники — это то, что будет. Эти машины поедут, и они будут ездить лучше и более безопасно, чем человек. Это означает, что регуляторам нужно тоже спешить и уже начать разрабатывать следующую регуляторную базу, чтобы страна, мир были бы готовы к технологии беспилотного вождения. Это про позитивное регулирование.
Примеров регулирования из-за негативных факторов может быть много. Сейчас есть некоторые проблемы с равноприменимостью. Например, антипиратский меморандум. В него входят не все игроки, поэтому мы ждем принятия закона. Кстати, вот это хороший пример, когда был подписан антипиратский меморандум, когда существенная часть игроков договорились о правилах игры. И эти правила игры должны стать фундаментом для закона.
— Но это выглядит как раз как пример того, что саморегулирование не сработало.
— Нет, это как раз сработало.
— Если сработало, зачем закон писать?
— Сейчас скажу. Минус один — тогда вообще непонятно было, что делать. То есть в некотором смысле относительно сегодняшней ситуации можно сказать, что был хаос. Собрались основные игроки, договорились о правилах игры. Эти правила игры были протестированы. Имеется в виду, что прошло время, прошло три года, даже больше. И на сегодняшний день понятно, что такой механизм скорее работает. В процессе были исправлены ошибки какие-то, что работало, что не работало. И сейчас, для того чтобы работающие механизмы зафиксировать и сделать эффективнее, нужно принять закон. Как могло быть по-другому? Был, извините, бардак. Пришел бы регулятор. В частности, из-за сложностей процессуальных, когда не договаривается бизнес с бизнесом, а когда есть еще один участник — государство, мог бы быть закон, который с огрехами, с ошибками.
— Регулируемый бардак.
— Регулируемый бардак, да. И мы сегодня имели бы сложную ситуацию, когда был бы закон, оторванный от реальности, и нам нужно было бы его исполнять. Это было бы сложно, невыносимо, и всему рынку пришлось бы находиться в серой зоне. То есть, в общем, скорее это успешный пример, и так должно быть. Как раз то, что я говорил, что со временем все будет регулироваться законами. Вопрос — как прожить вот этот период времени «между». Мы считаем, что период «между» можно прожить за счет саморегулирования.
«Регулятор ставит во главу здравый смысл»
— На шаг назад — к беспилотникам. В какой фазе сейчас подготовка к новому законодательству и все же запуску вашего проекта?
— Мы сейчас ждем разрешения на публичный тест на дорогах общественного пользования — в Ясенево. Мы набрали тестовые заявки и сейчас по процессуальной части находимся почти на финишной прямой.
— В чем проблема?
— Речь идет о том, чтобы выпустить на дорогу автомобиль, в котором за рулем не будет никого. Согласитесь, это решение не очевидно простое. Я сейчас не защищаю кого-то, но это ответ на вопрос, почему оно медленно принимается.
— Вы объясняете, почему не настаиваете?
— Мы надеемся, что это решение, которое должно дать правительство, будет принято в ближайшее время — речь идет не про месяцы или годы, это скорее недели. Это первое.
Второе — все-таки я бы сказал, что мы впервые имеем дело с технологией, безопасность которой особенно важна в каждый момент времени. Давайте представим абсолютно любую ошибку, которая может быть в нашей поисковой технологии или в чем-то другом. Можно, конечно, придумать фантастический фаталистичный сценарий, что человек что-то не то нашел и все — после этого «эффект бабочки». Но в реальности цена ошибки там существенно меньше, чем любая ошибка в беспилотной технологии. Поэтому мы и осторожны и в целом с уважением относимся, когда регулятор относится к этому так же, то есть во главу ставит безопасность и здравый смысл. Одно дело, если бы была ситуация, что кто-то отмораживается и делает вид, что «ваше мнение очень важно для нас, оставайтесь на линии», но сейчас так не происходит, поэтому я оптимистично настроен.
«У нас нет планов стать ведущим банком страны»
— Что изменилось в жизни «Яндекса» после покупки банка «Акрополь»? Насколько подход ИТ-компании адаптировался к консервативному банковскому? Не было ничего неожиданного?
— Я бы сказал, что почти ничего не поменялось. Конечно, мы учимся и узнаем все больше и больше о банковском бизнесе. Например, одна из частей банковской инфраструктуры — это ИТ — сервисы и серверы, которые прошли, по сути, проверку, и они обеспечивают банковскую деятельность: проведение счетов, связь с партнерами системы, с банками и т.д. Я помню, когда подписали сделку о покупке «Акрополя», мне прислали фотографию серверной стойки из банка — а это десять серверов, все в проводах — с подписью: «Вот это полностью соответствует регулированию».
— Нанимать банковских специалистов так же легко, как айтишников? Вы берете кого-то готового с рынка или вам, например, хочется как-то видоизменить банковский staff и ищете айтишников с уклоном в финансы?
— Мы нанимаем и тех, кто только хотел бы прийти в финансовый сектор, и тех, кто уже имеет опыт, потому что в отличие от многого другого, что мы делаем, банковский бизнес — уже сформировавшаяся индустрия. Нам не надо быть первопроходцем. Команда собирается, работают примерно 250 человек уже. Часть команды — это сотрудники «Яндекса», которые перешли туда работать, те, кто имел опыт в банковском деле, в финансовых сервисах до этого. Остальные — новые сотрудники.
— Ваш приход в банковский сектор насколько может повлиять на весь сегмент в целом?
— Я думаю, пока рано про это говорить. Финансовые сервисы в отличие от почти всех остальных, в которых мы сейчас присутствуем, уже и без нас очень были развиты в России. Поэтому мы, во всяком случае пока, не собираемся здесь быть суперинноваторами. Наша основная задача — это предоставить финансовый сервис, который скругляет углы и делает более доступными в использовании транзакционные сервисы «Яндекса» для наших партнеров и ядерной аудитории. Мы также хотим сделать более удобными процессы оплаты и предоставить сервисы той когорте населения, которая сейчас в некотором смысле ограничена в получении финансовых услуг.
— Например?
— Водители такси и курьеры в статусе самозанятых, которые по разным причинам сейчас не имеют возможности получать финансовые услуги у банков. В частности, потому что их доходы, транзакции не всегда видны крупным банкам. И они вынуждены пользоваться микрофинансовыми организациями, брать, например, кредиты под очень высокие проценты.
— Почему вы готовы пойти на риски, которые останавливают другие банки?
— Давайте я расскажу про проблему в некотором смысле морально-этическую. К кредитам можно относиться по-разному. И когда мы внутри обсуждаем то, как будет развиваться это направление, то основной аргумент у нас такой. Есть люди, которые приходят по разным причинам в банк, но банк о них ничего не знает и поэтому отказывает или дает невыгодные условия. Единственная информация, которая доступна сегодня банку про любого случайного человека с улицы, — это его информация из БКИ. Хотя там тоже может ничего и не быть.
У нас благодаря разным сервисам «Яндекса» есть много различных данных, и мы можем использовать их для оценки. Например, мы знаем, что человек работает водителем такси — уже три года или полгода — и совершает 15 поездок в день. Или это пользователь, который имеет хорошую историю в использовании разных транзакционных сервисов: вовремя оплачивает покупки в рассрочку и т.д. И мы можем принять решение, что можно выдать кредит под процентную ставку, которая доступна вам, получающей зарплату в РБК и предоставляющей справки в банк. Это выравнивает условия для всех этих людей.
— Когда такой первый кредит вы рассчитываете выдать?
— Пока не даем никакие прогнозы, но речь идет про 2022-й. Это сложный бизнес, где, даже если есть идея и концепция, нужно быть аккуратным.
— Для развития проекта будете привлекать кого-то извне на топовые позиции?
— На позицию председателя правления банка мы наняли Михаила Громова, который имеет хороший опыт как в ИТ, так и в банковской сфере. Но в целом «Яндекс» славен тем, что не решает задачи наймом топовых людей. В компании скорее культура «домовыращенности». Всем блоком финтеха будет руководить Антон Забанных, который до этого развивал «Почту», «Диск», сервис Auto.ru и уже 15 лет работает в «Яндексе».
— С учетом вашего активного развития в финтехе, будете ли вы сохранять текущие партнерства, например с ВТБ и «Тинькофф»? Вот станете вы очень большими — как будете решать вопрос возможного конфликта интересов?
— Рецепта на столетия, скорее всего, нет. У нас нет планов стать ведущим банком страны. Финансовые сервисы мы разрабатываем для того, чтобы на сервисах «Яндекса» людям было бы удобнее совершать транзакции. И текущая стратегия — покрыть собственными силами основные транзакционные направления. При этом весь финансовый бизнес и финансовые сервисы — это очень сложный вид, там много продуктов, которые в нашу стратегию не входят. У нас нет планов покрыть все сервисы. Мы планируем продолжать партнерство с другими игроками.
«Если не получается — закрываем»
— Как сейчас внутри у вас распределяется приоритетность между развитием b2b-сервисов и b2c?
— Давайте я в целом расскажу про нашу стратегию. Есть два направления — это b2c и b2b; b2c делится на пять фундаментальных ветвей — это три бизнеса и два «клея». Первый бизнес — это рекламный информационный: он строится вокруг поиска и рекламной бизнес-модели. Второй — про транспорт, передвижение людей. И третий — передвижение товаров: онлайн-торговля, логистика. Аркадий шутит, что поиск — это про передвижение электронов, а такси, логистика и интернет-торговля — про передвижение атомов. Первые два относительно сформировавшиеся, третий — интернет-торговлю — мы сейчас отстраиваем. И есть два «клея», из которых первый уже существует, а второго еще нет. Первый — это подписки «Яндекс.Плюс», основанные на потреблении контента — музыка, «Кинопоиск» и т.д. Это является «клеем» для первых трех направлений. И второй «клей», который мы отстраиваем, — финансовые сервисы. В b2b есть два направления — это беспилотники и облака.
Они соотносятся друг с другом по тому потенциалу, который могут иметь для компании через пять лет развития этих направлений. И мы видим потенциал как развития онлайн-торговли в России — это одна из основных таких новых точек роста, которые у нас есть, так и международного развития нашего b2b-бизнеса.
— То, что в этом году впервые не рекламная выручка превысила в обороте «Яндекса», — это отражение части стратегии и вы осознанно сейчас идете в эту сторону? Или это временный эффект того, что рекламный рынок просел?
— Это отражение того, что «Яндекс» продолжает развиваться, и я бы не пытался считывать здесь какие-то подтексты про то, что специально мы это делаем или не специально. Поисковый бизнес «Яндекса» существует уже 25 лет, почти 20 лет является лидером в стране и до сих пор развивается и продуктово, и с точки зрения финансовых показателей с очень хорошими темпами роста. Плюс к этому у нас еще более высокими темпами развиваются новые части «Яндекса».
Обычно на рынке как бывает — спустя какое-то время привычная бизнес-модель требует трансформации, иначе можно все потерять. А мы, напротив, находимся в ситуации, когда у нас и основная часть бизнеса — поиск и реклама — быстро развивается, и есть еще молодые направления, которые развиваются еще быстрее.
— Если бы встал вопрос отказаться от какого-то направления и сфокусироваться в другую сторону, что бы это было?
— Те, кто знаком с программированием и разработкой алгоритмов, знают такое понятие, как «жадный алгоритм». Это означает, что в каждый момент времени ты пытаешься принять оптимальное решение на сегодня, которое в целом соответствует вектору. Это ситуация, когда в шахматной партии просчитываешь не на десять шагов вперед, а просто делаешь ход, который оптимален в рамках только этого одного хода. Это означает, что мы пробуем, если не получается — закрываем. Из сервисов, которые мы попробовали и не получилось, — это сервис объявлений или сервис поиска резюме «Яндекс.Работа». Наш способ развития — это общая идея о том, что именно строим, и «жадный алгоритм» каждый день.
— Чего «Яндексу» сейчас не хватает — финансов, идей, мозгов?
— Сколько я себя помню в разных ролях в «Яндексе» и кто бы ко мне или любому человеку в компании ни подходил с вопросом «Что тебе надо?», ответ всегда один: «Людей, сотрудников, кадры». То есть один из самых сложных вопросов для нас — это поиск людей, это вопрос кадров.
— Большой ли сейчас отток ИТ-специалистов из России?
— Пандемия, с одной стороны, усложнила этот процесс, а с другой — упростила. Сейчас, конечно, одна из угроз и рисков, которые есть у ИТ-индустрии в этом плане, — возможность удаленной работы. И если раньше мы могли четко видеть отток людей, потому что человек собирал «чемодан» и уезжал из страны и это было заметно, то сейчас «чемодана» не видно. Но я бы не сказал, что сейчас ситуация критическая, были годы, когда было существенно больше желающих уехать.
«Нельзя заработать все деньги мира»
— В этом году вы отказались от покупки KupiVIP и «Азбуки вкуса». Почему сделки не состоялись?
— Про KupiVIP. Мы рассматривали разные стратегии выхода на fashion-рынок, потому что не может универсальный маркетплейс или торговый центр не иметь одежды у себя. Покупка — это была одна из рабочих идей, стартовать с помощью KupiVIP. Мы подписали необязывающее соглашение, и, как и во всех сделках, всегда после этого происходит некий процесс более глубокого погружения, чтобы прояснить все детали. И в процессе стало понятно, что для быстрого выхода в fashion-сегмент KupiVIP нам не подходит. Поэтому решили, хотя мы редко это делаем и это не частый сценарий, — остановиться и не идти в сделку.
Про «Азбуку вкуса» комментировать не хочу, мы не говорили, что рассматриваем эту сделку.
— Тогда иначе: стоит ли рынку food-ретейла ждать появления «Яндекса» на нем как отдельного оператора или достаточно интеграции в вашу систему доставки существующих игроков? Есть мнение, что, хотя пандемия и научила всех пользоваться доставкой, все равно есть потребительская привычка похода в реальный магазин.
— Оба варианта — самостоятельный выход или только доставка — не являются догмой. Мы готовы развивать это и сами, и в случае, если увидим интересную модель, — через партнерство. Причем партнерство — это необязательно покупка компании, могут быть разные формы.
Много лет назад я имел очень глубокое заблуждение о том, что покупка одежды онлайн — это просто сервис для маргиналов. И аргументы были абсолютно такие же: одно дело заказать сметану или хлеб, а другое — одежду: ее нужно примерить. Текущая ситуация показала, что продажи онлайн — это очень эффективно, удобно и существенно дешевле. При этом офлайновые магазины не исчезли. И бизнес перешел в новое состояние, когда есть микс того и другого. С другой стороны, в действительности рынок food-ретейла сложный, с низкой маржой.
— Вы называли «Яндекс Go» «пультом управления от города», интегрировав туда достаточно много сервисов. Как дальше будет развиваться его функционал? Система управления жизнью человека?
— Три наших b2c-сервиса структурируются не только с точки зрения бизнес-модели, способов зарабатывания денег, а еще и с точки зрения потребления. Когда мы говорим, например, про поисковый и рекламный бизнес, он концентрируется вокруг поиска «Яндекса». «Яндекс Go» — это про передвижение людей, посылок и про разные транзакционные услуги в городе. Если упростить картину — и я сейчас дам, скорее всего, ошибочный прогноз, — то у «Яндекса» в будущем будет три основных суперприложения — «Поиск», «Яндекс Go» и «Маркет». А еще будут «Карты», «Кинопоиск», «Музыка» и много других отдельных приложений.
— То есть загнать всех «в одну кнопку», концепцию супераппа не получается?
— Нет задачи загнать всех в одну кнопку. Концепция супераппа, скажем так, — это дать существенной части пользователей удобный доступ к вертикали.
— Почему «Яндекса» нет в сегменте игровой индустрии?
— Потому что в компании нет экспертизы по созданию игр. Нельзя же заниматься всем. Это не только вопрос задач. Если заниматься абсолютно всем, то все сделаешь на троечку. Не то чтобы у нас все сервисы сейчас на пять с плюсом: в действительности есть сервисы, которые, может быть, еще не дотягивают совсем до отметки «отлично». Но это не повод начать еще копать одну траншею, пока недоделал прошлое. Нельзя заработать все деньги мира.
— В октябре вы объявили о запуске совместного предприятия по производству серверов с группой «Ланит», ВТБ и Gigabyte. Это ответ на запрос властей про импортозамещение или какая-то утилитарная внутренняя задача?
— Одна из основных статей расходов «Яндекса» и любого другого крупного ИТ-бизнеса — это закупка серверов. Что важно в серверах? Во-первых, гибкость. Разные сервисы, которые вы предоставляете, требуют абсолютно разных конфигураций. Для этого нужно, чтобы было много оперативной памяти, была большая вычислительная мощность и т.д. Второе, важно: примерно 30% расхода за все время жизни сервера — это электричество, и поэтому очень важна энергоэффективность. Раньше мы покупали обычные серверы на рынке и как-то с ними возились. Потом мы осознали обе эти задачи и спроектировали свой собственный сервер с более высокими показателями энергоэффективности, начали заказывать его в Китае, на Тайване, на разных фабриках, нам там паяли платы, собирали, привозили. Сейчас вся серверная инфраструктура компании — от платы до суперкомпьютеров — разработана «Яндексом». Теперь у нас есть серверы, которые можно использовать не только нам, но и рынку. У них есть очень понятная ценность, которую можно продавать, если говорить простым языком.
В действительности есть отдельная задача — в России растет спрос на импортозамещенную продукцию, в частности существует регулирование, по которому обязаны те или иные организации использовать серверы, которые произведены в России. За счет этих двух вводных и появилась отдельная возможность для бизнеса. Но нам интересен весь серверный рынок в целом, а не отдельная его часть.
«Мы не влияем на суть того, что пишут СМИ»
— Как продвигается рассмотрение антимонопольного дела, которое может стоить «Яндексу» 4,377 млрд руб. штрафа? В сентябре вы объявили, что договорились с одной из компаний, которая подавала на вас жалобу, — Profi.ru — о тестировании расширенного представления в поисковой выдаче. Как проходит тестирование?
— Конкретно разбирательство с ФАС я бы не хотел комментировать, потому что оно еще идет.
Но сам факт обращения и возникновения этого разбирательства, признаю, подвигнул нас на активные шаги по пересмотру взаимоотношений с партнерами. Мы, можно сказать, в положительной коннотации, воспользовались случаем и создали новые универсальные условия для партнеров. Имеется в виду, что это не условия для конкретных игроков, а для индустрий. Условия эти едины для всех. Есть такое понятие в поисковых технологиях — сниппет — ссылка на сайт, под которой размещен текстовый блок. Для некоторых индустрий мы сделали возможность предоставлять расширенную информацию — обогащенный ответ вместо самого простого текстового сниппета. Для того чтобы посмотреть, как это сейчас выглядит, можно ввести какой-нибудь запрос про поиск сантехников или репетиторов по физике. И увидеть, например, Profi.ru, YouDo и некоторых других партнеров, которые тестируют обогащенные ответы. Их предложения появятся в расширенном формате непосредственно на поисковой выдаче.
— Недавно VK сообщила, что зафиксировала снижение просмотров своих роликов из поисковика «Яндекс». Вы объяснили это борьбой с пиратством. Улажен ли этот конфликт?
— Сейчас конфликт улажен, но мы отложили вступление в силу новой политики по работе с видеохостингами на 1 февраля, для того чтобы дать возможность партнерам глубже вникнуть и принять решение.
Но проблема заключается в следующем. Есть такой универсальный цифровой объект в современном мире — видеоролик в интернете. Есть множество сервисов, у которых этот объект есть, — YouTube, VK и т.д. И людям нужен поиск по этим видеороликам. Это выгодно и «Яндексу» — запросы не пропадают с поисковика, и платформам — они получают дополнительный трафик. Видео проигрывается в плееры платформы, где оно размещено, в нем может быть реклама, которая приносит деньги нашему партнеру.
Всем видеоконтентом, включая рекламу, управляет владелец платформы, где он размещен. И возникла некоторая недосказанность. По умолчанию все платформы разрешают показывать свой контент на внешних площадках, и также обычно существует способ, как правообладателю запретить этой платформе показывать контент на других площадках. Есть разные площадки с разными пользовательскими соглашениями. Мы не можем быть уверены, что площадка позаботилась о том, что у нее есть права на показ контента и у себя, и у нас. А там может быть пиратский контент. Мы хотим нормализовать эти отношения, чтобы было достаточно однозначное пользовательское соглашение.
— Переговорные процессы у вас идут и со СМИ. Вы планируете как-то менять свой подход в выдаче «Яндекс.Новостей»: ведь не секрет для индустрии, что и большие медиа вынуждены зачастую писать новости «под «Яндекс», чтобы получать от вас трафик? Это зачастую влечет формирование «кликбейтных» заголовков и подстраивание под повестку.
— Хорошая метафора для описания взаимоотношений «Яндекса» и СМИ — это газетный киоск. Возможно, не все читатели уже помнят, что такое газетный киоск — это место, куда ты приходишь и можешь выбрать, купить газету. С одной стороны, можно сказать, что газетный киоск на медиаиндустрию вообще никак не влияет. Там просто продаются газеты, которые напечатаны в стране. Но, с другой стороны, продавец киоска может сказать: «У меня тут места мало, а газет стало много. Поэтому давайте вы свои газеты начнете выпускать маленького формата журнального, чтобы они лучше продавались. Или цветные хорошо продаются, я специально создаю полочку для цветных газет и журналов». И это реально происходило: были обычные бумажные газеты, потом появились журналы, начали продаваться журналы, им выделили какое-то место, и они конкурировали с газетами, и это все влияло на медиаиндустрию. И вопрос: нормально это или нет?
— Но если вы не просто газетный киоск, а единственный книжный магазин на весь город?
— Это было бы очень хорошо, только это неправда. Если посмотреть на реальные данные медиапотребления в стране, то «Яндекс» занимает в этом очень маленькую долю, 15–20% в лучшем случае. «Яндекс.Новости» сегодня конкурируют с Telegram-каналами, где люди потребляют новости в формате сухой выжимки самого главного с мобильного телефона. Есть дайджесты в Facebook, где есть ссылка на РБК или «Ведомости» и три предложения, в чем суть события. Я лично 90% материалов потребляю на таком уровне. И только 10% уже кликаю, читаю.
У нас не было такого продукта, который мог бы конкурировать с этими продуктами. И мы создали «Дайджест», который автоматически находит и собирает тезисы из разных источников, создает сообщение буллитами в телеграфном стиле. Мы специально делали ссылку на источник, чтобы люди переходили на новостной источник. Но мы увидели, действительно, что после формирования «Дайджеста» трафик некоторых СМИ снижается. Поэтому мы разработали систему выплат, которая компенсирует СМИ потерю трафика, и эти деньги напрямую выплачиваем за каждый показ.
— Много СМИ уже на это согласились и сколько вы выплатили?
— Сейчас к «Дайджесту» подключены и получают выплаты большинство крупных партнеров. Если возвращаться к метафоре про киоск — понятно, что, когда возникли цветные журналы, это создает напряжение для газет, которые сейчас лежат на первой полке. Поэтому мы плотно общаемся со СМИ и объясняем — каким образом можно эти цветные журналы тоже издавать, каким образом надо. На выплаты партнерам в этом формате идет около 30% чистых доходов сервиса.
— Если их уникальность — как раз газеты издавать. Это же в некоторой степени влияние на тот продукт, который производился без вас, без газетного киоска, когда газеты раздавали просто мальчики-носители?
— Есть каналы продаж. Во всех индустриях производители — начиная от производителей йогурта до производителей контента — не могут игнорировать каналы продаж. Когда появился кинотеатр IMAX, то начали снимать фильмы под IMAX. Влияет ли IMAX на контентную индустрию, на творческий уровень режиссеров, операторов? В общем, формально, наверное, влияет. Но это же некий непрерывный процесс, который происходит всегда. При этом мы не влияем на суть того, что пишут СМИ. Мы транслируем то, о чем пишут в прессе, и являемся одним из многочисленных форматов, который существует в стране.
— С учетом того, что вы много взаимодействуете с аудиторией, — нет ли плана получить лицензию СМИ и самим развивать медиа?
— У «Яндекса» в некотором смысле уже есть лицензия СМИ — это положения закона о новостных агрегаторах. Это и есть лицензия для газетного киоска. Регулирование должно быть у других сервисов, которые тоже являются каналами дистрибуции, чтобы обеспечивать принцип равноприменимости. Но если отвечать буквально на вопрос, то мне кажется, что нет, у киоска не должно быть лицензии СМИ.
— На основании чего вы в октябре начали маркировать в новостях СМИ, признанные иностранными агентами на территории России? Закон «Об информации…», который предусматривает это требование, вроде был адресован только СМИ, а не агрегаторам.
— Наши юристы считают, что в законе нет явного трактования — распространяется или нет. Но мы в данном случае, показывая новости от наших партнеров, по сути, становимся распространителями информации. То есть это то, как можно трактовать требования закона к нам.
«У меня была мечта возглавить «Почту России»
— В последнее время государство все чаще вводит дополнительные ограничения для иностранных сервисов, штрафует и всячески проявляет к ним интерес. Для российских компаний и рынка что это значит? Вы получаете конкурентное преимущество или, наоборот, это минус?
— Мы выступаем за равноприменимость, чтобы в обе стороны были одинаковые правила игры по отношению ко всем игрокам, вне зависимости от юрисдикции, владения и т.п. Это очень важно, чтобы все играли по одинаковым правилам. Если говорить про потенциальный риск того, могут ли иностранные компании уйти с российского рынка, — будет однозначно очень-очень негативным событием, если какой-нибудь из мировых игроков примет такое решение. Здесь причин очень много. Одна из них — это то, что текущий рынок сформировался и стал таким благодаря очень жесткой конкуренции с иностранными игроками. То есть российские сервисы стали такими, какие они есть, благодаря конкуренции с мировыми гигантами, имеющими доступ к мировым технологиям, капиталу на мировых рынках и т.п.
— Если Марк Цукерберг завтра предложит вам возглавить Facebook — пойдете?
— Я не мечтаю возглавить Facebook. У меня много лет назад была мечта возглавить «Почту России», когда там были проблемы с доставками и всякие сбои, чтобы исправить там логистику. Но, в общем, справились без меня.
Пять фактов о Тигране Худавердяне
28 декабря 1981 года родился в Ереване.
В 2004 году окончил физический факультет Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова.
В апреле 2006 года начал работать в «Яндексе» как менеджер проектов, впоследствии руководил несколькими сервисами, включая «Яндекс.Браузер» и «Яндекс.Навигатор».
В 2015 году стал гендиректором «Яндекс.Такси», а в 2018-м после объединения компании с активами Uber в России и СНГ возглавил это совместное предприятие.
22 мая 2019 года назначен на вновь созданную должность управляющего директора группы компаний «Яндекс».