внедрение okr что это
OKR: Как поставить цели и выполнить их на 70%
Половина успеха в управлении проектами — постановка целей, и это не самая простая половина. Мы в Wrike в свое время основательно озаботились выбором оптимального подхода к целеполаганию на уровне всей компании и отдельных команд, и в итоге остановились на OKR. Изначально концепция Objectives & Key Results (цели и ключевые результаты) зародилась в Intel, но действительно популярной ее сделал Джон Доерр из Google.
Суть OKR состоит том, чтобы исключить способ достижения результата при постановке цели и, вместе с тем, предоставить способ объективной оценки результата.
Это позволяет:
Структура OKR
OKR это список из целей, не более пяти, для каждой из которых задаются измеримые результаты, также не более пяти. Пример:
Цель: Опубликовать хорошую статью по OKR.
Иерархия целей не обязательно должна быть строго вертикальной. Отдельные подразделения или команды могут ставить совместные или связанные цели горизонтально.
С чего начать
Формирование OKR — это открытый процесс. Он происходит при участии всех сотрудников на этапе внесения предложений. Методика предусматривает три направления коммуникации:
Не ожидается, что каждый отдел поддержит все глобальные инициативы. Отделы имеют специализацию, и это ограничивает их возможности по поддержке всех целей бизнеса. Например, если глобальной целью является “снизить стоимость производства на 10%”, отдел маркетинга не особо может этому помочь.
В дополнение к поддержке общих целей бизнеса, отделы или команды могут и должны ставить перед собой локальные цели. Это необходимо, поскольку на каждом уровне есть потенциал для улучшений, и если ориентироваться только на глобальные цели бизнеса, то со временем такой перекос приводит к дисфункциональности из-за накопившихся проблем.
Как формулировать цели
Правильно сформулировать OKR сложно, но возможно. Для этого необходимо придерживаться следующих принципов:
Цель должна быть амбициозной. Ее достижение должно казаться трудной, на грани возможного задачей. Тем не менее, цель должна быть потенциально достижимой, при этом оставаясь амбициозной. Вот отличные примеры таких целей.
Количество целей должно быть от 3 до 5. Это важно по двум причинам. Во-первых, большее количество целей ведет к распылению усилий. Во-вторых, OKR — это глобальная инициатива, и она требует общения и координации. Сформировать и исполнить совместные цели среди десятка отделов можно, если у каждого отдела их не больше пяти. Если каждый отдел будет пытаться работать по дюжине целей — все время уйдет только на то чтобы просто разобраться, кто и чем планирует занимается.
Цели должны вести к новым достижениям. Бессмысленно ставить целью продолжать делать то же самое: нанимать только лучших сотрудников, поддерживать uptime сервиса в 99.9% или разработать новые фичи. Все это важные вещи, но это то что должно быть сделано без напоминания. OKR не предназначены для поддержания статуса-кво.
Цель должна определять конечное состояние. То куда мы хотим попасть, что получить, чего добиться. Расплывчатые формулировки вроде “улучшить”, “упростить”, “облегчить” только сбивают с толку. Четкая формулировка конечной точки позволяет сфокусироваться на ее достижении и создать конкретный план ее достижения.
Цели должны быть сформулированы четко. Цели, как и факт их достижения, должны быть одинаково хорошо понятны всем наблюдателям.
— Дорогой, вынесешь мусор? (прямо сейчас)
— Конечно! (завтра утром)
Непонятные или двусмысленные цели могут привести к несогласованности или конфликтам.
Как формулировать ключевые результаты
Ключевой результат, обязан быть легко измеримым. Если оценка может быть сделана в теории, но мы не знаем как осуществить ее на практике достаточно быстро — ее нельзя будет использовать для измерения прогресса движения к цели в течении квартала и определения успеха по окончании квартала.
Достижение результата должно непосредственно вести к достижению цели. Результат, косвенно влияющий на достижение цели может привести к тому что от него не будет пользы, либо он навяжет выбор неверного решения.
Ключевой результат это именно результат, а не способ его достижения. Свобода в выборе способа достижения результата является сутью OKR, именно это дает исполнителю пространство для маневра в выборе наиболее подходящего решения.
Достижение ключевого результата должно быть подтверждаемым. Если на практике нельзя определить что результат достигнут — определение такого ключевого результата не имеет смысла.
Чек-лист
Важно проверить, что OKR сформулированы правильно, прежде чем брать их в работу. Вот наш чек-лист из 10 пунктов:
OKR: как правильно определять цели и ключевые результаты
В этом материале поговорим о том, что такое цели и ключевые результаты в концепции OKR и как начать жить по её правилам.
Когда наша команда выросла с десяти человек до тридцати, мы поняли, что появилась проблема расфокуса и рассинхрона. Члены команд не знали, что происходило у других, случались глухие телефоны и ощущение, что все бегут в разные стороны. Именно в тот момент мы решили жить по OKR и живем по ним до сих пор.
Многие компании сталкиваются с похожей проблемой, а OKR как раз решают эту задачу — помогают командам синхронизироваться и двигаться в одном направлении, достигая поставленных целей. Основываясь на своем опыте, расскажем, как внедрять OKR, а также почему ни у кого не получается это сделать с первого раза, и это абсолютно нормально.
Чтобы наполнить статью инсайтами от настоящих экспертов, мы поговорили с Ильей Трегубовым, Head of Operations в PandaDoc и ментором по стратегии и продуктовому мышлению, и узнали про его опыт внедрения OKR в компаниях.
Берите ручку и бумагу и по ходу чтения делайте заметки по внедрению OKR в своей компании.
Спасибо! Мы уже отправили всё на почту
OKR — что это такое?
OKR (objectives and key results) или цели и ключевые результаты — это система целеполагания, которая помогает определить направление развития компании, синхронизировать команды и вовлечь всех сотрудников в процесс постановки целей и ключевых результатов.
Цели устанавливаются на уровне:
К этим целям подбираются измеримые результаты, которых компания хочет добиться. Если результат достигнут, цель помечается выполненной.
OKR должны вписываться в стратегию компании, иначе все усилия по их достижению будут напрасны, ведь движение будет не в ту сторону.
В начале OKR появились в Intel и затем перекочевали в Google. Теперь их используют многие известные компании — такие как Spotify, Twitter, Airbnb, Avito и Miro. Но это не значит, что OKR применимы только для IT-мира. Их можно использовать практически в любой сфере деятельности. Даже при планировании собственной жизни.
Моя цель на ближайшие два года — выучить английский. Ключевыми результатами для меня будут: сдача IELTS на 7 баллов и 10 мэтчей и диалогов в тиндере с носителями языка.
Главная особенность OKR — в постановке целей и ключевых результатов участвует не только топ-менеджмент, но и вся компания. Именно поэтому OKR помогают синхронизироваться и двигаться в одном направлении, а также повысить вовлеченность каждого сотрудника — все знают, как лично смогут повлиять на достижение общей цели.
Преимущества OKR
Прозрачность — чтобы OKR сработали, компания должна стать полностью прозрачной для своих сотрудников. Только так получится вовлечь команды в эффективную работу. У любого сотрудника должен быть доступ к OKR.
Простота — OKR просты в использовании и их легко понять. Любой, кто открывает табличку с OKR, может легко разобраться, о чем там идет речь.
Гибкость — OKR могут выбирать на любой срок от месяца до нескольких лет. Это позволяет задавать темп развития компании, а также быстро подстраиваться под ситуацию.
Двустороннее целеполагание — OKR не спускаются от топ-менеджмента на уровень команд. Топ-менеджмент может сам составлять OKR, но затем он должен передать их в команды для редактирований и улучшений. И таких итераций может быть несколько.
Драйвовые цели — цели в OKR должны быть амбициозными и запоминающимися. Драйвовые цели заряжают команду на достижение лучших результатов. При этом OKR предполагают, что вы не сможете добиться цели на все 100%, и это абсолютно нормально.
OKR не KPI — В OKR нет системы поощрений за достижение целей. Отсутствие материальной мотивации создает благоприятную атмосферу для генерирования амбициозных идей и отсутствие страха за невыполнение планов.
OKR это не KPI. За выполнения OKR не дают премии. Концепция OKR про другое, и в этом большой плюс. OKR не является чем-то, что нужно достичь на сто процентов. Если мы достигли OKR на 100 процентов, значит, мы поставили не слишком амбициозные цели и ключевые результаты и, наоборот, если мы выполнили OKR на 30 процентов, значит, мы слишком высоко замахнулись. Выполнение OKR в районе 70 процентов говорит о том, что мы хорошо выполнили свою работу.
Цели, ключевые результаты и инициативы
Как определить, что такое цели и ключевые результаты (KR)? Формула Джона Дорра помогает оценить различия между двумя единицами. Джон Дорр — тот самый человек, который придумал OKR и поделился своими знаниями с Google. Его формула:
В OKR постановка задач формируется из определения цели и того, как мы поймем, что эта цель достигнута. Цель должна описывать конечную точку, а ключевые показатели — параметры, по которым мы поймем, что достигли цели. Давайте немного подробнее разберем формулу:
Ключевые показатели не менее важная часть формулы. Только с ними возможно определить, достигнута цель или нет.
Еще один способ понять, что такое KR, — задать вопрос: «Если наша цель — X, то как будет выглядеть успех?»
У OKR есть objective — это цель, которая может звучать абстрактно с точки зрения результата, но емко и красиво. Вторая часть — ключевой результат, чаще всего это конкретная метрика. Ключевой результат показывает, достигнута цель или нет. Если цель вдохновляет, то KR — отражает реальность.
Какими должны быть цели
Цели — запоминающиеся качественные описания того, что мы хотим получить. Цели должны быть краткими, амбициозными, воодушевляющими и вовлекающими. Они должны мотивировать команду и бросать вызов. В этом случае у компании будет больше шансов добиться лучших результатов.
Что такое «ключевые результаты»
Ключевые результаты — это набор параметров, по которым мы оцениваем, насколько близко подошли к цели. На каждую цель обычно приходится от трех до пяти KR. Если выбрать больше, командам будет сложно сохранить фокус. Ключевые результаты должны быть количественными и измеримыми.
Существует два типа ключевых результатов:
Примеры ключевых результатов в действиях:
Примеры KR в ценности:
Таблица примеров ключевых результатов в действиях и их эквивалентов в ценностях:
Существует большая вероятность, что KR в действиях могут не привести к цели. Релиз новой фичи не приведет к успеху. Именно поэтому OKR должны ориентироваться на ценность. Только в этом случае их эффективность будет максимально высокой.
Ключевые результаты должны отражать ценность для компании или ее клиентов. Команды будут ориентированы на достижение лучших результатов, появится больше места для воображения. Сотрудники не застрянут на выполнении конкретного действия, а будут искать разные способы достижения результата.
Но, если вы внедряете OKR впервые, имеет смысл выбирать в качестве ключевых результатов именно действия. Так вам будет проще перестроиться на работу по OKR:
Многие компании пытаются сразу закинуть в KR метрики и фейлятся на этом этапе. Если в компании изначально не было осмысленного движения, ей будет сложно следить за метриками.
Для начала будет неплохо записать в KR набор действий, который мы должны выполнить, чтобы приблизиться к цели: запустить большую фичу, маркетинговую кампанию. В конце срока OKR мы сможем оценить успех по принципу сделали/не сделали.
И еще очень важный момент — ставить в KR стоит только те метрики, которые мы чётко понимаем как посчитать.
Как это происходило в Carrot quest
В прошлом году цель по OKR в Carrot quest была — вырасти в два раза. Запоминающаяся и довольно амбициозная цель. Как нам понять, что мы достигли или не достигли цели? Для этого мы подобрали ключевые результаты в метриках — именно на их достижение мы направили все силы и по ним оценивали успех.
Если цели — это про амбициозность, то ключевые результаты должны быть предельно ясными и четкими.
Ключевыми результатами для цели «двукратный рост» могут быть:
Инициативы в OKR
Цели и ключевые результаты должны быть ориентированы на ценность. Поэтому нужно научиться не смешивать их с действиями и задачами, которые необходимо выполнить для достижения OKR. В этом помогут инициативы.
Инициативы — те самые действия, задачи и проекты, которые необходимо выполнить для достижения OKR.
Вернемся к нашей цели — вырасти в два раза. Мы подобрали к ней несколько ключевых результатов, по которым в будущем оценим успех. KR — увеличение MRR до X и уменьшение Churn rate до Y. А инициативы:
Другие статьи из серии про стратегию и OKR:
Дмитрий Сергеев
CEO, Carrot quest и Dashly
Александра Каменских
Знакомлю читателей блога Carrot quest с лучшими зарубежными материалами.
Google re:Work — Руководство: Постановка целей с помощью OKR (перевод)
Ниже представлен перевод руководства Google re:Work — Guide: Set goals with OKRs. Я решил не писать с нуля еще один общий обзор по OKR, а просто перевести это, на данный момент, наиболее авторитетное руководство по OKR, и дополнить его ссылками и своими материалами по OKR, которые включают в себя несколько конспектов приложенного видео Google Ventures на русском языке.
Дополнение: В ноябре 2017 года Рик Клау написал серию твитов, где существенно поправляет некоторые моменты из своей презентации 2012 года, видео которой представлено ниже: Google OKR Video пять лет спустя — обзор опыта Google Ventures по внедрению OKR (2012-2017)
Введение
OKR – краткий обзор
OKR – краткая история
OKR и амбициозные цели
Google часто ставит цели, которые находятся за порогом того, что кажется возможным, иногда называемые “stretch goals” – “aмбициозные цели” (более точный перевод – “цели, требующие полной самоотдачи”). Создание недостижимых целей довольно сложно, поскольку их можно рассматривать как подготовку команды к неудаче. Однако, более часто такие цели имеют тенденцию привлекать лучших людей и создавать наиболее интересные условия работы.
Более того, если метить высоко, даже недостижение цели как правило приводит к существенным улучшениям.
Такие амбициозные цели являются сторительными блоками для выдающихся достижений в долгосрочной перспективе, своеобразным “полетам на Луну”.
Внедрение OKR в вашу организацию
Важной частью OKR является их прозрачность. При внедрении OKR в организацию было бы полезно понимать, что они собой представляют, почему они могут быть полезными и как они будут использоваться. Исследования показывают, что эффективность выше тогда, когда люди привержены своим целям, поэтому будет важным, чтобы в это были вовлечены все.
Советы по введению в OKR:
Дисциплина и расстановка приоритетов. Для любой команды в компании может быть трудно сказать “нет” хорошей идее, стоящему внимания проекту или нужному улучшению. Как только все согласятся насчет того, что является наиболее важными целями, становится легче сказать “нет” менее важным идеям. Говорить “нет” — это не политическая или эмоциональная дискуссия, это становится рациональным откликом на обязательство, которое уже сделала вся организация.
“Та вещь, что я видел в Google, и которую я определенно применил в Twitter, – это OKR – цели и ключевые результаты. Это отличный способ помочь всем в компании понять, что является важным и как вы собираетесь измерять это важное. Это, по сути, отличный способ коммуницировать стратегию и то, как вы собираетесь измерять стратегию. Вот так мы и используем их. Когда вы выращиваете компанию, самая сложная вещь для масштабирования это коммуникация. Это необыкновенно сложно. OKR – отличный способ убедиться, что все понимают, как вы собираетесь измерять успех и стратегию”.
Устанавливаем цели и выявляем ключевые результаты
При постановке целей, Google часто начинается с организационных OKR и согласует приоритеты с используя от трех до пяти целей с примерно тремя ключевыми результатами для каждой цели. Успешные OKR часто исходят из сочетания предложений идущих сверху вниз и снизу вверх, позволяя людям из всей организации озвучивать то, что, по их мнению, стоит затрат их времени и как они могут наилучшим образом применить свои усилия.
Советы по постановке целей:
Советы по выявлению ключевых результатов
Избегайте ошибок при написании OKR
Разработка OKR, устанавливающих четкие цели, измеренные по согласованным результатам, может подтолкнуть команды к достижению больших успехов и сосредоточить внимание организации на важнейших приоритетах. Плохо написанные OKR могут создавать запутанную стратегию, ставить под сомнение внутренние показатели и подталкивать команды к сохранению статус-кво. При разработке OKR старайтесь избежать следующих ловушек:
Выявление OKR для команды
Несмотря на то, что подходы могут быть разными, будет полезно сначала установить цели организации, чтобы команды и отдельные люди могли устанавливать свои собственные цели для поддержания этих более крупных целей. Это будет помогать создать согласованность по всей организации. Следующее решение – сколько нужно уровней “командных” OKR для организации – нужны ли OKR для отдельного депортамента, функции и подгруппы?
Для целей уровня команды нужно осознать, что не каждая OKR организации нуждается в том, чтобы быть отображенной в OKR каждой команды. Возможно, что OKR команды будет сфокусирована только на одной OKR организации.Однако должна быть некоторая взаимосвязь между OKR команды и как минимум одной из OKR организации.
Один из способов установить эти OKR команд – организовать встречу всех руководителей команд для постановки целей. В Google руководители групп иногда перечисляют приоритеты для наступающего квартала в контексте OKR компании. При создании этих приоритетов полезно обратить внимание на OKR организации и проверить:
Средство: Оценка OKR
В Google OKR обычно оцениваются по шкале от 0.0 до 1.0, оценка 1.0 означает, что цель полностью достигнута. Каждый индивидуальный ключевой результат оценивается, а затем, используя приблизительное среднее значение, соответственно, оценивается цель. Эта оценка описывается как “приблизительная”, потому что иногда учитываются некоторые параметры веса для различных результатов. Иногда ключевыми результатами являются либо 0, либо 1 – если ключевым результатом было “Запустить новую маркетинговую кампанию виджета”, конечным результатом может быть либо то, что она либо запущена, либо нет. Некоторые из них более дискретны – если ключевым результатом является “Запустить шесть новых функций”, и только три новые функции были запущены, OKR может быть оценен, как 0.5. Это не является наукой, но важно быть честным и, в наивысшей степени, последовательным при процессе оценки.
Что нужно учитывать при оценке OKR:
OKR – таблица
Используйте и адаптируйте эту таблицу для оценивания OKR и вычисления общих оценок.
OKR – карта оценок
Используйте и адаптируйте этот документ для записи и оценивания OKR
Обновляйте OKR регулярно
OKRs служат, чтобы помочь устанавливать стратегию для компании в Google – они представляют собой набор целей, которые компания хочет достичь. С этой целью некоторые команды считают, что их лучше всего пересматривать несколько раз в квартал. Таким образом, они могут служить инструментом калибровки, давая каждому возможность приспособиться к новой информации, отказаться от целей, которые явно не будут достигнуты, и уделить больше внимания целям на границе возможного, которые получат помощь их в реализации путем привлечения дополнительных ресурсов. Вот пример графика показывающего, как команда может подходить к установке OKR:
середина ноября — Провести мозговой штурм насчет целей первого квартала
конец ноября – Принять решение насчет фиксации и совместного использования OKR внутри организации
середина декабря – сообщить OKR всей компании для первого квартала и года
середина января – сделать черновики персональных OKR
конец января – представить OKR на общем собрании компании
середина февраля – менеджеры отслеживают индивидуальные OKR
То, насколько часто команда будет сверяться, будет зависеть от того, каковы собственных потребностей, привязанных к времени года, насколько хорошо уже построена коммуникация внутри команды и насколько хорошо команда действует относительно предсказания результатов на основе возможности их осуществления.
Некоторые команды в Google обнаружили, что сверки в середине интервала являются полезными и могут гарантировать, что все будут сосредоточены на одних и тех же целях. Для некоторых команд достаточно неофициального обзора целей квартала, для других оказывается приемлемым более формальный подход.
Посмотрите презентацию Google об OKR (видео)
Команда Google Ventures поделилась некоторыми сведениями о том, что Google узнала об использовании OKR, с команиями из своего портфолио. Рик Клау, партнер Google Ventures, представил эту презентацию многим стартапам, впервые осваивающим OKR. Презентация представляет основы того, что такое OKR, как они могут помочь быстрорастущему стартапу остаться сфокусированным и чего нужно избегать при освоении OKR.
Objectives and Key Results: инструкция по применению
Всем привет! Меня зовут Егор, я руковожу кластером App Platform в Авито. Мои команды в основном занимаются разработкой внутренних продуктов, инструментов и процессов — тем, что принято называть платформенной разработкой.
Год назад я рассказывал в этом блоге, как мы внедрили и используем performance review. Тогда я упоминал, что мы смотрим на него как на индикатор пользы, которую приносит компании каждый отдельный человек. Понимать это важно и полезно. Это помогает ответить на вопрос «насколько Вася молодец по сравнению с Петей?» и определить, какую премию кому выплатить. Но когда мы переходим на уровень команд, всё становится сильно интереснее. Здесь важно оценить конкретный результат команды и его влияние на успех компании. Высокое среднее значение перфоманса всех членов команды совсем необязательно значит, что команда достигла крутых результатов. Какая-то корреляция точно присутствует, но для оценки фактического вклада команды в успех компании этот инструмент использовать нельзя.
Для решения этой и ряда других проблем мы в Авито используем метод OKR — Objectives and Key Results. Он позволяет установить дерево понятных и легко измеримых целей во всей компании, связать результаты различных команд друг с другом и добиться достижения желаемых результатов.
С OKR мы живем вот уже почти три года. Начав с одной команды, мы масштабировали процесс до 130 разных структур — отдельных юнитов, вертикалей, кластеров, функций. В этой статье я сфокусируюсь на практических приемах того, как можно использовать OKR, чтобы получить от него пользу.
Ликбез
Для начала давайте кратко пробежимся по тому, как устроен OKR и какую проблему он решает. Тут я не буду раскрывать каких-то новых тайн, но если вы слышали об OKR только поверхностно, то это будет полезно. OKR — это система целеполагания, которая позволяет выстраивать дерево целей по всей организации, начиная со стратегического уровня, заканчивая отдельными структурными единицами. Дерево может ветвиться как угодно, начиная от совсем простых структур, заканчивая десятками уровней вложенности.
Цели (Objectives) определяют ключевую ценность для бизнеса. Они отвечают на вопрос «Что?» и иногда «Зачем?». Ключевые результаты (Key Results) — это уже ответ на вопрос «Как?». Если цель — это часто абстрактный лозунг, то ключевой результат — это максимальная конкретика, которая не терпит никакой воды. Давайте смотреть на примеры.
Вот так может выглядеть одна из целей абстрактной доски объявлений, разложенная по методологии OKR. Это довольно высокоуровневая цель. Она напрямую отражает одну из важнейших стратегических задач по росту.
Ключевые показатели дают четкий и понятный способ измерения поставленной цели, ведь иначе под устойчивый рост можно подбить что угодно: начиная c хедкаунта и заканчивая весом джаваскрипта на главной странице.
Дальше цель, заданная на уровне компании, спускается на уровень ниже — к примеру, на функцию, департамент или вертикаль. Вот в этом примере одна из дочерних структур — вертикаль Авто, которая хочет увеличить свою долю на рынке.
Ключевые результаты тоже сужаются. Они теперь крутятся не только вокруг конкретных цифр, но и задают область, где нужно добиться этих результатов.
Третья часть — цели конкретной команды. Чтобы было интереснее, привел пример инфраструктурной команды, которая работает над ускорением доставки ценности до пользователей. Напрямую эти цели не наследуются от приведенных выше, но оказывают на них влияние в долгосрочной перспективе.
Помимо этих ключевых механик, у OKR есть еще несколько десятков принципов, из которых я выделил несколько ключевых.
Принципы OKR
Но это все просто красивая теория, которая, как и любая другая, в чистом виде работает довольно-таки плохо. За те три года, что мы работаем по OKR, мы успели пошатать каждый из этих принципов. В каких-то случаях сильно обжигались, а в каких-то, наоборот, начинали работать лучше. И вот все, что следует за этим разделом, это уже не теория OKR, а результат нашего научного подхода!
Как начать
Как и в случае с любым фреймворком, OKR не стоит по щелчку пальцев раскатывать сразу на всю организацию. Постепенно проверяйте, насколько ваша культура позволит интегрировать все перечисленные принципы и начать получать от них пользу.
Лучше всего начать внедрять OKR с одной команды. В Авито, к примеру, мы так и сделали. Евгений Емельянов, наш CPO, три года назад был продактом команды, разрабатывавшей инструменты для профессиональных пользователей — автодилеров и риэлторов. Он как раз и стал первопроходцем. Чтобы получить максимально релевантные советы, он поехал в Google, который активно использует OKR во всех своих подразделениях. Используя полученные инсайты, Женя вернулся к нам внедрять OKR. Вот его пост о методе на Медиуме.
На примере его команды стали хорошо видны плюсы использования OKR как метода операционного целеполагания. Команда, которую до этого довольно сильно штормило, научилась измерять результаты своей работы, понимать их важность и удерживать фокус. Спустя несколько кварталов началось масштабирование на соседние команды, которым по возможности ставились связанные цели. И еще позже, когда у нас появилось несколько полноценно работающих по OKR команд, мы начали работать над вертикальной связанностью, определять цели на уровне компании, департаментов, функций и других сущностей.
У себя вы можете повторить тот же путь. Начните с того, что выберите одну структурную единицу, которая максимально приближена к полю боя. Начинать сразу с уровня компании не стоит — цели-то вы сможете выставить, а вот выполнять их будет некому. Ваша задача на этом этапе — протестировать методологию во «враждебном» окружении, поэтому к выбору пилотной команды подойдите с умом.
Чтобы упростить вам жизнь, я решил пошарить наш шаблон OKR. Гугл таблицы до сих пор закрывают большую часть потребностей. По ссылке рядом с шаблоном лежит пдфка с инструкцией по работе с ним, пользуйтесь.
Перед тем, как перейти дальше, напомню общий чек-лист по внедрению OKR.
Ставим цели и формулируем результаты
Не важно, на каком уровне организации или этапе внедрения вы находитесь. Но очень важно научиться правильно формулировать цели и ключевые результаты и работать с ними. Методология OKR больше всего подходит для продуктовых команд. Под ними я подразумеваю автономные кроссфункциональные команды, которые объединены вокруг какого-то определенного value-stream. И успех в этой части продукта зависит целиком и полностью от них. Когда я дальше пишу про постановку целей, я ориентируюсь именно на такой тип. Рассматривать все возможные комбинации оргструктур и методологий я не буду, но верю, что многие из практик будут применимы и к ситуациям, отличным от нашей.
Понимаем идентичность команды
Давайте представим, что вы — тимлид команды. Чтобы внятно подойти к вопросу постановки OKR, вам нужно сперва четко определить свое место в компании и понять, а чего вообще ваша команда должна добиться в долгосрочной перспективе. Этот процесс я называю поиском собственной идентичности, а отсутствие ее понимания — экзистенциальным кризисом. Помочь в этом вам могут несколько инструментов.
Понимание хотя бы одного, а лучше нескольких из этих аспектов обязательно для того, чтобы подойти к процессу постановки OKR. Без наличия такого компаса вы не сможете понять, насколько выбранное командой направление движения отвечает потребностям бизнеса — вы можете быть бесконечно эффективны внутри, достигать на первый взгляд классных результатов, но не приносить в итоге никакой пользы.
Формулируем цели
Допустим, с этим разобрались и проблем нет. Переходим к следующему — формулируем сами OKR. Начнём с целей. При формулировке цели нужно придерживаться нескольких простых правил. Они должны быть связаны с тем, что мы только что обсудили: миссией, стратегией, направлениями работ.
Формулируем ключевые результаты
Следующий — шаг формулировка ключевых результатов. По сравнению с постановкой целей, это более сложная задача. Практически все практики их формулировки допускают большие отклонения в сторону.
Не упарывайтесь!
Самая большая ошибка, которую можно совершить — это упороться по чистоте соблюдения всех этих принципов. В реальной жизни, к сожалению, нужно часто идти на компромисс и в каких-то случаях жертвовать одним из принципов ради другого. Если так не делать, то вы получите просто синтетику, которая хорошо выглядит на бумаге, но мало чем полезна в операционном управлении.
Вообще, работая над постановкой целей в разных командах, я встречал много разных мифов и когнитивных искажений, которые в итоге получилось побороть. Один из них — уверенность команды в том, что цели должны меняться квартал к кварталу, иначе их сочтут слабой командой. Это вырождалось в то, что ряд направлений забрасывался, будучи не доведенным до конца. На самом деле, это все-таки не правда.
Преемственность целей в ОКР приветствуется. Нет ничего страшного в том, когда цель держится несколько кварталов, важно всегда достигать ощутимого прогресса по ней.
Ещё пример. Команда уже точно решила ЧТО конкретно она хочет сделать и какой проект запилить, а дальше уже пытается подогнать под него цель и метрики.
Не могу сказать, что это прямо антипаттерн. Действительно бывает так, что у команды есть отличная идея того, как им продвинуться дальше по их глобальным направлениям работы. Не учитывать её только потому, что это не очень укладывается в методологию — глупо. Но с другой стороны, если такой проект все-таки не очень ложится на цели и метрики команды то, возможно, это оффтоп.
Часто встречаю убеждение в том, что OKR должен описать вообще все, чем занимается команда, вплоть до саппортских историй и борьбы с багами.
Я с этим не согласен. Имеет смысл разделять операционку и создание новой ценности, движение по пути к цели. В OKR нужно выносить то, на чем мы хотим держать фокус, те цели, достижение которых действительно важно для бизнеса.
А вот смешной пример. Первые кварталы, когда Авито только учился жить по OKR, из команды в команду ходила замечательная цель «Научиться мерить что-то». В ее рамках строились метрики, дэшборды, подключалась аналитика и делались другие подобные штуки.
Не могу сказать, что это очень плохо. Если команда никогда не задумывалась о каких-либо метриках и измерениях своей работы, то учиться мерить она и правда может целый квартал. Другой вопрос — стоит ли выносить это на уровень OKR или оставить за рамками. Однозначного ответа у меня нет, надо смотреть по обстоятельствам.
А вот действительно антипаттерн. Цель по какой-то причине стала неактуальной в середине квартала, но команда по инерции продолжает ее тянуть.
Нельзя так делать. Если результат деятельности бесполезен, не нужен ни команде, ни ее заказчикам, то глупо тратить на это время. Нужно пересмотреть свой коммит, оповестить об этом заинтересованных лиц, и двигаться дальше по другим целям.
А вот история про те самые 0.6-0.8, которые многим не дают покоя. Довольно сложно смириться с тем, что ты изначально подписываешься под неудачей.
На это надо просто по-другому смотреть. Во-первых, цели все-таки должны быть достижимыми. Если вы заранее берете что-то, с чем прямо точно не справитесь, то не нужно так делать. Во-вторых, нужно настраивать себя на успех в любом случае, и пытаться придумать, как своей цели все-таки достичь. Именно тогда и проявится тот замечательный эффект развития сотрудников и команды, который даёт OKR.
Продакт здесь термин нарицательный. Под ним можно иметь в виду любое руководство, которое спускает на команду придуманные им цели. OKR так не работают. OKR — это общий коммитмент всей команды, под которым они подписываются. Если члены команды не участвуют в их составлении, они этот коммит на себя принимать и не будут. Цели будут чужими, мотивации достигать их — сильно меньше. Пропадает вся сопричастность.
Строим ритмичный процесс постановки целей
Процесс постановки OKR не такой легкий и простой, как хотелось бы. В среднем у нас уходит на это порядка месяца на стыке двух кварталов. Понятно, что это не фулл-тайм работа, но несколько часов в неделю у команды съедает. У нас в Авито процесс постановки OKR организован плюс-минус следующим образом.
Где-то за три недели до конца квартала команда собирается на первую встречу. Она проходит следующим образом.
Далее начинается самый сложный этап — цикличная работа над черновиком OKR. Результаты брейншторма оформляются в виде целей и ключевых результатов. И каждый пункт из списка команда начинает челленджить с разных позиций — и исполнителей, и стейкхолдеров. Задаются вопросы про приоритеты целей, правильность выбранного пути, корректность подобранных метрик и многие другие. Основная цель этой части — сделать так, чтобы все члены команды подписались под выбранными целями и были уверены, что идти нужно именно этим выбранным путем. Параллельно с этим проходит процесс синхронизации с другими командами, либо на уровне общих черновиков, либо на отдельных встречах. Здесь появляются договоренности о кросскомандных проектах.
И последняя часть — это предварительные груминги целей и составление роадмапов. Да, по методике команда не знает, как будет достигать цель, но это не мешает ей здраво подойти к оценке и составить бэклог ключевых инициатив.
В конце концов черновик финализируется и заносится в общий файл, где одновременно с остальными командами замораживается. К этому моменту уже должны быть финально выбраны метрики, способы их измерения и достигнуто согласие в команде.
И несколько дополнительных советов по процессу.
Переходим к следующему разделу.
Достигаем цели
Хоть основная активность, связанная с OKR, и происходит на стыке кварталов, нельзя обойти стороной и сам вопрос достижения целей. Здесь как раз подвергаются проверке выбранные ранее метрики и способ их измерения, ведь встает вопрос об их регулярном трекинге.
Вообще, высокоуровнево весь цикл жизни по OKR выглядит примерно так. Месяц на планирование находится ровно на стыке кварталов, а между ним — тихая заводь достижения целей. В какой-то момент мы решили посмотреть, насколько равномерно распределена разработка фичей вот по этому интервалу.
Конечно, наивно было ожидать увидеть что-то близкое к прямой линии. Объяснения этому у каждой команды обычно свои — где-то операционка зашкаливает, где-то не все эксперименты еще прошли. Но результат все равно получался один: достижение OKR у нас было размазано не очень равномерно, и конец квартала становился довольно рискованным.
Чтобы уменьшить влияние этого, мы используем несколько разных инструментов.
К примеру, на уровне всех платформенных команд два раза в квартал мы проводим OKR Review. Случайным образом выбирается до 5-6 команд, которые за 10 минут рассказывают свой текущий статус: как продвинулись по целям, что получается хорошо, что мешает, какие прогнозы на конец квартала. Основная цель этого процесса — следить за здоровьем методологии, за тем, что мы умеем правильно ставить цели и планировать свои усилия.
Мы не пользуемся никакими общими триггерами с напоминаниями об обновлении файла с OKR, это задача каждого конкретного руководителя. Чтобы облегчить анализ, в файле с OKR трекаются даты последнего обновления для каждой из страниц, плюс есть сводный дэшборд по результатам всех команд.
Подавляющее большинство команд у нас работает по скраму. И мы тесно интегрируем OKR со скрамовой рутиной. В моих командах, к примеру, есть важное правило: не может быть ни одного спринта, в котором не присутствуют цели, взятые из OKR. Допустимо брать операционку, техдолг и прочее в разумных количествах, но OKRный инкремент обязательно должен быть. Контроль этого работает через демо, где команды всегда рассказывают, как взятые ими цели спринта влияют на OKR, и почему они взяли что-то сверх этого.
Результаты предыдущего квартала обычно подводятся в начале следующего. И здесь у команд есть четыре типичных сценария: вообще ноль, сделали плохо, сделали норм, сделали слишком хорошо. И вне зависимости от того, какой из них произошел, главное, что нужно сделать (тут сейчас капитанство будет) — провести детальную ретроспективу и выработать список Action Items, которые помогут ситуации не повторяться. Проблемы бывают разные, но есть несколько повторяющихся паттернов.
Есть ещё несколько очень важных советов, которые надо набить себе на видном месте, если вы собираетесь внедрить OKR.
Что дали OKR мне?
Я построил этот пост как инструкцию для тех, кто хочет притащить OKR себе в компанию для решения конкретных проблем. Но в конце я хочу немного поделиться тем, что OKR дали лично мне как руководителю.
Фокус и челлендж для сеньоров
Для понимания контекста: исторически сложилось, что в платформенных командах очень много крутых и опытных сеньоров. Они все прекрасно знают свои технологии, предметную область, понимают бизнес. Но есть один нюанс: они очень склонны к R&D историям, в которых основной фокус уходит именно на рисерч. Это может выливаться в построение космолётов, решение проблем не первостепенной важности и другие неприятные штуки. OKR для меня стал отличным фреймворком, который помог справиться с этими историями и дать этим командам очень чёткий фокус и ощущение постоянного челленджа.
Data-driven
Мы очень много думаем о метриках. Многие вещи, связанные с архитектурой и инструментами для разработчиков, традиционно не принято пытаться глубоко оценивать. OKR постоянно провоцируют нас думать об этом и развивать умение измерять свою работу.
Обзор компании
Авито — большая компания со многими десятками независимых команд со своими продуктами и целями. Со временем, конечно, начинаешь в этом разбираться, но когда ты новый человек, это может быть серьёзным блокером. Ко мне буквально пару месяцев назад вышла новая руководитель в одну из команд. И наличие у нас системы OKR, описанной в одном файле для всех команд, сильно упростило знакомство её с нашими оргструктурой и целями.
Итого
OKR — это хорошая методология, которая позволяет эффективно управлять кучей децентрализованных структур. Но это определённо не серебряная пуля, потому что в реальном мире все выглядит не так гладко, как в книжках и статьях. Но мы в Авито живем с OKR уже три года, немного дотюнили стандартный подход для себя и довольны им. На графике показано, как часть из наших команд в течение последних 4 кварталов достигают своих OKR. Дисперсия довольно большая, но в среднем все выглядит хорошо.
Короче говоря, попробуйте затащить OKR к себе хотя бы для одной команды и посмотрите, как изменится их работа. Я уверен, что эти перемены будут только к лучшему.