в чем суть синергетического эффекта командной работы
Сложно отрицать тот факт, что сплоченная группа работает гораздо эффективнее одного человека, причем это касается разных сфер жизни. Синергетический эффект часто упоминается, когда речь идет о работе в команде, но при этом мало кто знает точное его определение.
Что такое синергетический эффект?
Положительный результат совместной работы группы людей называется синергетическим эффектом. Стоит заметить, что он может быть как положительным, так и отрицательным. Синергетический эффект – это закон, который проявляется в разных сферах, например, в следующих направлениях:
Положительный синергетический эффект
Чтобы получить и оценить положительное действие синергетического закона, необходимо направить деятельность каждого участника рабочего процесса в одно русло. Для этого используются разные правила и методики. Оценка синергетического эффекта проводится по таким критериям:
Отрицательный синергетический эффект
Ситуация, в которой отдельная работа подразделений или людей дает лучшие результаты, чем совместная деятельность, называется эффектом отрицательной синергетики. Возникнуть это может из-за ряда причин:
Синергетический эффект в бизнесе
Для успешной предпринимательской деятельности рекомендуется использовать закон синергии, который поможет добиться результатов за более короткий промежуток времени. Сущность синергетического эффекта заключается в том, что в одиночку развить успешный бизнес или справиться с масштабной работой будет намного сложнее, чем делать все в команде, у которой общие интересы, цели и задачи.
Важно отметить, что положительные результаты в бизнесе будут отмечены не только для всей группы, но и для каждого ее участника. Объясняется это тем, что человек, работающий в команде, достигнет больших результатов, чем при действии в одиночку, но также и группа придет к лучшим результатам, в сравнении с суммарной деятельностью всех участников в отдельности. Для успешного бизнеса важно, чтобы все работники и отделы не были изолированы друг от друга, а гармонично объединялись в единый механизм.
Синергетический эффект в маркетинге
Закон синергии широко используется в системе маркетинга для получения хороших результатов деятельности. Основные синергетические эффекты инноваций достигаются благодаря тщательному планированию, координации и организации всей участников процесса. Важно участие всех субъектов маркетинговой системы, чтобы удовлетворить нужды потребителя. Результат зависит от того насколько эффективно будут взаимодействовать партнеры, воздействия негативных факторов и наличия отрицательных обратных связей.
Синергизм (синергетический эффект) – это некий анализ изменений. Чтобы правильно спроектировать будущий товар, необходимо тщательно изучить тенденции и процессы, происходящие во внешней среде. Не менее важно учитывать развитие науки и техники, а еще тенденции мирового глобализационного процесса и рынка (национального, регионального и отраслевого).
Формула синергетического эффекта в спорте
Уже говорилось о том, что представленный закон применим для разных сфер жизни. Сущность этого понятия синергии и синергетического эффекта заключается в самоорганизации сложных систем и объединении игроков в сплоченную команду.
Что такое синергетический эффект и как его можно использовать на практике?
Когда говорят о командной работе, часто упоминают явление синергии. Существует даже целая теория, которая изучает процессы и закономерности, происходящие в неравновесных и сложных системах. Она так и называется – синергетика. Многие интуитивно понимают, что это понятие означает что-то весьма ценное и хорошее. А вот четкое представление о том, что же такое синергетический эффект, есть далеко не у всех. Пришла пора разобраться с этим явлением и расставить, наконец, все точки над «і».
Синергетический эффект: определение и сущность
Данное понятие очень тесно связано с термином «сложная система», которая является ничем иным, как структурой с обратной нелинейной связью и многими звеньями. В качестве примера можно привести различные социальные системы, урбанизированную территорию, национальное правительство, международную торговлю, экономические процессы и т.д. Именно в таких системах и проявляется синергетический эффект, который характеризуется тем, что суммарный набор свойств самой системы превышает сумму свойств отдельных ее компонентов. В далекие времена об этом принципе говорил еще Аристотель. Он утверждал, что знания и усилия нескольких человек всегда можно организовать так, что они станут взаимно усиливать и дополнять друг друга – сумма отдельных компонентов станет превышать целое. Другими словами, синергетический эффект – это положительный результат совместного действия работающей вместе группы людей. Причем мы не зря говорим об эффекте со знаком плюс. Синергия может оказаться не только позитивной, но и отрицательной, влекущей за собой крайне неприятные последствия.
Предположим, перед небольшой фирмой возникла проблема, связанная с появлением на территории сбыта сильного конкурента. Если предложить каждому сотруднику высказать свое видение дальнейшей стратегии, то вполне возможно, что одна и та же мысль может прийти в голову нескольким работникам, да и общее количество идей будет сравнительно небольшим. Но если собраться всем вместе и провести «мозговой штурм», то в этом случае синергетический эффект проявится в полной силе. Идеи и предложения одних людей неизбежно вызовут новые соображения у других, и таким образом общее количество вариантов решения проблемы будет несомненно больше. Примером негативного эффекта синергии может служить отторжение коллективом нового замечательного специалиста и профессионала, недавно принятого на освободившуюся вакансию.
Синергетический эффект в экономике проявляется в наше время в виде поглощений, слияний и объединений компаний, имеющих сходные бизнес-интересы или занимающих одну и ту же рыночную нишу. Любой вид интеграции активов дает возможность существенно увеличить ресурсную базу и найти для инвестиций такие суммы средств, которые сложно было бы изыскать каждой отдельной фирме. Вдобавок к этому данные компании получают уникальную возможность использовать достижения друг друга, что в конечном счете приводит к высокому экономическому эффекту.
Формирование синергетического эффекта в команде
Синергетический («син» – со, совместно; «эргия» – действие) эффект – потенцирование усилий членов команды за счет слаженной творческой совместной работы, эффективно координируемой лидером (2 + 2 = 5).
Синергетический эффект возникает за счет следующих факторов:
1. Роль лидера – «разумный хозяин», четкая координация деятельности членов команды проекта.
2. Согласование целей членов команды проекта с целями проекта – четкое осознание членами команды своих мотивов участия в проекте.
3. Распределение функций, позиционирование ролей членов команды проекта.
4. Командный дух, атмосфера доверия и открытости.
Энергетические роли членов команды:
♦ Энтузиаст – использует в работе обычные методы, но с необычной самоотдачей.
♦ Рационализатор – совершенствует и рационализирует отдельные элементы и используемые методики.
♦ Изобретатель – предлагает принципиально новые приемы, способы, методы, формы учета и контроля, формы взаимодействия, правила и т.д.
♦ Ответственный исполнитель – член команды с высоким чувством ответственности, способный детально и кропотливо прорабатывать до мелочей задачу, доводить начатое до конца. Это «рабочая лошадь» команды.
Очень велика роль лидера в возникновении синергетического эффекта. Он должен вносить в команду энергию «разумного хозяина» в управлении человеческими и материальными ресурсами. Он также должен оставлять свободными от себя другие позитивные энергетические роли, для занятия их членами команды, даже если он может сам эффективно их выполнять. Это очень важный элемент управления активностью в команде. Каждая роль позволяет членам команды зарабатывать положительные «поглаживания» при эффективном ее исполнении. Возможна даже разумная конкуренция за эти роли, кроме позиции «разумного хозяина».
В команде должно быть гармоничное сочетание энтузиастов, рационализаторов, изобретателей и ответственных исполнителей. Эти роли несут на себе различные по качеству позитивные для командного духа энергетические стимулы. Обычно один и тот же человек не может эффективно играть более одной роли. По мере деятельности команды происходит выделение сотрудников, претендующих на одну роль.
Схема формирования синергетического эффекта в команде показана на рис. 9.1.
Рис. 9.1. Схема формирования синергетического эффекта
в управленческой команде
Лидерство в команде проекта
Принципы лидерства:
♦ лучше быть, чем казаться;
♦ лучше быть способным, чем быть.
Составляющие лидерства – сферы деятельности лидера, реализация которых позволяет ему эффективно воздействовать на людей и обстоятельства.
Лидерство – это, прежде всего, ответственность. Не взяв на себя ответственность, не можешь ее делегировать.
Рис. 9.2. Функции лидера
Обозначим основные функции лидера (рис. 9.2):
I. Лидер формируетвидение проекта, определяет долгосрочные и ближайшие цели деятельности команды, разрабатывает стратегии развития проекта с использованием интеллектуального потенциала команды. Из сумбурных мыслей, идей и предложений членов команды должна сложиться мозаика видения, конечный образ замысла проекта, к которому будет идти команда все время своего существования. Этот образ может корректироваться и пересматриваться, но именно он является основным управляющим и мотивирующим фактором в командном взаимодействии. Лидер команды дает ведомым ощущение сопричастности к разработке и осуществлению видения, но никогда не делегирует функцию формирования видения одному из членов команды. Эту функцию он оставляет обычно себе. Аналогичным образом лидер определяет приоритетность целей и выбор стратегий достижения.
II. Лидер контролирует реальные рычаги власти. Рычаги власти – реальные механизмы внедрения управленческих решений. К рычагам власти относят:
♦ Наличие лобби. Лидер должен иметь свободный вход к вышестоящим руководителям, влияние на команду, широкие связи во внешней среде. При наличии у ведомого влиятельного знакомого во внешней среде или в руководстве лидеру необходимо установить личный контакт с центром власти с использованием ведомого или без. При использовании ведомого в установлении контакта с влиятельным лицом, лидер занимает позицию «хозяина», а ведомый – позицию «гостя». Если это условие не выполнено, то авторитет теряет вся управленческая команда. Чем шире активные контакты лидера с центрами власти, тем большим влиянием он обладает.
♦ Управление финансами. Лидер обладает не только правом подписи под финансовыми документами, но и держит руку на пульсе финансовых потоков. Делегируя своему ведомому управление финансами, желательно оговорить:
− зону самостоятельного принятия решений ведомым с последующей
− зону контроля, где лидер ставится в известность о результатах,
− зону, где решение остается за лидером.
♦ Управление информацией. Информация позволяет иметь собственное мнение в управленческой ситуации, делать оценки и принимать решения. Кто владеет информацией, тот правит миром. К лидеру стекается вся систематизированная и переработанная информация от всех членов управленческой команды по их сферам компетентности и хаотическая информация из внешней среды от центров власти и других источников. Лидер в своей системе мира перерабатывает эту информацию. Далее он может ее оставить при себе для самостоятельного принятия решения или поделиться со всей командой для дальнейшей командной выработки решения или с одним членом команды, чью сферу ответственности она затрагивает, тем самым, делегировав ему ответственность принятия решения.
Контроль сбыта и снабжения. Тот, кто построил систему сбыта или снабжения проекта, является незаменимой личностью, у которой существуют жизненно важные для команды внешние связи. Следовательно, лидер команды должен «на плечах» своего коммерсанта сам заключать стратегически важные договора, подключаясь к процессу сразу после выхода ведомым на лицо, которое принимает решения и соответствует по рангу руководителю проекта. Руководителю проекта провести первую встречу с ответственным лицом желательно вместе с членом команды, нашедшим на него выход.
Наличие непререкаемого авторитета. Некоторые руководители стараются избегать брать в свою команду авторитетных подчиненных. Сила лидера определяется тем, насколько он может управлять высококлассными специалистами. Лидер команды может эффективно использовать высокий авторитет своего ведомого, «включая» и «выключая» его влияние при командном взаимодействии. Для этого нужно четко ограничить сферу ответственности ведомого, чтобы все члены команды знали, в какой области авторитетный ведомый является экспертом. Если ведомый в иллюзиях членов команды является экспертом во всех областях, то это серьезная проблема руководителя проекта. Необходимо управлять этими иллюзиями, иногда даже искусственно определяя авторитетному ведомому его неформальную роль, совпадающую с формальной. Задача номер один у лидера – в короткий срок создать из других членов команды образы экспертов в различных сферах командного взаимодействия. Нужно внимательно слушать мнение авторитетного ведомого, когда оно касается его сферы деятельности, и рассеяно слушать или перебивать, когда он заползает в другие области, при этом обращаться к мнению нового эксперта в этой области. Постепенно новые эксперты члены команды займут свои ниши и ни при каких обстоятельствах не будут запускать туда старого «авторитета». В этом они заинтересованы сами. В команде появятся несколько сильных специалистов наряду со старым авторитетным ведомым. Каждый из них станет активно самосовершенствоваться, чтобы выдержать конкуренцию с влиянием «авторитета» старого эксперта во многих областях.
Таким образом, решаются следующие задачи:
1. Устраняется конкурентное влияние авторитета ведомого на позиции лидера.
2. Формируется эффективное внутрикомандное взаимодействие.
3. В команде закладывается хорошая почва под профессиональный рост высококлассных «молодых» специалистов – экспертов в своих областях.
4. Лидер становится самым авторитетным экспертом за счет эффективного управления имиджем своих ведомых.
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.
Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.
КАК ДОСТИЧЬ СИНЕРГИЮ В КОМАНДЕ?
ЧТО ТАКОЕ СИНЕРГИЯ В КОМАНДЕ?
Синергия – это из основополагающих свойств любой команды (системы). При ее достижении в той или иной степени происходит эффективная работа всей команды. Объединенные усилия участников дают больший положительный эффект, в отличие, от того, если бы члены команды действовали поодиночке и разрознено. Тем самым усиливая способности каждого участника.
Пример: Возьмем лес, который состоит из 1000 деревьев. Сами по себе 1000 деревьев отдельно стоящие стволы, но если они находятся в лесу, то это система (команда) из деревьев, корней и т.д. Вместе они образуют синергетический эффект, который усиливает каждое дерево в отдельности, и это уже больше, чем просто 1000 деревьев.
КАК ДОСТИЧЬ СИНЕРГИЮ В КОМАНДЕ?
Основные свойства синергии в команде и пути их достижения:
— правильное распределение полномочий между участниками команды позволяет в короткий срок решать задачи участнику, при этом делать лучше, чем другие члены команды. Он должен иметь индивидуальные положительные способности (навыки).
Пример: Если человек умеет лучше всех в команде считать в уме, то он наилучше справиться с эти заданием.
— правильное планирование задач и поэтапное решение их каждым членом команды (группы) с учетом тайм-менеджмента. Обсуждение планов и дедлайнов происходит с учетом пожеланий всех участников команды, но так чтобы это не мешало общему процессу. Так же, должен быть выработана система отчетов о проделанной работе, чтобы понимать, куда двигаться дальше.
Пример: Каждая пчела обрабатывает свои соты по временному интервалу, но вместе у всех получается цельный мед, так как работа идет поэтапно и с соблюдение временных рамок.
— создание иерархии, в которой должен быть лидер. Он должен доказать свою нужность команде, а команда должна выбрать его и последовать за ним. Личность должна иметь выраженные лидерские качества, которые должны проявиться во время работы команды. Лидеру должно быть присуще хорошее чувство юмора и умение презентовать себя и команду. У него должны быть помощники (1-4), которые должны помогать в решение вопросов и координировать остальную команду. При этом каждый участник команды может сменить лидера при совместном обсуждении в коллективе. Помощников назначает лидер, но только после обсуждений со всей своей командой. Право любого участника предложить себя на роль лидера создает определенное положительное давление на действующего лидера, которое в итоге поможет быть эффективным в управлении командой.
— построение мини групп(2-5 человек), которые будут решать поставленные задачи. В группе должен быть ответственный (помощник лидера). Формирование групп позволяет создать аккумулятивный синергетический эффект в общем. Каждый член команды должен понимать, что не в одиночестве решает данную задачу, тем самым это должно ему помочь в достижении цели.
— в команде должна царить положительная среда общения. Члены команды должны отзывчиво относиться к друг другу, и поддерживать. Но при этом каждый участник должен понимать рамки дисциплины, за которые нельзя выходить, чтобы не навредить общему делу. Так же каждый участник обязан делиться опытом, если видит в этом необходимость для помощи другому участнику.
— в команде должна быть максимальная информированность. Т.е. все должны знать, что происходит в команде и не укрывать факты, которые могли бы нанести ущерб работе команды, либо наоборот помочь в решении вопроса.
— в команде должен происходить естественный отбор участников. Если по каким либо причинам член команды, на которого были возложены согласованные с ним задания не смог выполнить, то он либо должен быстро это исправить в короткий срок, либо сообщить о том, что он не компетентен и найти замену. Так будет лучше для всех и главное не бояться признаться в этом на ранней стадии работы.
— возможно внедрение поощрений за успешное выполнение задачи участником или группой. Например, следующим интересным заданием, или повышение по иерархии вплоть до лидера.
— создание эмерджентности в команде, которая позволяет получить новые способности и компоненты в работе, которых не было бы раньше, если не произошло эффективное объедение навыков и опыта каждого в отдельности члена команды. Тем самым образуется системный эффект в команде, который положительно влияет на работу и решение поставленных задач.
ПРИ ВЫПОЛЕНИИ ВЫШЕ УКАЗАННЫХ ПУНКТОВ, В КОМАНДЕ БУДЕТ СОЗДАВАТЬСЯ СИНЕРГИЯ, КОТОРАЯ БУДЕТ УСИЛИВАТЬСЯ ПО МЕРЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЗАДАЧ.
Система внеэкономической оценки и моделирования потенциала развития организаций
Синергия в организации
Синергетический эффект — (от греч. synergos — вместе действующий) — возрастание эффективности деятельности
в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет т. н. системного эффекта (эмерджентности).
Рост и развитие – одна из немногих эффективных стратегий для коммерческой организации, работающей в реальном секторе экономики. Один из немногих ресурсов, обеспечивающих рост и развитие – это эффективность наемного менеджмента и, конечно, приток инвестиций.
В рамках данной статьи мы не ставим целью рассмотреть различные инвестиционные схемы, мы обратим внимание на другой ресурс – на управленческий аппарат компании, или, как принято говорить, управленческую команду.
Почему одна команда добивается ошеломительных результатов, а другая наоборот, погрязает в склоках, интригах и воровстве? Почему одни люди легко договариваются между собой, а другие способны только конфликтовать? Кто из кандидатов наилучшим образом подходит для занятия очередной вакантной должности? Оправданы ли внутренние или внешние инвестиции в наемный менеджмент? Насколько велики риски?
Все эти вопросы регулярно встают перед руководителем высшего звена или владельцем компании. Существует мнение, что, проведя оценку управленческих (и других) качеств менеджеров высшего звена, опираясь на полученные результаты руководитель способен принять оптимальное управленческое решение. Проще говоря, одних – уволить, других – оставить, третьих – повысить в должности. Ниже мы частично рассмотрим некоторые препятствия, возникающие при проведении оценки менеджеров высшего звена, и другие аспекты.
Так почему же одна команда менеджеров действует эффективно, а другая – нет. Если два человека действуют с эффективностью 160 %, т.е. каждый вырабатывает 80% собственной мощности[1], то, привлекая третьего специалиста, мы неожиданно получаем рост производительности до 350%, при этом пропорционально вырастает производительность каждого участника команды?
В начале 80-х годов прошлого века впервые был обнаружен и описан феномен экспоненциального роста, когда некоторые организации, действуя на казалось бы занятом рынке, не имея существенных финансовых ресурсов, на порядок увеличивали свой оборот, прибыль, долю рынка в течение незначительного периода времени.
Примеров можно привести множество, но, на наш взгляд, наиболее интересен тот факт, что более 50% компаний, чьи акции размещены на NASDAQ, относятся к компаниям именно этого типа. Т.е., в начале своей деятельности они демонстрировали экспоненциальный рост на занятом секторе рынка в течение непродолжительного временного периода..
Тогда же, в середине 80-х, в современный научный оборот и был введен термин «Синергия» или «Синергетический эффект», то есть способность нескольких менеджеров/управленцев создавать вместе гораздо большую ценность, чем сумма их эффективности по отдельности.
Синергия в организации
Ряд исследователей выделяют три основных процесса в синергетическом действии — это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы. Эти процессы можно объединить под общим термином «коллективное мышление»
«Коллективное мышление» может приводить к различным эффектам. Его результаты могут быть как положительными, когда отмечается бурный рост эффективности организационного взаимодействия, так и отрицательными, когда эффективность деятельности столь же быстро падает. Всем знаком термин «французская забастовка», когда каждый действует строго в соответствии с регламентами, но эффективность совместного взаимодействия равняется нулю! Это хороший пример «негативного коллективного мышления».
Таким образом, синергетический эффект возникает только при определенных условиях, о которых мы расскажем несколько позже.
Исследователи выделяют три основных результата взаимодействия специалистов и возникновения синергетического эффекта.
Первый, самый простой и как показывает практика, довольно редкий. Вклад каждого специалиста хорошо вписывается в общую картину, совместные усилия оправдывают себя, общий результат равен сумме вкладов всех специалистов. Так если над заданием работают четыре специалиста, их результат работы равен результату который могли сделать четыре специалиста, если бы работали по отдельности. Возникает простой суммарный эффект (1+1+1+1=4).
Второй вариант, как показывает практика, самый частый[2]. Как говорят вариант «лебедя, рака и щуки». Специалисты пытаются делать работу вместе, взаимодействуют, но процесс осложняется амбициями, взаимонепониманием, уходом от основной темы работы, конфликтами, повторами, интригами, подковерной борьбой. В результате работа затягивается, одни и те же вещи приходится переделывать помногу раз, совещания проходят по типовому сценарию — в попытках примирить разные точки зрения, и заканчиваются ничем. Вся работа оказывается выполненной посредственно. В этом случае результат меньше суммы составных частей (1+1+1+1=1,8).
Третий вариант (синергетический)
Последний вариант – синергетический. (Согласно нашим наблюдениями и проведенным исследованием, в организациях он встречается значительно реже, нежели первые два).
Самый редкий вариант организационного взаимодействия. Вклад каждого специалиста оптимальным образом вписывается в общую картину, совместные усилия многократно увеличивают взаимный эффект, общий результат превосходит сумму вкладов всех специалистов.
В этом случае, в отличие от первого, если над заданием работают четыре специалиста, их результат работы равен результату, который могли бы сделать шесть – восемь человек, если бы работали по отдельности. Условно синергетический эффект можно выразить следующим образом: 1+1+1+1=7. Парадоксально, но только на первый взгляд. Любой управленец способен привести ряд примеров подобного взаимодействия.
Многие считают, что все искусство управления интеллектуальным капиталом состоит именно в том, чтобы умело объединять усилия нескольких людей и добиваться сверхаддитивного эффекта. Выигрывает всегда тот, кто это делает лучше. У такого управленца в организации все получается быстрее, качественнее и с меньшими затратами, нежели у других.
Остается открытым вопрос: как подобрать в команду людей, чтобы возник синергетических эффект. На этот вопрос пытались ответить много раз, но до сих пор не выработано достаточно простой, недорогой и эффективной методики оценки менеджеров среднего и верхнего звена.
Да и сама оценка является непростой и неоднозначной процедурой.
Таким образом становится очевидным, что существуют такие организации, в которых «Синергетический эффект» обнаруживается. Еще более очевидно, что существуют организации, в которых данный эффект слабо выражен, отсутствует или наоборот, действует «с отрицательным знаком».
До настоящего момента синергетический эффект, его наличие или отсутствие можно было обнаружить только по факту отсутствия роста и развития организации или структуры в течение достаточного периода времени, например, года. Чем-то это напоминает диагноз по результатам вскрытия, не так ли?
Теперь ситуация изменилась. У управленцев появился реальный, простой, удобный инструмент, позволяющий оценить и спрогнозировать синергетический эффект, подобрать в команду менеджеров с данными, способствующими возникновению синергетического эффекта. Но перед тем, как рассказать о методике, совершим небольшой экскурс по вопросам оценки персонала, в том числе и менеджеров высшего звена.
Оценка персонала. Использование, достоинства и недостатки.
Так же в середине девяностых наши коллеги (я говорю о HR – менеджерах) из числа «психологов» изрядно повеселились, введя обязательное психологическое тестирование при приеме на работу, регулярные процедуры оценки «управленческих качеств», и прочие «психологизмы». Чем все это кончилось? В открытых вакансиях на HR – позиции все чаше стала встречаться фраза «кроме психологов».
Так чего же не учли наши коллеги, заставляя кандидата на ведущую позицию проходить тест MMPI или регулярно, раз в три – шесть месяцев мучая менеджеров среднего звена пятнами Роршаха[3]. Не учли они одной простой и понятной каждому управленцу вещи – по результатам проведенного исследования должны быть приняты те или иные управленческие решения.
В случае исследования кандидатов на вакансии решение простое (только на первый взгляд) – принимать кандидата на работу или отказать ему. Ведь очень часто руководитель выдвигает требования вроде: «чтобы человек был хороший» или «найдите мне супер – профессионала за любые деньги». Оценка, в идеале, должна ответить на вопрос – тот ли это человек?
В случае периодической оценки менеджеров управленческих решений может быть принято несколько, например: повысить в должности, оставить на прежнем месте работы, повысить оклад, направить на обучение, дать новое направление и множество других вариантов.
Вся беда в том, что большинство методов оценки работают сами на себя, не отвечая на вопросы, которые необходимо решить. Был введен метод «комплексной оценки», т.е. оценка по целому ряду деловых качеств. При такой оценке специалист способен получить «профессиональный профиль» менеджера, порекомендовать отправить его на обучение, переместить и пр., т.е. принять управленческое решение.
Но на деле процедура оценки персонала, а в особенности менеджеров высшего звена сильно затруднена в силу целого ряда причин.
Перед тем, как коротко рассказать об этих причинах отмечу, что цель статьи – рассказать о новом способе оценки менеджеров, который дает ответ на вопрос: каких специалистов необходимо привлечь, как расставить существующих менеджеров, чтобы добиться синергетического эффекта?
Здесь и далее мы будем говорить только об оценке специалистов высшего и среднего звена, т.к. синергетический эффект обязан своим возникновением именно им.
Причина первая [4] – традиционное негативное отношение к самой процедуре оценки, особенно в среде менеджеров высшего и среднего звена. Профессионалы высокого уровня с недоверием относятся к процедуре, которую проводят либо сотрудники службы персонала, либо привлеченные специалисты.
Вторая причина в том, что оценка воспринимается как способ сведения счетов. Это, скорее, исключение, но весьма часто проводимая оценка является для руководителя только предлогом, чтобы избавиться от неугодного подчиненного. А подтасовать результаты исследования или просто исказить их не всегда сложно.
Завтра я тебе устрою сокращение штатов.
М.А. Булгаков. Собачье сердце.
Третья причина – часто оценка проводится только ради самой оценки. Ассесмент – центр должен показать руководству свою занятость, результаты работы. По полученным результатам сложно принять то или иное управленческое решение потому, что полученные результаты достаточно размыты и нечетко сформулированы или слишком наукообразны и не дают ответы на поставленные руководителем вопросы.
Отрыв от производственного процесса. Как правило, процедура оценки требует непосредственного присутствия специалиста или выполнение им некоторых заданий.
Сложность в применении и высокая стоимость – большинство современных способов оценки требуют привлечения квалифицированного персонала, обучения собственного или прислечения сторонних организаций.
Неоднозначная интерпретация результатов – заказчик на выходе имеет или «адвокатскую заумь», или «психологические штучки», которые не дают достаточной информации для принятия управленческого решения.
Уверен, что каждый специалист, которому приходилось проходить процедуру оценки, назовет еще ряд причин, которые вызывали у него негативную реакцию.
Оценка и синергетический эффект. Формирование команды.
В рамках данной статьи мы говорим о достижении синергетического эффекта и инструментах, которыми может обладать собственник. На какие же основные вопросы должна ответить проведенная оценка, если рассматривать ее целью синергетический эффект?
Вот эти вопросы:
Могут быть и другие вопросы, на которые сложно получить ответы, используя традиционные методы оценки.
Коротко о подборе менеджеров высшего звена. Это актуальная задача для большинства компаний, особенно в нынешней ситуации на рынке труда. По нашим наблюдениям, чаще всего выбор в пользу того или иного кандидата производится на интуитивном уровне. Это не всегда приводит к желаемому результату.
В то же время, используя «идеальную» методику, можно оценить «синергетический потенциал» команды и с вероятностью до 85% определить, «впишется» ли новый кандидат в командную работу и что он сможет привнести от себя. Повысится ли «синергетический потенциал» или потенциальный кандидат с гораздо более высоким ресурсом не выдержит более 3 месяцев работы в сложившейся структуре.
На наш взгляд, идея достижения синергетического эффекта может быть наиболее интересна для т.н. «персоналозависимых» компаний, т.е. таких, где затраты на персонал составляют до 25% от оборота. Если учесть, что накладные расходы на содержание сотрудников составляют порядка 300 – 400% от оклада специалиста, то цифры получатся впечатляющими. И подобная методика из «вещи в себе» и «исследования ради исследования» превращается в реальный инструмент финансового контроля.
Кроме того, очевидно, что стоимость и инвестиционная привлекательность подобных «персоналозависимых компаний» во многом складывается из «рыночной стоимости» управленческой команды.
Сейчас попробуем представить себе такую «идеальную методику оценки потенциала развития организации». Каким требованиям она должна отвечать?
«Идеальная методика», какой она должна быть?
Так какой же должна быть «идеальная» методика оценки персонала организации, которая может гарантировать последующее осознанное формирование и возникновение синергетического эффекта?
Первое и главное условие: оценка должна быть не только качественной, но и количественной.
Другие требования, которым должна отвечать, на наш взгляд «идеальная» методика:
Какие задачи и вопросы возможно решить после проведения подобного «идеального» исследования:
Спешу сообщить приятную новость: в середине лета 2005 г. подобная услуга, близкая к «идеалу» по заверению разработчиков, появилась на рынке консультационных услуг г. Москвы. Конечно, она не решает всех проблем, но многие показатели отвечают той идеальной модели, которую мы только что описали.
В июле 2005 г. компания «Hi-Tech Group» заключила партнерский договор на локализацию и использование в России системы внеэкономической оценки потенциала развития организаций, которая включает:
В течение лета были проведена локализация и первые пилотные внедрения, которые на практике продемонстрировали исключительные возможности оценки и моделирования для управления ростом и развитием предприятий и организаций.
С осени 2005 г. услуга доступна для использования в России под брендом «Management Assessment Center» или «MAC».
«Это очень простая, быстрая и эффективная методика» – говорит управляющий партнер ООО Хай Тек Групп Дмитрий Володин.
По словам директора проекта по маркетингу ООО «Hi-Tech Group» Владимира Слепко, потенциальными заказчиками услуги следует считать практически весь горизонтальный срез коммерческих компаний, независимо от их специализации (рыночного сегмента), формы собственности, численности персонала, текущих финансовых показателей и динамики развития. Кроме того, ожидается больший интерес со стороны предприятий государственного и муниципального секторов, общественных организаций, политических партий и движений.
Поэтому «Management Assessment Center» позиционируется и продвигается как недорогая услуга, а ее цена устанавливается в зависимости от размера организации-заказчика.
Дмитрий Володин напоследок шутит: «Можно ли поставить окончательную точку в проблеме «Харизматического лидера», «Синергетического эффекта», «Феномена экспоненциального роста»? Разумеется, нет. Исследования продолжаются…»
Поиск продолжается, уважаемые коллеги, и до идеала еще далеко…
[2] Возможно, мы несколько пессимистично смотрим на вещи, но по результатам проведенных нашей компанией в течение 2005 г. исследований, такой вариант взаимодействия встречается чаще всего.
[3] Популярный диагностический метод в…психиатрии. Да, и такое случалось.