в чем заключается суть метода набегающей волны при реализации проектов

Планирование методом «набегающей волны»

Не всегда есть возможность предсказать будущее даже в проектах с постоянным прогрессом. Поэтому планирование выполняется «волнами» или этапами, где действия ближнего этапа детально планируются, а действия в далеком будущем отложены. Может быть несколько волн планирования, в частности, если четкий подход или необходимость ресурсов зависят от ближайших событий. Такой подход к планированию зачастую называется планированием методом «набегающей волны».

Особенности «набегающей волны»

Эффект Монте-Карло на планирование методом «набегающей волны»

Независимо от того, используете ли вы анализ Монте-Карло применительно к затратам по СДР или к сети расписания, более длительные задачи и объемная работа имеют больше отклонений. Суммирование расписания и результатов его контрольных точек или сумма затрат по СДР будет нормальным распределенным результатом (распределение Гаусса), вне зависимости от «набегающих волн». Тем не менее, метод Монте-Карло покажет вам то, что вы и так уже интуитивно знали: чем дольше задание и объемнее подсчет затрат со всеми их вариантами, тем больше отклонения от нормального распределения, а кривая станет более плоской, а края растянутся.

Критическая цепь

Существует некоторая совокупность знаний в планировании расписания и ресурсов, которая увеличилась со времен, когда Голдрат Элия написал в 1997году книгу «Критическая цепь» (в 1997,) – возможно, одну из наиболее значимых книг по управлению проектами. В данной книге, написанной как новелла, а не руководство, Голдрат освещает некоторые бизнес-теории по управлению проектами, которые он разработал ранее для управления производственной деятельностью или средой производства. Данные теории называются «Теорией ограничений». Относительно управления проектами Голдрат заявляет, что проблемой в современной теории управления проектами является неэффективное управление критическим путем, поскольку ресурсы, которые необходимы для обеспечения успешного критического пути, невольно или преднамеренно рассредоточены или спрятаны в проекте.

Теория ограничений

От теории ограничений до критической цепи

Когда Голдрат оформлял свои идеи относительно управления проектом, он определил ограничения проекта как критический путь. Такой ассоциацией Голдрат хотел сказать, что проект ограничивается определенной длительностью, и эту ограниченную длительность можно сократить. Последствием критического пути является то, что ограниченная производительность (ценные результаты, предоставляемые спонсору проекта) не может быть увеличена, поэтому производительность находится в опасности, если нет возможности должным образом управлять критическим путем.

Голдрат сделал несколько рекомендаций в своей книге «Критическая цепь», но наиболее выдающимися являются следующие:

Рисунок 1 иллюстрирует расположение буферов при планировании критической цепи.

Идея критической цепи в какой-то степени обсуждается в обществе руководителей проектов, при этом не наблюдается нехватки вторичных текстов, бумаг, проектов с принятым опытом и пропагандистов, практикующих критическую цепь. Обсуждения возникают из данных двух точек зрения:

Источник

Планирование методом набегающей волны (Rolling Wave Planning)

9 ЯНВАРЯ 2018 Г
Управление проектами

При использовании данного метода, работа, которую надо будет выполнить в первую очередь, подробно планируется с детальным раскрытием всех нюансов и особенностей. Работы же, которые будут проходить в следующих этапах планируются с меньшей детализацией, но по мере выполнения предыдущих работ, детализация увеличивается. (рис.1)

Структура планирования «Январь»

Структура планирования «Март»

Проекты, при реализации которых данный метод будет эффективен.

При планировании проектов данным методом так же есть свои плюсы и минусы. Плюсы в том, что проект получается достаточно гибким и его корректировка возможна на любом этапе выполнения. Но, из-за детализации работ только на краткосрочный период довольно сложно просчитать затраты проекта в целом. И время выполнения так же может смещаться довольно в больших пределах.

Планирование методом набегающей волны в программе Адепт: Управление строительством.

Как мы видим на рисунке, декомпозиция работ выглядит в виде набегающей волны. Сначала мы детально распланировали работу, которая будет выполняться на самом первом этапе. И по мере выполнения можем детализировать работы, которые запланированы на следующий период. Так же, как мы видим на рисунке, по работам будущего периода уже проставлены примерные сроки и суммы. Взять их можно, например, по объектам аналогам или на основании опыта по предыдущим объектам.

Источник

Метод набегающей волны

Метод набегающей волны — это способ планирования, при котором план детализируют по мере его выполнения. То есть, проект не расписывают от начала и до конца: подробно планируют лишь ближайшие действия, а последующие шаги намечают в самом общем виде.

Такой подход полезен в том случае, если первоначальный план с высокой долей вероятности придется менять или уточнять. Мы получаем «свободу маневра»: если пойдет не так, мы сможем безболезненно скорректировать свои действия на любом этапе работы.

В процессе выполнения по плану словно прокатывается волна детализации, поэтому метод (англ.: Rolling Wave Planning) и получил такое название.

Как это работает

Рассмотрим нарочито простой случай — уборку в квартире. Этот «проект» будет состоять из четырех этапов:

Предположим, что мы решили начать с кухни. Запланируем этот этап более подробно:

Пока неизвестно, дойдут ли у нас руки до следующих этапов. Поэтому их мы пока не трогаем, а занимаемся только кухней. Дальше мы действуем по такому же принципу и детализируем только первую задачу:

После наведения порядка в продуктах мы детализируем и выполняем остальные задачи («Посуда», «Мебель»), а затем переходим к планированию и выполнению следующего этапа («Уборка в комнате»).

Но это, разумеется, очень упрощенный пример. Обычно уборку выполняют за один день, и в таких манипуляциях зачастую нет никакой необходимости. Этот метод более эффективен для долгосрочных целей: строительства дома, создания сайта, открытия магазина Здесь возрастает фактор непредсказуемости и неопределенности, и планы по достижению таких целей могут регулярно пересматриваться.

Метод набегающей волны отлично подходит и для планирования длительных временных интервалов. Например, мы поставили цель на год. Ее достижение, естественно, следует запланировать. Но как?

Некоторые делают так: тщательно расписывают задачи на каждый месяц, каждую неделю и каждый день. Однако жизнь непредсказуема, и такие мегаподробные планы обычно быстро срываются.

Гораздо логичнее и безопаснее планировать только первоочередные шаги, а все остальное намечать лишь в общих чертах. Например:

В случае или появления новой информации, мы сможем легко скорректировать свои планы. При этом мы не будем тратить время на детализацию задач, которые все равно придется пересматривать.

Где применяется метод

Метод набегающей волны полезен в следующих ситуациях:

1. Когда сложно прогнозировать результат. Такое бывает в трех случаях: при долгосрочном планировании, в условиях неопределенности и при отсутствии всей нужной информации. Например:

Пассивно ждать, пока ситуация не прояснится — это терять драгоценное время. Здесь лучше использовать метод набегающей волны и сразу приступить к работе.

2. Когда мы делаем в первый раз. Например, мы впервые в жизни запускаем и еще не разобрались во всех нюансах сайтостроения. Здесь нет смысла планировать работу детально, поскольку мы еще не знаем, что именно нужно планировать.

3. В условиях нестабильности и повышенного риска. Например:

В подобных ситуациях нельзя опираться на жесткий детальный план: здесь важно при первых же угрозах быстро менять стратегию.

4. В экспериментальных проектах. Это ситуации, когда мы просто проверяем гипотезу.

Например, мы узнали о новом способе продвижения услуг компании и решили его попробовать. Мы пока не знаем, насколько эффективно этот способ будет работать и будет ли работать вообще. Поэтому мы детально планируем лишь самые первые шаги, а последующие действия просто намечаем.

Если эксперимент окажется неудачным, мы сможем быстро пересмотреть свой подход к работе или просто отказаться от проекта.

Главный недостаток метода набегающей волны — это невозможность точно прогнозировать затраты. Мы не можем определить сроки и посчитать бухгалтерию проекта, не можем планировать расход материалов и других ресурсов. Если для нас это важно и речь не идет о четырех описанных выше ситуациях, то от использования метода лучше отказаться.

Источник

Проект жизни. Как планировать в условиях неопределенной среды

Поговоркой про корабль, который лавировал, да не вылавировал, можно кратко подытожить состояние отечественного бизнеса, который не умеет нормально планировать свою деятельность. Но планировать в условиях непредсказуемых изменений почти во всех сферах от экономики до политики, от климата до поведения людей очень сложно. Герой известного романа Булгакова скептически и справедливо заявлял, что управлять без понимания того, что произойдет хотя бы за ближайшую тысячу лет, невозможно. Поэтому человек обречен быть в ситуации, когда его жизнью «управил кто-то другой».

В российских традициях

Часть отечественного бизнеса — то ли под воздействием бессмертного романа, то ли из генотипической любви россиян к крайностям — либо не планирует деятельность вовсе (малых предприятий с нормальной планово-учетной системой практически нет, да и средние часто управляются по принципу наличия денег в тумбочке), либо его планы на бумаге не имеют ничего общего с тем, что происходит по факту. Даже статьи затрат не совпадают, не говоря о показателях.

Тем не менее конец текущего года и начало следующего компании обычно проводят в увлекательном и сложном процессе — пытаясь угадать, что год грядущий нам готовит. Деятельность многих из них связана с закупками за рубежом, а потому курс валют служит мерилом благополучия большого числа бизнесов и не только в нефтегазовой промышленности (у которой как раз все хорошо). Вмешательство госрегулятора тоже вносит элемент нестабильности в планы предпринимателей. А отсутствие терпения и умения выстраивать причинно-следственные связи у постановщиков задач и их исполнителей вынуждает весь менеджмент играть в игру «угадайте, что мы задумали: не угадали — мы уже передумали». Игра идет с переменным успехом как с подачи рынка в целом, так и конкретных работодателей и лиц, принимающих решения, в частности. Выигравших в такой игре нет, зато всегда избыток «виноватых».

Не жизнь, а сказка

Выбраться из ловушки неопределенности способен тот, кто умеет пользоваться инструментом «скользящее планирование» или «планирование методом набегающей волны». Нехитрый алгоритм давно и успешно применяется в проектном управлении, но незаслуженно редко используется в повседневной практике непроектных организаций. Мне кажется, что и в обыденной жизни любого человека метод скользящего планирования не навредит. А многим даже поможет. Необязательно планировать в частной жизни все — обнулив романтику приятных сюрпризов. Но если есть желание перестать наступать на те же грабли с упорством, достойным лучшего применения, то несколько внятных принципов помогут его осуществить.

Суть идеи скользящего планирования проста: поскольку жизнь всегда богаче наших представлений о ней, невозможно детально запланировать все действия на долгий срок с гарантией непременного «исполнения отдаленных мечт». Однако если человек (или предприятие) не действует всегда и только вслепую, можно задать направление движения к желанной цели крупными мазками, а планировать конкретные действия надо на том временном горизонте, на котором ситуация поддается контролю.

Длительность и содержание плана конкретных действий зависят от той деятельности, которой хочется управлять. И от понимания планировщиком сути этой деятельности. Чем больше опыта, тем четче шаги и длиннее горизонт планирования. Чем меньше опыта, тем обобщеннее образ цели и короче период планирования конкретных действий. Например, если барышне «уж замуж невтерпеж», но замужем она еще ни разу не была, то тщательное представление в голове образа прекрасного принца и детальное изображение его в пахнущем духами дневничке, вопреки наставлениям лайф-коучей, не приблизит объект, а отдалит его от венца. Идеал заботливого состоятельного полубога, красиво описанный в женских романах, потому и не встречается в жизни, что в книжках пишут обычно о том, чего в жизни не бывает, но автору очень хотелось, чтобы было, — вот и создана им альтернативная скучному бытию прекрасная сказка.

Ради гендерной справедливости отметим, что никто так не привередлив в выборе невесты, как лысые нищие холостяки, почему-то считающие свою принадлежность к мужскому полу основным и уверенным преимуществом в глазах любой принцессы. Однако те, кто был замужем или женат, как правило, уже в состоянии описать желаемый объект довольно близко к распространенному, а не сказочному виду человека и отказаться от большого количества капризов и формулировок «он/она должны, а я имею право». Не потому ли по статистике вторые браки крепче и удачнее первых?

Планирование не шоу

Планирование отличается от сторителлинга тем, что в нем предполагается не только описание желаемого результата, но и шаги по его достижению. Со сроками, ответственными лицами, ресурсами, стоимостью и др. Умелое планирование предполагает также хеджирование рисков, то есть наличие альтернативного плана Б, если план А в какой-то момент окажется неосуществим.

Итак, что надо сделать, чтобы запланировать деятельность в условиях большой неопределенности среды.

1. Описать желаемую цель и обозначить горизонт планирования. Например, «войти в тройку лидеров отрасли через пять лет». Или «купить домик у теплого моря и переселиться туда через три года». Или «похудеть на десять килограмм к лету (через полгода)».

2. Подумать, чего надо достичь на кратном промежутке, чтобы реализовалась эта цель. Например, «если мы хотим войти в тройку лидеров через пять лет, то какое состояние компании должно быть через три года: место на рынке, объем продаж, уровень капитализации и прочее». Или «если через три года я уже хочу жить в своем домике у моря, то что у меня должно быть через полтора года: какой доход, что в собственности, какой образ жизни». Или «если через полгода я буду весить на 10 кг меньше, то сколько я буду весить через три месяца, какой образ жизни вести, что и когда есть и не есть, каким спортом заниматься и др.».

3. Приблизить горизонт планирования и состояние на тот период, на котором привычно и комфортно управлять своими действиями. Например, «если через три года у нас должен быть такой объем продаж и место на рынке, какого состояния мы должны достичь через год? Что учесть в текущем годовом планировании, чтобы повысить вероятность достижения этого состояния?» Или «если через полтора года у меня планируется такой доход и образ жизни, что мне надо изменить в планах на ближайшие полгода относительно места работы и места в обществе». Или «если через три месяца я буду весить столько-то, то какую диету начать соблюдать, в какой спортклуб мне надо завтра записаться».

4. Запланировав действия на ближайший управляемый период, надо начать их осуществлять, контролируя отклонения. Например, «в текущем году объем продаж основного продукта под угрозой из-за курса валют — какой продукт отечественного производителя можем вывести на рынок, чтобы не провалить продажи?». Или «нынешняя работа не приведет к желаемому доходу, несмотря на то что неоднократно предлагал руководству свое участие в дополнительных проектах — надо запланировать поиск новой, хотя и страшно, да и тусовка сложилась, да и лень». Или «грядет Новый год — как мне запланировать меню так, чтобы не вылететь из привычного веса за три дня и вкусного поесть».

5. По мере движения по календарю в сторону своей цели, конкретизировать следующие периоды, зафиксировав промежуточные результаты и учитывая их в следующей итерации планирования. Например, «через восемь месяцев от старта действий понимаем, что план продаж по году просядет на 20%, если не менять действий или отдельных исполнителей и их систему мотивирования — что надо делать в оставшиеся 4 месяца, чтобы сократить разрыв?» Или «четыре месяца прошли, а я все еще ищу работу по принципу «а вдруг сама найдется?» — так домика у моря мне не видать, надо сделать себе ежедневный план по поиску и выполнять его». Или «вес снизился на три килограмма за три месяца отказа от всех радостей жизни — надо усилить тренировки и диету или забить на цель похудания и быть толстым и счастливым?»

Хороший результат

Итак, создав образ цели и определив направление движения к ней, следует создать несколько промежуточных образов подцелей, достижение которых приведет к желаемому результату. Далее детально планировать действия на тот период, которым вы реально управляете, но строго следить за отклонениями и корректировать либо действия (что правильно), либо образ цели (что нежелательно без серьезных оснований). По мере приближения к промежуточному образу цели и фиксации достижения, детализировать следующий управляемый отрезок действий. И так до победного результата.

Или осознанного отказа от него. У вас всегда есть возможность назвать целью не то, к чему вы реально стремились, а то, чего вы в итоге достигли. В конце концов вы можете выдать полученное за запланированное — и пойти в бизнес-тренеры или лайф-коучи.

Источник

Планирование методом набегающей волны

Ответственный этап в достижении любой цели — планирование задач, которые необходимо решить для получения результата. Но что делать, когда цель поставлена, а построить детальный план не удается из-за отсутствия важной информации? Или то, что намечено, вы делаете в первый раз и не до конца представляете себе все тонкости движения к цели, зато хорошо знаете, каким будет первый шаг и готовы действовать. В подобных случаях помогает метод набегающей волны. О том, как метод набегающей волны используется при планировании, вы узнаете из статьи.

Метод набегающей волны при планировании в условиях неопределенности

Метод набегающей волны (Rolling Wave Planning) — это способ планирования, применяемый в случаях, когда невозможно до конца детализировать процесс достижения поставленной цели, или когда заведомо известно, что план будет несколько раз уточняться и меняться. Метод набегающей волны предполагает, что создается общая схема движения к результату, а подробно планируются лишь ближайшие действия. Детализация происходит по мере поступления или уточнения информации. В некотором роде такой подход напоминает SCRAM-методологию, где также применяется поэтапное планирование.

Что такое роллинг планирование (от Rolling Wave Planning)? Это свобода разработчиков проектов — любые изменения быстро корректируются, на каком бы этапе они ни происходили. Поступает новая информация — детализируется соответствующий этап на общей схеме, и начинается его выполнение. По общей схеме то и дело проходят набегающие волны детализации.

Метод бегущей волны подходит для долгосрочных целей, а также для планирования действий на большой период времени. Чем больше временной интервал, тем больше неопределенности и вероятности возникновения непредвиденных обстоятельств.

Рассмотрим роллинг планирование на примере. Вы поставили себе цель через 4 месяца открыть магазин детской одежды. В общих чертах вы представляете достижение цели так:

Это схема достижения поставленной цели. Вы хорошо представляете только свои первые шаги (1-й месяц). Их вы и расписываете нарочито просто и понятно:

Приступаете к задачам первого месяца. По мере их решения постепенно проясняются последующие этапы схемы:

Так по мере решения задач одного этапа проясняются детали реализации других. Недостаток метода набегающей волны — невозможность предусмотреть денежные и другие ресурсы, которые потребуются для реализации проекта. Соответственно, трудно прогнозировать риски, которые могут возникнуть.

Метод набегающей волны входит в свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Больше узнать о различных методах планирования и постановки целей можно в статьях раздела «Коучинг».

Источник