в чем цель этапа r reality по модели grow

Модель GROW

Модель «GROW» — методика достижения целей. Впервые появилась в Великобритании в 1980 году. С тех пор активно развивается и используется в коучинге.

Модель (процесс) GROW — это простой метод задания целей и решения проблем. Она была разработана в Великобритании и использовалась для корпоративного обучения в конце 1980-х и 1990-х гг.

Модель GROW можно накладывать любые знания и навыки, однако основной процесс остается неизменным. Коуч может задавать различные вопросы на любом этапе, и его мастерство заключается именно в том, чтобы правильно и вовремя их задать.

Создатели модели GROW и принципа внутренней игры утверждают, что многие люди не могут достичь своих целей, потому что не учатся на своих ошибках и не знают, что уже владеют информацией, способной им помочь.

GROW – это аббревиатура от названий четырех этапов – Goal (Цель), Reality(Реальность), Options (Варианты) и Will (Намерение). Пройдя через все четыре этапа, вы повысите осознанность и понимание:

1 этап – G (Goal)

Этап постановки цели
На этом этапе важно определить, чего именно вы хотите достичь.

Задайте вопросы:

Рекомендация: Цель необходимо сформулировать максимально конкретно. Но задача этого этапа – не только в постановке цели, но и в повышении осознанности, для чего вы хотите её достичь и что вам это даст. Чем тщательнее вы проработаете этот этап, тем меньше вероятность испытать разочарование после достижения цели.
Помните, что как бы конкретно и тщательно вы ни прописывали желаемый результат, детали могут меняться. Возможно, вы что-то добавите или уберете после этапа обзора реальности. Это нормально.

2 этап – R (Reality)

Этап обзора реальности
Цель этого этапа – понять, что у вас есть сейчас.

Задайте вопросы:

Рекомендация: На этом этапе особенно высок риск ухода в самокритику и негативную оценку. На вопрос «Что сейчас происходит?» сам собой может появиться ответ «Я ленюсь», или «Я опять не смог соблюсти все сроки», или «Я застрял и постоянно торможу». Если ловите себя на аналогичных ответах, спрашивайте себя: «На основании каких фактов я делаю такие суждения?», «Как конкретно проявляется моя лень?», «Какие конкретно сроки при каких обстоятельствах я не смог соблюсти?», «Какие факты свидетельствуют о том, что я застрял и торможу?», «Что значит постоянно»? Задача – не скатиться в суждения, критику и оправдания, а повысить осознанность и понимание текущей ситуации без эмоций, основываясь исключительно на фактах.

3 этап – O (Options)

Этап обзора возможностей
Цель этого этапа –посмотреть, какие варианты возможны.

Задайте вопросы:

Рекомендация: На этом этапе пользуйтесь правилами, используемым при мозговом штурме:
Максимальное количество идей без любых ограничений,
Принимаются даже фантастические, абсурдные и нестандартные идеи,
Идеи можно и нужно комбинировать и улучшать,
Не должно быть никакой критики или оценивания предлагаемых идей.

4 этап – W (Will)

Этап выбора действий
Цель этапа – определить конкретные действия и первый шаг.

Задайте вопросы:

Рекомендация: Не зря в оригинале используется слово Will, хотя в некоторых адаптированных источниках вы можете найти W от What to do. Will переводится как воля, желание, твердое намерение, а также энергия, энтузиазм и отношение. То есть это не просто действие или шаг, это то, что полностью отзывается в вас, то, во что вы верите. НЕ говорите: «Я должен», «Мне нужно», говорите: «Я хочу, «Мне важно это сделать». Ведь за вашим решением стоит не что-то навязанное извне. Это ваше и только ваше волеизъявление. Вы знаете, для чего вы это делаете, что вам это даст, и полностью принимаете на себя ответственность.

Для тех, кто предпочитает русские термины, можно использовать аббревиатуру РОСТ:
Р – расстановка целей,
О – обследование,
С – список возможностей,
Т – то, что важно сделать.

Внедрив модель GROW в свой инструментарий работы с целями, вы добьетесь еще большей осознанности и ясности, сможете эффективнее принимать решения и выбирать наиболее верные и экологичные способы действий как в близкой, так и в дальней перспективе. И всё это на фоне повышения уверенности в себе и роста мотивации, которые неизбежно случаются со всеми, кто грамотно использует данный инструмент.

Внутренней игры и GROW утверждают, что клиенты не могут достичь цели из-за неумения изучать проблему, изучать обстоятельства которые помогают или препятствуют достижению цели и без этого не умеют составлять план действий.

Пример

Этот простой пример наглядно демонстрирует процесс использования модели GROW для достижения целей. Предположим, что человек хочет сбросить вес: «Через три месяца я хочу весить 80 кг и удерживать его на этом уровне». Чем искренне сформулирована цель (G), тем больше она значит для человека и тем вероятнее он приложит все усилия, чтобы ее достичь.

Подход GROW подразумевает, что реальность (R) — это текущий вес человека. Коуч должен определить препятствия (О), задав наводящие вопросы о том, что происходит, когда человек пытается сбросить вес. Вопросы могут быть такими:

Вам уже удавалось похудеть раньше? Что этому способствовало?

В чем разница между состоянием, когда вам удается удерживать вес, и состоянием, когда вы набираете его вновь?

Что нужно изменить для того, чтобы гарантированно сбросить вес и больше не набирать его?

Если человек честно отвечает на эти вопросы, он сам понимает, какие принципы похудения работают, а такие нет, и создает потенциал для будущих изменений. После этого он сможет разработать стратегию действий — например, найти поддержку в лице родных, выбрать диету или режим физических нагрузок.

Узнав, какие принципы являются эффективными, человек может определить дальнейшие шаги (W), которые описывают, что он будет делать для достижения цели в краткосрочной перспективе — например, обратится за помощью к конкретному человеку или купит другой набор продуктов на неделю.

Модель GROW очень четко определяет источник проблем с точки зрения коуча. Для того, чтобы проблема существовала, необходимо выполнить два условия. Прежде всего, у клиента должна быть цель, а также нечто, что препятствует достижению этой цели. При использовании модели GROW задача автоматически делится на две части.

Эти принципы можно применять вне зависимости от сути проблемы. С помощью GROW можно решать технические задачи, выстраивать стратегии и межличностные отношения. Модель можно использовать для группы лиц, которые пытаются решить одну и ту же задачу или достичь общей цели.

Источник

Модель GROW: метод наставничества

Модели GROW мы частично касались в статье «Наставничество по модели GROW. Опыт Google». Теперь разберем подробнее.

На авторство модели претендуют различные специалисты, однако считается, что значительный вклад был внесен Александром Грэмом, Аланом Файном и Джоном Уитмором. Модель GROW также упоминается в книге «Дао мотивации» Макса Ландсберга. Аналогичные модели используются в семейной терапии и обучении детей (например, WOOP Габриэль Оттинген).

Джонатан Пассмор и Стефан Канторе предположили, что «одним из аргументов против подходов вроде GROW, основанных на анализе поведения, является то, что природа их целей не позволяет исследовать философские аспекты. Таким образом, GROW можно применять в сферах, ориентированных на достижение целей (например, спорте или бизнесе), однако для бесед о карьере, соответствии занимаемой должности и жизненных целях она неприменима».

1. Этапы

Существует несколько вариантов модели GROW. В таблице представлен только один из них, но есть и другие. Буква О в этом варианте трактуется двояко.

Подобно другим простым принципам, на модель GROW можно накладывать любые знания и навыки, однако основной процесс остается неизменным. Коуч может задавать различные вопросы на любом этапе, и его мастерство заключается именно в том, чтобы правильно и вовремя их задать.

Пример

Этот простой пример наглядно демонстрирует процесс использования модели GROW для достижения целей. Предположим, что человек хочет сбросить вес: «Через три месяца я хочу весить 54кг и удерживать его на этом уровне». Чем искренне сформулирована цель (G), тем больше она значит для человека и тем вероятнее он приложит все усилия, чтобы ее достичь.

Вам уже удавалось похудеть раньше? Что этому способствовало?

В чем разница между состоянием, когда вам удается удерживать вес, и состоянием, когда вы набираете его вновь?

Что нужно изменить для того, чтобы гарантированно сбросить вес и больше не набирать его?

Модель GROW очень четко определяет источник проблем с точки зрения коуча. Для того, чтобы проблема существовала, необходимо выполнить два условия. Прежде всего, у клиента должна быть цель, а также нечто, что препятствует достижению этой цели. При использовании модели GROW задача автоматически делится на две части.

Эти принципы можно применять вне зависимости от сути проблемы. С помощью GROW можно решать технические задачи, выстраивать стратегии и межличностные отношения. Модель можно использовать для группы лиц, которые пытаются решить одну и ту же задачу или достичь общей цели.

2. Принцип GROW и внутренняя игра

На модель GROW во многом повлиял принцип внутренней игры, разработанный Тимоти Голви. Голви работал тренером по теннису и заметил, что его обычные советы игрокам, допускавшим ошибки, не приносили особых результатов.

Параллель между внутренней игрок и принципом GROW можно проиллюстрировать на примере двух игроков, которые не сосредотачивают свой взгляд на мяче. В обычном случае тренер попытался бы исправить ошибку, сказав: «Следи за мячом!» Возможно, это помогло бы, но ненадолго, потому что через некоторое время игрок все равно забыл бы, куда ему следует смотреть. Именно поэтому однажды Голви попросил игроков громко кричать «Отскок!», когда мяч отскакивал от стены, и «Удар!», когда мяч касался ракетки.

В результате его подопечные стали играть гораздо лучше, т.к. постоянно смотрели на мяч. Сам совет был сформулирован так, что в голове у игрока отсутствовал внутренний голос, который шептал бы: «Я должен смотреть на мяч». Вместо этого игрок вел простую игру, сосредоточившись на теннисе. Голви понял, что прием оказался эффективным, поэтому он перестал давать простые советы и начал задавать вопросы, помогавшие игрокам понять, что изменилось и что нужно было для этого сделать.

Модель GROW работает аналогично. Например, на первом этапе необходимо задать цель, которой хочет достичь игрок. Если он хочет улучшить первую подачу, его нужно спросить, сколько удачных первых подач он намерен выполнять (например, 8 из 10). Это будет цель (G). Реальность (R) заключается в том, сколько удачных подач он выполняет сейчас (например, 2 из 10).

Затем следует спросить, в чем разница между удачной и неудачной подачей? Какие действия выполняются по-другому? Этот вопрос позволит игроку изменить способ мышления и поведение тела, определить препятствия и варианты (О). Узнав, что именно следует изменить для достижения цели, игрок будет последовательно идти по направлению к ней (W).

Создатели модели GROW и принципа внутренней игры утверждают, что многие люди не могут достичь своих целей, потому что не учатся на своих ошибках и не знают, что уже владеют информацией, способной им помочь.

Источник

Образовательный курс для руководителей Google: Модель коучинга GROW

В прошлой статье мы изучили «Обратную связь», теперь рассмотрим простую, но эффективную модель коучинга под названием “GROW”.

Это полезный инструмент ведения беседы. Он ни в чем не ограничивает стороны, а напротив, учитывает личный стиль коуча и потребности подопечного.

Несмотря на то, что в модели процесс описывается поэтапно, вам вовсе не обязательно придерживаться заданного формата. Например, в некоторых случаях модель приходится применять два раза подряд («чистить лук») или предлагать варианты, не имея конкретной цели.

Не стоит думать, что это «неправильно», это всего лишь один из способов использования гибкой модели.

Модель GROW эффективна, если.

Начните диалог с простого вопроса: «Что вы хотите?», но не надейтесь сформулировать хорошую цель с первого раза. Вам как коучу предстоит немало над этим поработать. Не удивляйтесь, если цель будет меняться, а подопечный начнет выкладывать факты, которые представят ситуацию с другой стороны.

На этом этапе подопечный должен рассмотреть все возможные варианты достижения целей, выбрать один из них и приступить к действиям. Предлагайте свои идеи только после того, как он выскажется (в некоторых случаях подопечным вообще не требуются идеи «со стороны»). Для этого необходимо выстроить доверительное отношение, зародить в подопечном желание делиться информацией и двигаться вперед, а затем задать ему как можно больше открытых вопросов.

На этом шаге необходимо собрать воедино всю информацию, полученную в результате обсуждения, и принять конструктивное решение.

Совет координатору: Поделитесь личной историей использования модели GROW.

Дома вы должны были подготовить тему для обсуждения с напарником, которые будет играть роль коуча (например, ваши проблемы как нового руководителя). Если вы еще не определились с темой, пожалуйста, сделайте это сейчас. Мы будем заниматься практическими заданиями до конца дня. Есть ли у вас ко мне вопросы?

Групповое задание по коучингу

Источник

Модель GROW в коучинге и наставничестве

Одна из самых главных ролей лидера заключается в том, чтобы обучать своих людей. Осуществляя это, вы поможете им принимать правильные решения, решать проблемы и устранять сложности, которые тянут их назад. Они обретут новые навыки и знания, которые помогут им в карьерном продвижении.

Некоторым людям повезло получить формальную подготовку в области коучинга. Но многим приходится развивать эти важные умения самостоятельно. Это может показаться сложным делом, но если вы вооружитесь проверенными техниками и практиками и будете доверять внутренним инстинктам, вы станете прекрасным наставником.

О модели GROW

Поговорим о модели GROW (с англ.: рост). Это простой, но мощный инструмент для структурирования деятельности коуча, который позволяет правильно выстраивать сессии. Модель GROW базируется на нескольких вещах.

Модель создали и развивали в 1980-х годах Александр Грэхэм, Алан Файн и Джон Уитмор.

Хороший способ понять модель – думать о ней, как о планировании путешествия. Сначала вы придумываете, куда хотите отправиться (выбираете цель, направление), определяете, где вы находитесь в данный момент времени (текущая реальность). После этого исследуете различные маршруты (выбор), которые ведут к нужной точке. На последнем шаге настраиваете силу воли, чтобы быть уверенными в том, то вы не отступаете от плана путешествия, что вы готовы встретиться с различными обстоятельствами на пути к цели. И преодолеть их.

Совет:

В традиционном применении модель GROW предполагала, что коуч не является экспертом в отношении ситуации клиента. Это означает, что он может действовать, как вдохновитель (фасилитатор), как человек, который помогает клиенту осуществить наилучший выбор, но не предлагает рекомендаций или направления движения.

Если лидер выступает коучером для членов своей команды или является ее наставником, это правило может применяться, а может и не применяться. С одной стороны, более мощными являются решения, которые люди сами приняли и придумали, а не получили в виде готовых выводов, сделанных за них. С другой стороны, у вас, как лидера команды, нередко бывает экспертное знание, которое вы можете предложить. К тому же не нужно забывать, что задачей лидера является принятие решений, которые станут наилучшими для организации.

Как использовать инструмент

Этот инструмент можно использовать как в работе один на один с подопечным, так и как инструмент групповой работы. Мы рассмотрим как структурировать групповую сессию коучинга или наставничества по модели GROW. В сессии один на один будут те же этапы.

Итак, выполните следующие шаги:

1. Наметьте цель

Первым делом, вы и участники вашей команды должны рассмотреть модели поведения, которые нужно изменить. И следует структурировать эти изменения в виде целей, которые команда хочет достичь. Убедитесь в том, что это цели, можно описать моделью SMART (от слова «мудрый»).

Когда начнете это делать, полезно будет ответить на несколько важных вопросов:

2. Оцените текущее положение дел

Следующим шагом должна быть просьба к членам группы оценить и описать существующую реальность.

Это критически важный момент. Очень часто люди пытаются решить проблему или достичь цели без полной оценки текущего положения. И нередко они упускают некоторую информацию, которая нужна для эффективного достижения целей. Решение может начать выкристаллизовываться по мере того, как участники группы начнут говорить о своей текущей ситуации и сложившейся реальности.

Полезными наставляющими вопросами на этой стадии могут стать следующие варианты:

3. Исследуйте варианты

Если вы и члены вашей группы уже оценили реальность в ее текущем состоянии, пора определять, возможности и перспективы. Это означает, что надо рассмотреть все доступные варианты решения задачи.

Помогите команде организовать мозговой штурм, придумайте максимум возможных вариантов и альтернатив. Потом обсудите их и выберите самые лучшие.

Безусловно, вы должны будете предложить собственное видение. Но позвольте членам команды поделиться своими мнениями первыми. Пусть большую часть времени говорят они. Очень важно повести группу в правильном направлении, не принимая никаких решений за нее. Возможно они удивят вас и предложат не только то, что вы придумаете, но и что-то получше.

Типовые вопросы, помогающие исследовать альтернативы выбора:

4. Закрепите намерения

После изучения текущего положения дел и оценки альтернатив у команды и ее участников должно сложиться прекрасное понимание, как можно достичь цели.

Это прекрасно, но этого может быть недостаточно. Финальным шагом для команды должно стать создание плана конкретных действий, который поможет двигаться по направлению к цели. Осуществляя это, вы помогаете участникам группы настроить и активировать их силу воли, усилить мотивацию.

Полезными на этом этапе вопросами могут стать следующие:

Наконец, выберите даты, когда вы все сможете подвести итоги и оценить прогресс. Это позволит сделать движение подотчетным, поможет изменить подход к решению проблемы, если первоначальный план не сработает.

Совет 1:

Прекрасным способом потренироваться в использовании моделей коучинга может стать решение собственных проблем и затруднений. Тренируясь на себе в попытке оторваться от привычных шаблонов действий, вы учитесь тому, как правильно ставить полезные вопросы. Также следует записать некоторые вопросы, которые станут подсказками для будущих сессий коучинга.

Совет 2:

Два самых главных навыка для коуча – это умение задавать правильные вопросы и умение эффективно выслушивать ответы.

Не задавайте закрытые вопросы, на которые можно ответить только «да» или «нет». (Например: «Это привело к проблеме?»). Вместо этого используйте открытые варианты, к примеру: «Какой эффект это на вас оказало?». Подготовьте список вопросов для каждой стадии развития по модели GROW.

Используйте активное слушание, позвольте клиенту говорить больше, чем слушать. Помните о том, что паузы дают ценное время для обдумывания: не стоит обязательно заполнять их следующими вопросами.

Пример модели GROW

Вы помогаете участнице группы по имени Юлия достичь ее целей, используя модель роста GROW.

Источник

Модель GROW, или модель РОСТа, – укрепление потенциала

Модель GROW, или модель РОСТа, – укрепление потенциала

Джон Уитмор, эксперт в области коучинга[3], придумал довольно интересный акроним для обозначения как индивидуального, так и командного развития. Он назвал свою модель GROW (РОСТ): цели (Goals), реальность (Reality), возможности (Options), намерения (Will). Этот акроним используется в качестве синонима слову «коучинг» и обозначает систему, позволяющую мотивировать человека на обучение. В контексте нашей книги данная модель помогает увеличивать объем полезной информации, которая будет использована командой и поспособствует укреплению ее потенциала.

В современном мире команды строятся на основе следующего принципа: каждый сотрудник привносит в коллектив дополнительные знания и навыки, которые жизненно необходимы для успешной работы команды как в настоящем, так и в будущем. Однако знания, которыми обладает небольшая группа людей или, возможно, даже один из них, могут только навредить команде и стать препятствием для раскрытия потенциала и роста остальных участников команды. Как вы будете ощущать себя в ситуации, когда вас не допускают к очень важной информации?

Необходимо также понять, что нужно делиться со своими коллегами теми навыками, которыми вы пользуетесь на работе ежедневно, а также признавать их стиль работы. Во время группового коучинга особенно полезно воспользоваться моделью GROW, способствующей успешности и эффективности всей команды. Тем не менее, эта модель утверждает, что методы достижения личных и общих целей определяются самим человеком.

Чего мы хотим достичь (цели)

Если команда знает направление, в котором ей необходимо двигаться, то она может перефразировать задачу: «Нам нужно сделать… чтобы получить… Нам нужно сделать, потому что…» Другими словами, если цель обучения общая, то каждый член команды будет стремиться к развитию с еще большим желанием.

Где мы сейчас находимся (реальность)

Каков уровень ваших знаний и навыков на сегодняшний день (точка А) и какова разница между тем, что вы сделали к настоящему моменту и что необходимо сделать, чтобы достичь цели (точка B)?

Какие возможности мы имеем (возможности)

Очень важно вести открытый диалог с человеком, который вас обучает (и не забывайте, что вы всегда должны учиться). Кроме того, не менее важно видеть открывающиеся возможности и уметь воспользоваться если не всеми, то хотя бы некоторыми из них. Это поможет перейти из точки А в точку B.

Есть ли у вас желание достичь общей цели (намерения)

Абсолютно любой человек будет заинтересован в достижении цели, если он принимает непосредственное участие в обсуждении того, как лучше решить задачи, поставленные перед командой. Возможно, решение этих задач и конечный результат окажутся не совсем привычными. Это не важно. Обучение в команде – это двусторонний процесс. Иными словами, когда вы делитесь с коллективом своими знаниями, в ответ вы получаете знания, которыми обладает каждый из них. Обучение в команде – это не столько указания, что и как делать, это скорее обмен вопросами, обсуждение открывающихся возможностей, готовность принять чужой стиль работы («А как бы вы поступили в этой ситуации?»), обмен опытом («Когда я сделал… произошла катастрофа»), желание каждого члена команды учиться.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Модель ICM

Модель ICM Разработанная Патриком Салливаном модель ICM имеет много общего с моделью Юбера Сент-Онжа. Она также исходит из того, что при изучении интеллектуального капитала компании важнейшую роль играет анализ ее человеческого капитала (ее ноу-хау, включая коллективный

Модель «АНТИ»

Модель «АНТИ» Опять же модель из книги Ларри Коннорса и Линды Рашки «Биржевые секреты». «Анти» – это модель продолжения, когда краткосрочный тренд будет стремиться повернуть в направлении долгосрочного тренда. В модели используется стохастический осциллятор с

Модель «ДеТренд и RSI»

Модель «ДеТренд и RSI» Интересный подход описан в книге Неда Гандевани «Победоносное преимущество трейдинга». В своем подходе он использовал простые, общеизвестные индикаторы, такие как RSI и Детрендовый ценовой осциллятор (DPO). Все индикаторы представлены во многих

Модель «Gartley»

Модель «Gartley» В 1932 г. Гартлей представил общественности модель «Gartley». Ларри Песавенто (Larry Pesavento) добавил в эту модель соотношения Фибоначчи и описал правила торговли по модели «Gartley» в своей книге «Коэффициенты Фибоначчи с графическими моделями» («Fibonacci Ratios with Pattern

Модель «Баттерфляй»

Модель «Баттерфляй» Модель «Баттерфляй» первыми описали Брюс Гилмор (Bryce Gilmore) и Ларри Песавенто. Эта модель также эффективна, как и модель «Gartley». В модели «Баттерфляй» величина отката цены до точки В определяется как 0,786 от размера волны ХА. И бычий и медвежий вариант

Модель «Краб»

Модель «Краб» Модель «Краб» описана Скоттом Карнеем. Структура этой модели также является еще одной разновидностью 5-точечной формы модели «Gartley». Модель «Краб» также имеет соотношение 0,618 волны АВ к волне ХА. Целевая зоны для фиксации прибыли находится на уровне в 1,27 от

Модель «Прямоугольник»

Модель «Прямоугольник» «Прямоугольник» – это модель продолжения тенденции. Она состоит из двух горизонтальных линий, уровня поддержки и уровня сопротивления. Цены должны сформировать эти уровни, касаясь их как минимум два раза до прорыва. Объем торгов внутри фигуры

Модель «Алмаз»

Модель «Алмаз» Фигура «Алмаз» – очень надежная модель для получения прибыли и состоит из четырех сторон, которые образует цена. Эта модель похожа на два симметричных треугольника, соединенных вместе. «Алмаз» одновременно является моделью продолжения и разворотной

Модель «Корона»

Модель «Корона» Модель «Корона» является вариацией модели «Голова/плечи». Модель «Корона» имеет соотношение размера волн в соответствии со значениями чисел Фибоначчи (рис. 103).Trade:После того как сформировалась модель «Голова/плечи», ищем минимум или максимум левого или

Когнитивная модель

Когнитивная модель Чувствование – это тоже способ мышления, который сложно передать другим или запрограммировать. Трейдер в процессе торговли получает массу различной информации, которая используется им для создания соответствующего паттерна (модели) рынка.Модель

4.2.3. Факторная модель

4.2.3. Факторная модель Риски ИБ от персонала составляют отдельную группу рисков ИБ организации, однако спектр причин и условий их реализации очень широк. Мы предлагаем описывать риски ИБ от персонала в виде факторной модели — системы причин и условий, благоприятствующих

10.5.1. Модель Бертрана, или модель олигополистических ценовых войн

10.5.1. Модель Бертрана, или модель олигополистических ценовых войн Ценовая война – цикл последовательных уменьшений цены соперничающими на олигополистическом рынке фирмами.Дуополисты Бертрана исходят из предположения о независимости цен, устанавливаемых друг другом,

17.4.1. Модель взаимодействия мультипликатора-акселератора и параметры, определяющие амплитуду циклических колебаний в условиях негибких цен (модель Самуэльсона-Хикса)

17.4.1. Модель взаимодействия мультипликатора-акселератора и параметры, определяющие амплитуду циклических колебаний в условиях негибких цен (модель Самуэльсона-Хикса) Экономическое развитие может проходить равномерно, но, как правило, этого не происходит. Есть периоды

Глава I Функции экономической системы и экономической теории Глава II Неоклассическая модель Глава III Неоклассическая модель II: Государство Глава IV Потребление и концепция домашнего хозяйства Глава V Общая теория высокого уровня развития

Глава I Функции экономической системы и экономической теории Глава II Неоклассическая модель Глава III Неоклассическая модель II: Государство Глава IV Потребление и концепция домашнего хозяйства Глава V Общая теория высокого уровня развития Часть II. Рыночная

МОДЕЛЬ УЧР

МОДЕЛЬ УЧР Философия УЧР изложена в следующих рекомендациях, которые составляют модель отношений с работниками:• стремление к приверженности – овладение «сердцами и умами» работников, чтобы привести их к отождествлению себя с организацией, большему приложению своих

Модель роста (GROW)

Модель роста (GROW) Итак, последовательность вопросов должна соответствовать четырем стадиям РОСТа:• Цели – Ранжирование целей на занятие, на ближнюю и долгосрочную перспективу;• Реальность – Ориентация в текущей обстановке;• Выбор – Стратегия и альтернативные

Источник