в чем заключаются основные процедуры для поддержания компетентности персонала сдо
В чем заключаются основные процедуры для поддержания компетентности персонала сдо
5.2.2 Компетентность и подготовка
5.2.2.1 Требования к необходимой компетентности по охране труда должны быть определены работодателем. При этом следует устанавливать и поддерживать в рабочем состоянии мероприятия, обеспечивающие наличие у всех лиц необходимой компетентности для выполнения своих служебных обязанностей и обязательств, относящихся к обеспечению безопасности и охране здоровья.
5.2.2.2 Работодатель должен быть достаточно компетентным (или иметь возможность стать им) в области охраны труда для определения и устранения или регулирования опасностей и рисков, связанных с работой, и применения системы управления охраной труда.
5.2.2.3 Программы подготовки, осуществляемые в рамках требований, упомянутых в 5.2.2.1, должны:
а) охватывать всех членов организации в соответствующем порядке;
б) проводиться компетентными лицами;
в) предусматривать эффективную и своевременную первоначальную и повторную подготовку с соответствующей периодичностью;
г) включать оценку слушателями доступности и прочности усвоения материала подготовки;
д) периодически анализироваться. Анализ должен включать анализ подготовки членами комитета (комиссии) по охране труда там, где они существуют, и программ подготовки, пересматриваемых по мере необходимости для гарантированного обеспечения их соответствия и эффективности; и
е) документироваться в установленном порядке и сообразно размеру и характеру деятельности организации.
5.2.2.4 Подготовка должна предоставляться всем слушателям бесплатно и осуществляться по возможности в рабочее время.
Основным ресурсом создания и эффективного функционирования системы управления по охране труда являются профессионально компетентные и квалифицированные работники.
Профессиональная компетентность работника состоит из знаний, умений, навыков, опыта, стиля поведения и личных способностей рационально и грамотно действовать, определяемых целью, ситуацией, возможными средствами и должностью.
Профессиональная квалификация отражает зафиксированную официально степень профессиональной подготовленности к выполнению определенного вида работы.
Профессиональные компетентность и квалификацию работников можно рассматривать с позиций чисто профессиональных требований, связанных с необходимыми затратами физических усилий или умственного труда, с профессиональными знаниями, общей образованностью и сообразительностью, со специальными навыками, с предшествующим опытом работы, с личной дисциплинированностью и ответственностью.
С позиции охраны труда все работники должны:
— знать требования охраны труда (в пределах выполнения своих трудовых функций, закрепленных трудовыми и/или должностными обязанностями);
— уметь безопасно работать, а также при необходимости оказать первую помощь пострадавшему;
— соблюдать требования охраны труда;
— иметь внутреннюю мотивацию на безопасный труд.
Для определения компетенций, которыми должен обладать конкретный работник и которые должны рассматривать программы его обучения, необходимо анализировать условия труда и трудовые функции работников, поскольку именно в этих условиях и при выполнении этих функций из-за тех или иных производственных факторов с работниками происходят несчастные случаи, профессиональные заболевания.
Уровень профессиональной подготовки каждого работника, включая подготовку по охране труда, должен соответствовать его профессии, должности и/или характеру выполняемой (даже временно) трудовой функции.
Подчеркнем, что для выполнения трудовой функции в первую очередь нужны навыки/умения. Однако при этом не следует забывать, что на практике никаких умений без тех или иных соответствующих этим умениям знаний не бывает.
Именно поэтому следует устанавливать и своевременно корректировать мероприятия по обучению, обеспечивающие наличие у всех работников необходимой компетентности и квалификации для выполнения своих трудовых обязанностей.
Для поддержания необходимой компетентности все работники должны проходить соответствующую подготовку. Формами такой подготовки являются инструктирование, стажировка, проверка знаний, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, получение профессионального образования.
В процесс подготовки могут быть включены:
— систематическое выявление требуемого и фактического уровней осведомленности и компетентности работников по охране труда;
— мероприятия по устранению любых несоответствий между существующим уровнем осведомленности и компетентности работника в области охраны труда и тем, который требуется;
— обеспечение любой подготовки, которая потребуется, в том числе в сторонних организациях, и проведение ее своевременно и систематически;
— ведение соответствующей документации по подготовке работников и уровню их компетентности.
Типичные документы по подготовке включают в себя следующее:
— требования к компетентности отдельных работников;
— сводку потребностей (программ, сроков и количества) в подготовке;
— программы (планы) подготовки для отдельных категорий работников;
— документацию по организации подготовки и оценке ее эффективности.
Подготовка должна предоставляться всем работникам бесплатно и осуществляться по возможности в рабочее время.
Для повышения эффективности подготовки по охране труда необходимо периодически давать возможность слушателям оценивать уровень доступности и содержание подготовки, узнавать их мнение по поводу полноты усвоения материала. Возможным видом сбора мнений слушателей является анкетировании по завершению подготовки.
На рабочем месте на регулярной и непрерывной основе целесообразно создавать условия для закрепления на практике полученных знаний и навыков. Создание таких условий является повседневной обязанностью руководителей, специалистов, совместных комитетов (комиссий) по охране труда и представителей работников. Оно может быть реализовано через регулярное наблюдение за деятельностью на рабочем месте, признание правильного исполнения работ и ежедневное напоминание при помощи коротких встреч, уведомлений и плакатов.
Во всех подразделениях для изучения работниками правил и инструкций по охране труда, требования которых распространяются на данный вид производственной деятельности, следует иметь полный комплект указанных документов или эквивалентное им учебное пособие. Комплект указанных документов или эквивалентное им учебное пособие предоставляется работникам для самоподготовки.
Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?
Feb 17, 2021 11:43:41 AM / Автор Yva.ai
За счёт более простой корпоративной структуры, меньшей бюрократии и более тесных коммуникаций внутри коллектива такие компании обладают гибкостью при адаптации к меняющимся условиям.
Используя новые цифровые инструменты, они способны совершить рывок в развитии, недоступный крупным корпорациям. Но для этого нужно распознать проблемы, препятствующие трансформации, и правильно отреагировать на них. С какой проблемой внутри живёт большинство компаний?
Исследование Oxford Economics, в котором приняли участие 2050 управленцев и сотрудников компаний из разных отраслей, показало, что слабым звеном более чем половины компаний является политика по персоналу: поиск, обучение и удержание квалифицированных кадров. Только около 50 % опрошенных руководителей уделяют внимание оценке эффективности работников и работают над снижением текучки.
Остальным отсутствие эффективной оценки персонала не позволяет проводить эффективный рекрутмент, а также создать конкурентную систему мотивации для удержания талантливых сотрудников. В свою очередь, внедрение методик оценивания компетенций способно стать для этих компаний поворотной точкой развития.
В чем отличие оценки персонала от аттестации? Какие шаги следует предпринять руководству компании, чтобы оценить компетенцию сотрудников? Как цели оценки связаны с её методами? Что стоит учесть при конструировании оценочной модели? Как конструктивно сообщить сотруднику о необходимости развития? Ответы на эти и другие актуальные вопросы, связанные с оценкой персонала, – в новом материале Yva.ai!
Преимущества использования системы оценки персонала
Так или иначе персонал оценивают в любой компании, но у системной оценки есть ряд преимуществ. Внедрение системы оценки сотрудников:
Чек-лист для создания и проведения системы оценки компетенций сотрудников
Шаг #1 Определяемся с целью
Целью оценки компетенции персонала могут служить самые разные аспекты деятельности компании. Базовым инструментом является общая ежегодная оценка компетенций, проходящая по унифицированной корпоративной модели.
Создание кадрового резерва и программ обучения, планирование карьеры персонала, профессиональное развитие, мотивация сотрудников, расширение или сокращение штата также могут послужить целью оценки компетентности персонала.
Случается, что понимание цели оценки уровня компетенций может быть уточнено уже в процессе.
«Однажды к нам обратился заказчик, который попросил оценить компетенции шести топов его компании и их соответствие занимаемой должности», – поделились в компании МАИЛ. «Я выслушала жалобу клиента о том, что компании, к которым он обращался с этим запросом ранее, не дали ему исчерпывающего ответа на вопрос, кто же из этих руководителей эффективнее для организации. И поняла, что для этой цели помимо психологического профиля и набора профессиональных навыков, необходимо учитывать EQ руководителей, их уровень социального развития и лояльности к компании».
По этой причине специалисты консалтинговой компании включили в оценочный лист дополнительные пункты, исследующие стиль руководства и мотивацию руководителей. Это помогло: по результатам оценки компетентности персонала заказчику предоставили именно ту информацию, которая ответила на поставленные им вопросы. 4
Шаг #2 Создаём комитет по оценке и назначаем ответственного за процедуру
Критериями, на которые следует ориентироваться при подборе потенциальных экспертов в комитет по оценке персонала, являются:
Полностью субъективность оценки исключить нельзя, если не прибегать к сугубо математическим измерениям. Но при оценке персонала важно умение оценивающего специалиста мыслить конструктивно и без предубеждений.
Шаг #3 Определяем вид и методы оценки персонала 5
Традиционно выделяют 3 основных вида оценки персонала.
В стандартные процедуры оценки персонала входят:
Методы оценки должны коррелировать с целью её проведения и охватывать стандартные процедуры. Это обеспечит надёжность результата и соответствие решаемой бизнес-задаче.
Шаг #4 Конструируем систему оценки
Задача оценки персонала – получить детальный ответ на вопрос: «Какими качествами и компетенциями должен обладать сотрудник для эффективного выполнения конкретных задач?». Обеспечить точность ответа поможет заранее продуманная система, по которой компетенции сотрудником будут охарактеризованы.
Ряд показателей описывается с помощью баллов, это, например:
Некоторые показатели оценки персонала носят качественный характер, как, например:
Одним из эффективных инструментов оценки компетенций, о которых стоит упомянуть, является разбор рабочих ситуаций по методике STAR (от англ. «ситуация – цель – действия – результаты»). Такая оценка проводится в формате интервью и включает следующие этапы:
Целесообразно определять не факт наличия / отсутствия тех или иных компетенций, а уровень их развития по сумме положительных и отрицательных индикаторов.
Шаг #5 Тестируем систему оценки и при необходимости вносим корректировки
Проведите тестовую процедуру оценки персонала, чтобы оценить эффективность разработанной системы. Для этого вам нужно выбрать небольшую группу сотрудников, которая по итогам проведения пилота даст вам обратную связь, и руководителя, который сообщит, удалось ли по итогу оценки персонала получить ответы на ключевые вопросы.
Шаг #6 Заранее уведомляем сотрудников о проведении оценки компетентности
Оповестите сотрудников в письменной форме о дате проведения оценочного мероприятия и времени, которое оно может у них занять. Придерживайтесь позитивной и дружелюбной тональности: успокойте сотрудников, сообщив им о целях оценки и напомнив, что её проводят не чтобы кого-то уволить или наказать, а чтобы помочь сотрудникам развиваться, а компании – стать лучшим местом работы на рынке труда.
Шаг #7 Обрабатываем результаты оценки сотрудников и выдаём письменное заключение
Не все методы оценки персонала это позволяют, но по возможности процесс сбора и обработки данных оценочной процедуры должен быть обезличен. Особенно если в оценочный комитет входят внутренние эксперты. Примером может служить закрытое тестирование сотрудников, занимающих одинаковую должность или выполняющих приблизительно один и тот же вид задач.
HR-менеджер раздаёт анкеты и задания, присваивая каждому сотруднику уникальный кодовый номер. Сотрудники выполняют задания (одинаковые или похожие), затем экспертная комиссия получает на руки только их работы под кодовым номером, но не анкеты. После проведения оценки персонала HR-специалист по коду соотносит результаты оценки с анкетами сотрудников и подводит итоги.
Письменное заключение о результатах каждого сотрудника должно носить приватный и конфиденциальный характер, доступ к которой имеют только руководство, ответственный HR-специалист и сам сотрудник. Сводная статистика по отделам и компаниям должна носить обобщённый характер.
Шаг #8 Информируем о результатах проведенной оценки каждого из сотрудников в форме личной беседы
Выделите время на то, чтобы обсудить с каждым сотрудником его результаты. Это нужно, чтобы у команды не сложилось впечатление, что самые важные выводы сделаны исключительно «наверху».
Скрытая информация создаёт ощущение угрозы, а личная беседа – это возможность сделать процесс оценки персонала прозрачным и понятным, создать ощущение безопасности для сотрудника и настроить его на дальнейшее развитие в компании.
Дальнейшие шаги после оценки компетенций сотрудника – это принятие решений, корректирующие меры и – через определённый промежуток времени – повторение цикла.
Библиотека содержит 53 компетенции, для каждой из которых приведены поведенческие индикаторы на разных уровнях: стратегическом, тактическом оперативном, – вопросы для собеседования, возможные действия по развитию компетенции и другая информация.
На основе чек-листа также можно разрабатывать и проводить тестирования, аттестации, анкетирования, деловые игры, опросы (180, 360, 540 градусов). Это универсальный инструмент оценки, позволяющий при правильном преподнесении и применении мотивировать сотрудников к развитию.
А правильным считается использование инструментов оценки не в целях наказания, а в целях развития сотрудников и повышения эффективности работы. И, чтобы добиться позитивного отклика, сообщать о необходимости развития тоже нужно грамотно.
Как конструктивно сообщать сотруднику о необходимости развитии?
«Расскажи-продай». В этом подходе руководитель играет роль ментора.
Эффективнее всего это работает с новичками. Задача такой беседы – сообщить сотруднику о результатах оценки компетенций и убедить поработать над улучшением результатов. «Это здорово, но ты точно можешь ещё лучше».
Руководитель предлагает сотруднику конкретные шаги для преодоления трудностей и развития новых навыков. Это может быть стажировка в одном из филиалов компании, прохождение курсов, получение дополнительного образования.
«Расскажи-послушай». Руководитель берет на себя роль медиатора, посредника между результатами сотрудника и барьерами для его развития. Задача – рассказать о результатах оценки и дать сотруднику высказаться в свою защиту.
Это помогает укрепить позитивное отношение и доверие сотрудника к руководителю, увеличивает шансы на то, что сотрудник прислушается к советам. Кроме того, во время беседы руководитель может изменить взгляд на ситуацию.
Решение проблем. Руководитель выступает в роли помощника. Этот метод обычно применяют с более опытными сотрудниками. Задача такого разговора – стимулировать работника заниматься ростом и саморазвитием. В ходе беседы поднимается ряд проблем, выявленных по результатам оценки сотрудников. Подчинённый предлагает руководителю варианты решения, а руководитель направляет.
Как конструктивно сообщать о негативных результатах оценки компетенций
Совет #1 Дайте оцениваемому сотруднику 8 возможность заранее подготовиться к предстоящей беседе. Отправьте приглашение на встречу по электронной почте или через календарь. Можно предварительно сделать массовое уведомление по отделу о том, что такие приглашения получат все сотрудники: это снизит уровень тревоги.
Совет #2 Спланируйте беседу так, чтобы от 30% до 50 % времени были предоставлены сотруднику для обратной связи и обсуждения с вами дальнейших действий.
Совет #3 Постарайтесь настроить сотрудника на позитивный лад, а для этого – настройтесь на позитив сами. Убедитесь, что вы хотите помочь сотруднику и не испытываете перед беседой сильных негативных эмоций, в том числе не связанных с сотрудником.
Совет #4 Использовать психологический приём – метод гамбургера. Начать и закончить разговор стоит положительными результатами оценки сотрудника, а между ними – конструктивная критика.
Совет #5 Проводите разговор с сотрудником один на один в условиях полной конфиденциальности. Возможно, какими-то инсайтами он сам поделится с коллегами, но вы должны быть незыблемой крепостью сохранения информации в тайне, чтобы доверие сотрудников к вам оставалось полным.
Совет #6 Представляйте информацию о результатах оценки компетентности дозировано и в понятной сотруднику форме. Старайтесь не использовать сложных слов и специфических терминов. Трудное для восприятия подсознательно ощущается как что-то негативное.
Совет #7 Помните базовое правило корректной обратной связи: давать оценку следует никак не личности сотрудника, а только действиям и результатам.
Обсуждение результатов оценки персонала является стрессовым моментом даже для уверенных в своей эффективности сотрудников, поэтому обязательно обозначайте в каждой беседе, что целью разговора является создание плана развития сотрудника и повышения его эффективности в работе.
Хотите поставить оценку персонала на рельсы непрерывного Employee Listening? Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.
В чем заключаются основные процедуры для поддержания компетентности персонала сдо
СТАНДАРТ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «СО ЕЭС»
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА, ПОДДЕРЖАНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Сведения о стандарте
1. РАЗРАБОТАН: Открытым акционерным обществом «Системный оператор Единой энергетической системы».
2. ВНЕСЕН: Открытым акционерным обществом «Системный оператор Единой энергетической системы».
3. УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ: приказом ОАО «СО ЕЭС» от 06.11.2009 N 434.
Введение
С введением настоящего стандарта утрачивает силу приказ ОАО «СО-ЦДУ ЕЭС» от 07.02.2006 N 33 «О применении Стандарта организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации СО-ЕЭС-ПП-1-2005».
1. Область применения
Настоящий стандарт распространяется на всех работников ОАО «СО ЕЭС».
2. Нормативные ссылки
В Стандарте использованы следующие законодательные акты и нормативные документы (ссылки [ ] в тексте соответствуют номеру документа).
4. Порядок проведения работы с персоналом в исполнительном аппарате и филиалах ОАО «СО ЕЭС»*, введенный в действие распоряжением ОАО «СО ЕЭС» от 28.07.2008 N 84р.
9. СТО 59012820.27010.001-2009* Стандарт организации ОАО «СО ЕЭС» «Подготовка и проведение противоаварийных тренировок с диспетчерским персоналом», утвержденный и введенный в действие приказом ОАО «СО ЕЭС» от 12.05.2009 N 153 «О введении в действие стандарта организации ОАО «СО ЕЭС».
3. Термины и определения
4. Обозначения и сокращения
— Трудовой кодекс Российской Федерации;
— исполнительный аппарат ОАО «СО ЕЭС»;
— филиал ОАО «СО ЕЭС» Объединенное диспетчерское управление;
— филиал ОАО «СО ЕЭС» Региональное диспетчерское управление;
— Филиал ОАО «СО ЕЭС» «Центр технического обслуживания»;
— любой филиал ОАО «СО ЕЭС»;
— подразделение технического аудита в ИА;
— подразделения (работники) технического контроллинга и аудита в ИА и филиалах Общества;
— подразделение управления персоналом в ИА;
— подразделение управления персоналом в филиале;
— подразделение тренажерной подготовки персонала в ИА;
— подразделение тренажерной подготовки персонала в ОДУ;
— подразделение тренажерной подготовки персонала в РДУ;
— Правила работы с персоналом в организациях электроэнергетики Российской Федерации;
— стандарт организации ОАО «СО ЕЭС» «Профессиональная подготовка, поддержание и повышение квалификации персонала»;
5. Категории персонала
Для целей организации профессиональной подготовки, поддержания и повышения квалификации, а также в соответствии с требованиями ПРП и других нормативных документов в Стандарте выделяются следующие категории работников:
5.10. Работники Общества, перечисленные в п.п.5.1-5.9 настоящего Стандарта, объединяются в следующие группы:
6. Формы профессиональной подготовки, поддержания и повышения квалификации
6.1. Профессиональная подготовка имеет целью ускоренное приобретение обучающимся навыков, необходимых для выполнения определенной работы. Профессиональная подготовка не сопровождается повышением образовательного уровня обучающегося [1, 2].
6.2. Профессиональная подготовка в Обществе заключается в подготовке по новой должности (профессии), продолжительность которой устанавливается руководителем структурного подразделения ИА, филиала Общества и проводится по утвержденной программе в порядке индивидуальной подготовки под руководством специалиста, обладающего соответствующей квалификацией [3].
6.2.1. Подготовка по новой должности диспетчеров, оперативного, оперативно-ремонтного и ремонтного персонала производится по индивидуальным программам, разрабатываемым на основе типовых программ подготовки, утверждаемым руководителем направления (структурного подразделения) ИА, филиала Общества, и должна включать в соответствии с требованиями ПРП:
— стажировку на рабочих местах подчиненного персонала;
— прохождение контрольных тренировок;
— допуск к самостоятельной работе.
Диспетчеры и другие лица, осуществляющие профессиональную деятельность, связанную с оперативно-диспетчерским управлением в электроэнергетике, кроме того проходят предаттестационную подготовку и государственную аттестацию 8.
До выполнения этапов программы подготовки работник должен пройти вводный инструктаж и первичный инструктаж на рабочем месте.
В чем заключаются основные процедуры для поддержания компетентности персонала сдо
ГОСТ Р ИСО 10018-2014
НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Руководящие указания по вовлечению работников и их компетентности
— Примечание изготовителя базы данных.
Дата введения 2015-03-01
1 ПОДГОТОВЛЕН Открытым акционерным обществом «Всероссийский научно-исследовательский институт сертификации» (ОАО «ВНИИС») на основе собственного аутентичного перевода на русский язык международного стандарта, указанного в пункте 4
2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 076 «Системы менеджмента»
При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочных международных стандартов соответствующие им национальные стандарты Российской Федерации, сведения о которых приведены в дополнительном Приложении ДА
Введение
0.1 Общие положения
Показатели, характеризующие результативность функционирования системы менеджмента качества и ее процессов, несомненно зависят от степени вовлечения работников и от того, насколько работники, обладающие надлежащим уровнем компетентности, адекватно вовлечены и эффективно интегрированы в процессы организации. Вовлечение работников играет важную роль в достижении результатов, связанных с функционированием системы менеджмента качества, которые согласуются со стратегическими целями и находятся в русле основных приоритетов и ценностей организации. Необходимо идентифицировать, развивать и оценивать знания, навыки, поведение и отношение работников к своей работе, а также условия работы, требуемые для эффективного вовлечения работников, обладающих надлежащим уровнем компетентности.
Настоящим международным стандартом определены руководящие указания применительно к человеческим факторам, влияющим на вовлечение работников и их компетентность, которые должны помочь заинтересованным организациям добиться поставленных организационных целей.
0.2 Взаимосвязь с системами менеджмента качества
В основе стандартов на системы менеджмента качества, разработанных техническим комитетом ИСО/ТК 176, заложены принципы, изложенные в ISO 9000.
Имеющаяся взаимосвязь между настоящим стандартом и ИСО 9001 способствует реализации мер по вовлечению работников и обеспечению надлежащего уровня их компетентности при осуществлении деятельности в рамках системы менеджмента качества. При этом настоящий стандарт может также применяться совместно и с другими системами менеджмента.
0.3 Процессный подход в отношении вовлечения работников и их компетентности
В основе настоящего стандарта заложена стратегия, связанная с применением «процессного подхода» на всех уровнях организации применительно к повышению вовлечения работников и их компетентности.
Модель, основанная на процессном подходе (см. Рисунок 2), иллюстрирует тактические действия по реализации стратегических целей, а также результаты и планы в отношении вовлечения работников и их компетентности.
Если проводится мониторинг, измерение и анализ в отношении вовлечения работников и их компетентности, то это позволяет получать данные, на основе которых высшее руководство может принимать решения по улучшению деятельности, что в конечном итоге ведет к повышению удовлетворенности потребителей в отношении заинтересованной организации.
0.4 Применение настоящего международного стандарта
В Разделе 4 настоящего стандарта приведено описание процессов, которые любая заинтересованная организация может использовать в своей системе менеджмента качества для внедрения и поддержания на должном уровне вовлечения работников и их компетентности.
Факторы, изложенные в 4.6, предлагают меры, которые могут быть приняты для повышения вовлечения работников. Руководящие указания, содержащиеся в Разделах 5-8, предлагают конкретные действия, которые можно предпринять для того, чтобы обеспечить соответствие требованиям систем менеджмента качества отдельных организаций, как например требования ИСО 9001.
Настоящий стандарт предлагает данные руководящие указания руководителям всех уровней, менеджерам по управлению персоналом, представителям руководства в области качества и лицам, внедряющим мероприятия в области качества.
1 Область применения
Настоящий стандарт предлагает руководящие указания по вовлечению персонала к участию в процессах системы менеджмента качества организации и повышению вовлечения работников и их компетентности в рамках данной системы. Настоящий стандарт может применяться любой организацией независимо от ее размера, типа и вида осуществляемой деятельности.
2 Нормативные ссылки
Указанный ниже ссылочный документ* необходим для использования настоящего стандарта. Для датированных ссылок применяют только ту версию, которая была упомянута в тексте. Для недатированных ссылок необходимо использовать самое последнее издание документа (включая любые поправки).
ИСО 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь (Quality management systems. Fundamentals and vocabulary)
3 Термины и определения
В настоящем стандарте применены термины по ИСО 9000, а также следующие термины с соответствующими определениями:
3.1 компетентность: Выраженные личные качества и способность применять свои знания и навыки.
1 На применяемую в процессе работы компетентность может оказывать влияние рабочая среда, в которой работники осуществляют свою деятельность, во всем разнообразии ее вариаций, например, взаимоотношения в коллективе, стрессовые ситуации и конфликты, которые могут повлиять на поведение и обязательства работников, связанные с применением соответствующих знаний и навыков.
2 Требования, предъявляемые к компетентности, гораздо шире квалификаций, полученных в образовательных учреждениях, профессиональной подготовки/обучения и опыта работы. Ими определяются результаты или выходные параметры, необходимые для конкретной работы, критерии или стандарты по осуществлению тех или иных видов деятельности, которым необходимо соответствовать, а также требуемые свидетельства и метод их получения.
3 Компетентности, определяемые настоящим стандартом, применимы как к персоналу организации, так и к внешним работникам, выполняющим работу по поручению организации.
3.2 приобретение компетентности: Процесс, обеспечивающий получение компетентности (см. 3.1) лицом, группой лиц или организацией.
3.3 развитие компетентности: Процесс, обеспечивающий повышение компетентности лица, группы лиц или организации.
3.4 человеческие факторы: Физические или интеллектуальные характеристики человека или его поведение в обществе.
3.5 вовлечение: Взаимодействие и вклад в общие цели.
4 Менеджмент вовлечения работников и их компетентности
4.1 Общие положения
Настоящий раздел включает описание процесса и руководящие указания, направленные на развитие вовлечения работников и их компетентности. Организации могут использовать эти руководящие указания для обеспечения реализации своих долгосрочных обязательств в области вовлечения работников и их компетентности.
4.2 Лидирующая роль руководства и стратегия
Для эффективной работы любой системы менеджмента качества необходимо, чтобы руководители организации играли активную роль в работе по достижению целей в области вовлечения работников и их компетентности.
Руководители должны поощрять работников в отношении принятия ими на себя ответственности и создавать условия, позволяющие работникам добиваться намеченных результатов при соблюдении соответствующих законодательных и других обязательных требований.
Руководители должны демонстрировать свои обязательства в области вовлечения работников и их компетентности путем:
a) разработки стратегий, политик и целей;
b) определения обязанностей и полномочий;
c) обеспечения понимания потребностей и ожиданий потребителей;
d) определения требований к персоналу, таких как знания, навыки и поведение;
e) оценивания требований к ресурсам, таких как инфраструктура, производственная среда и условия работы;
f) обеспечения требуемых ресурсов;
g) поощрения в обмене информацией.
4.3 Процесс вовлечения работников и приобретения ими компетентности
Аспекты, связанные с компетентностью, могут охватываться соответствующими планами по развитию, которые могут также включать мероприятия, связанные с вовлечением работников. На Рисунке 2 показан процесс вовлечения работников и приобретения ими компетентности.
Этот процесс включает следующие четыре шага:
а) анализ (см. 4.4): собирают и анализируют данные, связанные с краткосрочными и долгосрочными целями организации в области вовлечения работников и их компетентности;
b) планирование (см. 4.5): разрабатывают и поддерживают процедуры для того, чтобы планировать процесс вовлечения работников и приобретения ими компетентности на организационном, групповом и индивидуальном уровнях;
c) внедрение (см. 4.6): внедряют планы и связанные с ними мероприятия для того, чтобы добиться поставленной цели в области вовлечения работников и их компетентности;
d) оценка (см. 4.7): анализируют и оценивают планы, действия и полученные результаты в целях постоянного улучшения деятельности.
На каждом шаге следует проводить анализ, чтобы удостовериться в правильности входных и выходных данных. Эти шаги применимы ко всем уровням организации, группе и конкретному работнику.
4.4 Анализ вовлечения работников и приобретения ими компетентности
4.4.1 Идентификация потребностей
Организация должна через запланированные интервалы времени проводить идентификацию своих краткосрочных и долгосрочных потребностей, связанных с вовлечением работников и их компетентностью. Такая идентификация потребностей может охватывать организационные стратегии, ценности, бизнес-планы, политики и входные данные, полученные от заинтересованных сторон, таких как потребители.
Процесс идентификации будет начинаться с оценивания вовлечения работников и их компетентности на момент проведения оценки, выявляя любые ограничения или недостатки. Таким образом, этот процесс повлечет следующие шаги по оценке:
a) идентификацию потребностей, связанных с вовлечением работников и их компетентностью;
b) идентификацию условий и ресурсов, необходимых работникам для эффективной работы на рабочем месте.
Организации также следует рассмотреть необходимость проведения специальных подготовительных мероприятий, направленных на уменьшение рисков, связанных с недостатками текущей деятельности, или на их менеджмент. Такие риски могут возникать там, где например имеются новые или комплексные задачи, языковые барьеры или там, где происходят организационные изменения.