в чем заключается сложность осуществления проектов цифровой трансформации
В чем заключается сложность осуществления проектов цифровой трансформации
В продолжении темы про текущее состояние и ожидаемые тренды цифровой трансформации отечественных предприятий, сегодня мы рассмотрим, что мешает директору по цифровизации успешно воплощать стратегию корпоративного изменения. Читайте далее, с какими основными трудностями сталкивается Chief Digital Transformation Officer (CDTO) и как их обойти.
5 проблем CDTO: главные факторы, препятствующие цифровой трансформации
Как показал опрос ТОП-менеджеров, проведенный российской аналитической компанией KMDA в рамках исследования современного состояния отечественной цифровизации в 2020 году, наиболее значимыми факторами, которые препятствуют успешной реализации проектов Digital Transformation, считаются следующие [1]:
Еще 10 ошибок в проектах цифровизации: точка зрения Gartner и российские реалии
Ответственность за провал проектов цифровой трансформации лежит не только на CDTO. Аналитики зарубежного агентства Gartner отмечают, что успех цифровизации зависит от действий на всех на трех уровнях управления: стратегическом, тактическом и операционном. В частности, проведенные Gartner опросы показали, что несмотря на активные инвестиции в проекты цифровой трансформации, большинство компаний не обеспечивают достаточных изменений корпоративной бизнес-модели и культуры, которые соответствует концепции data-driven. При этом Gartner выделяет следующие ключевые ошибки, которые мешают бизнесу или государственным и муниципальным организациям успешно проводить цифровизацию своих компаний [2]:
В дополнение к мнению исследователей Gartner добавим еще одну типичную ошибку, которая часто встречается в реальных проектах цифровой трансформации – отсутствие у большинства сотрудников четкого понимания целей, этапов, результатов и компонентов цифровой трансформации, а также их положительного влияния на бизнес в целом и работу каждого исполнителя в частности. Подобное незнание стратегических направлений приводит к сопротивлению и саботажу цифровых инициатив, что тоже является одной из ключевых причин, почему проекты цифровизации оканчиваются провалом.
Как избежать этих и других ошибок CDTO на практике в реальных проектах цифровизации своего бизнеса или цифровой трансформации государственных и муниципальных предприятий, вы узнаете на нашем обновленном курсе «Аналитика больших данных для руководителей» в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации разработчиков, менеджеров, архитекторов, инженеров, администраторов, Data Scientist’ов и аналитиков Big Data в Москве.
7 ошибок цифровой трансформации
На цифровую трансформацию по всему миру тратятся триллионы, однако успешно завершается лишь малая часть проектов. Причины этого кроются в ошибках на всех уровнях — от стратегического до исполнительского.
Явный энтузиазм и тайный скептицизм
Начиная цифровую трансформацию, предприятия, как правило, ставят перед собой амбициозную задачу — преобразовать свой бизнес, найти новые бизнес-модели и рынки сбыта.
Звучит заманчиво, и подавляющее большинство респондентов, опрашиваемых аналитиками, заверяют, что имеют программы цифрового преобразования компании. Так, в последнем исследовании Gartner утверждается: «82% генеральных директоров, участвовавших опросе, заявили, что у них есть программа преобразований, призванная сделать их компании более «цифровыми».
Дурную шутку играет с цифровой трансформацией «размытость» ее определения. Часто упускается, что ЦТ — это не конкретный набор технологий и методик, а непрерывный процесс эволюции и повышения эффективности, который требует вовлечения и высшего руководства, и рядовых сотрудников. И успех трансформационного проекта зависит от действий на всех трех уровнях — стратегическом, операционном и исполнительском, а также от организации взаимодействия между ними.
Если просуммировать списки «6 (7,8. 12) ошибок, совершаемых в ходе цифровой трансформации», составляемые экспертами крупнейших аналитических компаний, то можно выделить следующие семь.
1. Отсутствие общего понимания стратегии
Первый пункт в любом списке «почему не получилось» связан с общим пониманием стратегии перемен. То, что надо начинать любое преобразование с четкой постановки задачи — общее место. Однако многие компании, начав заниматься процессом преобразований, сталкиваются с тем, что внутри коллектива нет однозначного понимания того, что делается и для чего.
Когда идеи трансформации известны лишь одному человеку или узкой группе сотрудников, остальным сложно действовать согласованно. Необходима единая стратегия цифровой трансформации. В первую очередь — на уровне руководства компании. Затем она доносится до каждого сотрудника, который должен понимать, что он делает, почему это важно и как это вписывается в общие цели преобразования. Вроде все очевидно, но 35% опрошенных Wipro указали на отсутствие четкой стратегии как на главный барьер на пути цифровой трансформации, а 25% — отметили в качестве такового отсутствие единого понимания, что такое ЦТ.
2. Нечеткая картина мира и замкнутость на внутренние проблемы
Искаженная или поверхностная оценка текущего состояния и перспектив рынка, в частности, влияния на него цифровых технологий, может привести к формированию ошибочных требований в отношении трансформации бизнеса или к недостаточно глубоким преобразованиям.
Например, многие компании тратят основные усилия на изменение операционной модели с помощью новых технологий, забывая о необходимости улучшения взаимодействия с клиентом, анализе конкурентов и отслеживании изменений окружающей деловой среды. Такая «сферическая трансформация в вакууме» не принесет существенного эффекта. Часто эта проблема возникает из-за того, что предприятия не умеют полноценно использовать данные, создаваемые в процессе их деятельности, для анализа различных аспектов своей работы.
3. Размытая ответственность и отсутствие ориентиров
Многие компании не умеют создавать четко структурированную команду, ответственную за цифровую трансформацию предприятия, а также обеспечить процесс внедрения инноваций. Вместо этого идет постоянно делегирование задач, как по вертикали, так и по горизонтали, а поставленные цели воспринимаются очень узко — как дискретные явления, а не постоянный процесс.
При этом процесс трансформации не должен быть «направлен в бесконечность». Напротив, должны быть установлены четкие цели — основные и промежуточные, а также основные ориентиры, позволяющие понять, что процесс идет в заданном направлении. Иначе в компании будут считать, что все идет по плану, пока обратное не будет показано слишком наглядно.
4. Отсутствие эффективных коммуникаций
Цифровая трансформация — это комплексный процесс, в котором задействованы множество участников. Им всем необходимо найти подходящую модель общения и выстроить эффективную систему взаимодействия. Ведь, зачастую, например, бизнес-подразделения и технический отдел говорят фактически на разных языках и видят одни и те же задачи по-своему.
5. Избыточное планирование
Как показывает практика, нет смысла сразу детально планировать весь жизненный цикл какого-либо продукта. Жизнь всегда внесет коррективы, поэтому лучше быстрее выпустить «минимально жизнеспособный продукт», который потом будет совершенствоваться благодаря обратной связи с покупателями. То же верно и в случае цифровой трансформации предприятия — изменения должны быть постоянными, но, как выше говорилось, измеряемыми и ощутимыми.
6. Трансформация технологий, а не бизнеса
Самая распространенная ошибка, которую совершают предприятия в погоне за цифровой трансформацией, — это подмена цели средством. Огромное количество компаний стремятся реализовать у себя конкретные аппаратные и программные технологии, забывая о том, что те являются всего лишь инструментом. В результате нередко внедряется конкретный комплекс решений и на этом процесс прекращается, поскольку цель считается достигнутой. При этом бизнес остается в том же состоянии, разве что вооруженный еще одной ИТ-системой. Цифровая трансформацию — это не «внедрение технологии ради внедрения технологии», говорят в Futurum Research, и с ними нельзя не согласиться.
7. Кадровые проблемы и отсутствие корпоративной культуры развития инноваций
Прежде чем начинать цифровую трансформацию в компании, необходимо убедится в том, что люди, вовлеченные в процесс, обладают необходимыми компетенциями. Неверная оценка качества людских ресурсов может стать причиной провала проекта, даже при наличии правильной стратегии и четких целей.
Кроме того, надо убедиться, что корпоративная культура соответствует требованиям трансформации. Все сотрудники организации, собирающейся трансформироваться, должны быть настроены на постоянное обучение и приобретение новых навыков. А руководство, в свою очередь, должно создавать условия, стимулирующие процесс постоянного обучения в соответствии с внедряемыми изменениями. Пока же, по данным Wipro, до 40% сотрудников сопротивляются новациям, напуганные сложностью грядущих преобразований.
Этот фактор наиболее сложно изменить — корпоративная культура складывается годами, а то и десятилетиями. Однако если не решить этот вопрос, то все остальные меры не принесут устойчивых результатов.
Что такое цифровая трансформация?
Цифровая трансформация – что именно она трансформирует?
Цифровая трансформация – это только про бизнес?
Цифровая трансформация касается любой сферы. Например, активная цифровизация происходит в здравоохранении. «Облачные» решения для хранения Big Data (результаты анализов, снимки), телемедицина, приборы удаленного мониторинга состояния пациентов и мобильные приложения по поиску врача меняют подход к лечению.
Цифровая трансформация происходит и в образовании. Сейчас почти в каждой современной школе висят интерактивные доски, у школьников есть электронные дневники, а учителя активно пользуются соцсетями, чтобы оставаться с учениками на связи и консультировать по домашней работе. Правда, цифровая трансформация образования не исчерпывается заменой тетради компьютером. Технологии позволяют применять методы, которые не могут быть реализованы при обычном контактном обучении. Например, ученики должны создавать аудио- и видео-контент, делать совместные проекты. То есть IT начинает выступать в качестве важного инструмента мышления.
Цифровая трансформация происходит также в сельском хозяйстве, строительстве, госуправлении и многих других сферах.
Зачем нужна цифровая трансформация, если дела компании идут хорошо?
С каждым днем спрос на цифровые технологии для бизнеса на рынке растет. Сейчас клиенты ожидают, что любое их желание — даже необычное — будет выполнено максимально быстро и точно. Именно прорывные технологии помогают решить эти задачи. Предприятия, которые не смогут адаптироваться к требованиям цифрового потребителя, скорее всего, обанкротятся и перестанут существовать. Их уничтожат новые высокотехнологичные компании, потому что потребители получат доступ к более продвинутым сервисам.
Часто компании тратят огромные средства на поддержание устаревших технологий, которые уже давно не приносят большой прибыли и не соответствуют требованиям цифрового рынка. Сохранять устаревшие технологии в рабочем состоянии — слишком дорого, модернизировать — еще дороже. К тому же для их обслуживания требуется не один человек. Намного легче потратиться на новейшие технологии и расширять пул клиентов, чем медленно разоряться, пытаясь поддерживать нерентабельный бизнес.
Обязательно строить цифровой бизнес с нуля?
Цифровой бизнес можно построить с нуля, а можно изменить уже существующий. Например, «Тинькофф» — пример цифрового бизнеса, построенного с нуля, а вот Сбербанк трансформировали, чтобы он смог конкурировать на рынке банковских услуг.
С одной стороны, запуск цифрового бизнеса с нуля требует наличия технологических компетенций и предполагает определенную долю риска: готовых решений зачастую нет, и сложно делать прогнозы. С другой — цифровая трансформация существующего предприятия иногда требует полного уничтожения имеющейся бизнес-модели. Так что предприниматель должен сам оценить масштаб потенциальных рисков.
Какими компетенциями должен обладать менеджер?
Набор навыков и умений менеджера по инновациям или менеджера по управлению изменениями должен включать в себя как hard skills, так и soft skills. Создание новых бизнес-моделей, умение работать с новейшими технологиями (искусственный интеллект, робототехника, AR и VR, блокчейн, интернет вещей), анализ данных, владение продвинутыми методами управления проектами (6 Sigma, DevOps, Scrum, Kanban, Lean, PRINCE2) относятся к «твердым» навыкам, то есть профессиональным компетенциям, которые легко проверить, например, с помощью тестирования.
Soft skills нужны для эффективного взаимодействия с командой, партнерами и клиентами. Часто их называют личными качествами. Это коммуникационные навыки, эмоциональный интеллект, дизайн-мышление (то есть ориентация на пользователя при разработке товара), адаптивность.
Как обычно проводят цифровизацию бизнес-процессов?
Цифровая трансформация должна начинаться с верхнего уровня: за разработку цифровой стратегии отвечает не только директор по технологиям, но и руководитель компании. Если же у руководителя нет навыков работы с цифровыми технологиями, необходимо нанять нового — и желательно из более «цифровизованной» отрасли. В команде должно быть не менее пяти технических экспертов высокого уровня, а еще experience-дизайнер — специалист по дизайну клиентского опыта.
Только после того, как команда сформирована, можно думать о разработке продукта. Обеспечен ли бизнес необходимой инфраструктурой — то есть набором технологий, которые помогут в дальнейшем в его развитии? Чтобы ответ был утвердительным, бизнесу нужны профессионалы в области безопасности, облачных технологий, промышленных коммуникаций и аналитики.
А дальше нужно повышать уровень технологического IQ остальных сотрудников, адаптировать их к нововведениям, новому стилю управления и работы, вовлекать их в процесс перехода на новый этап развития.
Почему цифровая трансформация может провалиться?
Как узнать больше о цифровой трансформации?
Много материалов, посвященных цифровой трансформации публикует РБК.Pro. Например, статья EY о том, как цифровизация может раскрыть потенциал сотрудников, или исследование Bain & Company о лидерах цифровой трансформации.
Также рекомендуем прочитать следующие книги:
«Как работает Google», Эрик Шмидт
«Разумный инвестор», Бенджамин Грэм
«Scrum. Революционный метод управления проектами», Джефф Сазерленд
«Руководство по DevOps», Джин Ким, Патрик Дебуа,
«Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результатов», Стивен Деннинг
Риски на пути к цифровой трансформации бизнеса: как их избежать?
Операционный директор IT-компании SimbirSoft
Цифровая трансформация требует предельно серьезного подхода, иначе путь к ней может только навредить компании. Но зато успешное завершение этой трансформации станет важным шагом в развитии бизнеса.
О типичных и нетипичных рисках при проведении цифровой трансформации и о том, какие технологические инструменты помогут руководителям справиться с этими рисками, рассказывает операционный директор ИТ-компании SimbirSoft Дмитрий Петерсон.
В проекте Dig(IT)al рассказываем о технологиях, которые помогут вам заработать. Переходите на цифровую сторону бизнеса.
Компании подходят к цифровой трансформации с разных стартовых позиций.
Одни это делают по решению топ-менеджмента в рамках заранее согласованного бюджета.
При этом системы и инфраструктура или службы компании могут быть не готовы, а специалисты могут не иметь всей информации и ресурсов для того, чтобы расставить приоритеты.
Другие четко осознают, для чего нужно внедрять цифровые технологии.
У таких компаний внутри есть ИТ-евангелист, возможно, из топ-менеджмента, который в попытках обратить сотрудников в «цифровую веру» берет на себя всю ответственность, изучает, планирует, набирает команду и подрядчиков.
Третьи относятся к цифровизации скептически, но, глядя на конкурентов, понимают, что это нужно делать, иначе отстанут.
Эта группа компаний не обладает знаниями, с чего начинать и какой бюджет закладывать. Обычно в таких случаях они начинают изучать опыт других.
Перед началом цифровой трансформации бизнеса важно проанализировать все бизнес-процессы и решить, что и как оцифровать, а также подготовить всю инфраструктуру в офисе и на производстве.
Но главным связующим звеном между всеми процессами выступают люди, сотрудники и топ-менеджмент компании, со своими знаниями, навыками и ценностями.
Поэтому одни бизнесы могут столкнуться с описываемыми ниже рисками, а другие нет.
Универсального решения по цифровой трансформации компании, которое поможет избежать проблем, нет.
Но есть базовые (применимые для разных сфер деятельности) работающие инструменты.
При правильном использовании они способны минимизировать риски и помочь компании пройти по пути цифровой трансформации, достигнув нужных результатов.
Типичные риски цифровой трансформации бизнеса
От инвестиций в цифровизацию бизнес хочет получить улучшение клиентского опыта, оптимизацию процесса управления, принятия релевантных решений и безопасность (сохранность информации и персональных данных, контроль доступа сотрудников к определенным зонам или данным).
Качество отношений с покупателями и пользователями определяет настоящее и будущее любого бизнеса.
Использование цифровых решений на всех этапах взаимодействия с ним – один из возможных вариантов улучшить сервис, а значит и клиентский опыт.
Главное – правильно настроить процессы, связать все каналы коммуникации между собой (при помощи омниканальной платформы) и CRM компании в единую систему. если она будет работать с нарушениями, возрастает риск потерять даже лояльных потребителей.
Любой бизнес всегда опирается на людей, и речь идет не только о клиентах, но и о сотрудниках.
От их профессиональных и личностных качеств зависит функционирование компании, принятие решений и конечный результат – успех или поражение любого проекта.
Но при цифровой трансформации, поскольку она касается более глубинных преобразований внутри компании и не ограничивается только внедрением технологий, можно столкнуться с кадровыми рисками.
Например, с неготовностью и сопротивлением изменениям сотрудников или топ-менеджмента компании по разным причинам, необходимостью сокращения или резкого увеличения численности персонала.
В ходе цифровой трансформации руководитель может понять, что его компании не хватает квалифицированных и опытных специалистов, способных правильно выстроить процессы, обучить действующих сотрудников работе с новыми технологиями, а также управлять их адаптацией.
Значит их срочно надо найти, нанять и быстро включить в решение поставленных задач.
Проведение цифровой трансформации может сопровождаться нарушением коммуникации между разработчиками программного обеспечения и лицом, принимающим решения (ЛПР), между руководителем и сотрудниками, а также внутри коллектива.
Информация может либо не доходить совсем, либо искажаться и быть неправильно воспринята, а в итоге отразиться на работе и конечных результатах.
В век цифровых технологий возрастают риски управления данными.
Среди наиболее частых – утечка информации, нарушение конфиденциальности, несанкционированный доступ с разными целями к данным компании или сотрудникам.
На старте есть риск неверно обозначить показатели, по которым можно будет определить успешность проекта цифровизации.
Избежать этого помогут регламенты и другие правила, рекомендации и инструкции, документация с четко прописанными KPI (дорожные карты, спринты и прочее), а также обучающие материалы для повышения квалификации сотрудников.
Все они должны быть доступными для ознакомления всему персоналу компании.
Управление этими рисками можно сделать легче, если использовать следующие инструменты (подходят для любого бизнеса):
В условиях повышенных рисков можно установить DLP-системы – программные продукты, защищающие организации от утечек конфиденциальной информации вовне.
есть примеры, когда такие инструменты вместе с корпоративными мессенджерами помогли службам безопасности компаний вычислить недобросовестных сотрудников, которые передавали контрагентам инсайдерские сведения.
Нетипичные риски цифровой трансформации
Ситуация № 1 – риск времени
Он частично возникает при использовании готовых ИТ-решений, которые предлагают клиентам при цифровой трансформации их компаний. Поясню на примере финансовой сферы.
Многие банки начинали с использования готовых решений, например, для мобильного банкинга.
Но они столкнулись с тем, что у всех были практически одинаковые приложения – по функциям и интерфейсу.
Сейчас в погоне за клиентом каждый стремится применить какие-то уникальные фичи, чтобы сделать сервис удобным и привлекательным для пользователя.
Расширение функций готового решения вендора требует много времени.
Сроки внесения изменений могут затянуться, а бизнес рискует отстать от конкурентов или недополучить клиентов.
К тому же, здесь есть риск, что интересная фича, которую вендор внедрил по вашему предложению, вскоре появится и у других пользователей этого решения.
Во многом именно по этим причинам ведущие банки перешли к созданию уникальных ИТ-продуктов.
У компании сегодня есть выбор – купить готовое коробочное решение или заказать индивидуальную разработку. Что подходит вам, решайте, исходя из текущих потребностей и ресурсов.
Ситуация № 2 – риск оверворкинга
Россияне, конечно, далеки от таких переработок, как в Японии, и кароси нам не страшны. Тем не менее, в отечественных компаниях овертаймы тоже случаются.
Согласно опросу Superjob, только трое из десяти россиян работают строго по графику, не задерживаясь по вечерам.
Со временем переработки, пусть даже на любимой работе, могут привести к профессиональному выгоранию, хронической усталости или конфликтам в коллективе.
В таких случаях в работу можно интегрировать некоторые инструменты.
Они позволяют посмотреть статистику по проекту или каждому специалисту, чтобы руководитель мог обратить внимание на переработки сотрудников.
Как извлечь максимум при использовании предложенных инструментов
Вице-президент, главный аудитор и руководитель по управлению стратегическими рисками General Motors Джозеф Пиззуто провел аналогию между управлением рисками в компании и наличием тормозной системы в автомобиле.
По его словам, ее назначение – дать возможность ускориться без ущерба для контроля.
Так же и в ситуации управления рисками – когда у руководителя есть необходимые средства контроля, можно смело идти вперед и двигаться быстрее.
Все перечисленные инструменты работают, но если они подобраны неправильно, эффект от внедрения не решит поставленных задач.
К тому же, сегодня комплексные ИТ-решения, которые учитывают риски, стоят дорого. Оценив стартовую стоимость инструмента, вы его покупаете, а позже выясняется, что его поддержка и абонентская плата сведут на нет все выгоды от его приобретения.
Чтобы не выйти за рамки бюджета, потребуются профессионалы:
Если вы понимаете, что для внедрения всех решений на данном этапе недостаточно ресурсов, можно следовать японской методике кайдзен и улучшать процессы постепенно пусть небольшими шагами, но непрерывно.
При выборе ИТ-инструментов стоит отталкиваться от имеющихся входных данных, планируемых целей / результатов и ресурсов компании.
Задача руководителя – расставить приоритеты и выявить узкие места, понять, какая основная проблема стоит перед бизнесом сейчас, и сосредоточить усилия по цифровой трансформации именно на ней.
Например, риэлторскому агентству на первом этапе может быть достаточно классической CRM, которую можно настроить под свои потребности.
Затем можно завести мобильное приложение, настроить систему электронного документооборота и так далее.
А логистической компании можно начать с таск-трекера, далее внедрить систему управления складом, а потом и какой-нибудь агрегатор совместно с партнерами.
Прежде чем внедрять готовое решение, проведите предварительную оценку, во сколько вам обойдется его кастомизация с учетом специфики вашей деятельности.
Некоторым видам бизнеса со специфическими бизнес-процессами или услугами проще и дешевле выбрать уникальное решение.
Многие крупные компании пишут их под себя сами или заказывают ПО у специалистов. Главное – ИТ-решения должны окупиться и принести выгоды для вашего бизнеса.