в чем суть радикального метода выбора нового продукта

В чем суть радикального метода выбора нового продукта

Удержание собственной доли рынка. Расширение доли рынка за счет более слабых конку­рентов

5. Насыщение рынка и упадок

Сокращение рынка. Появление избыточных мощностей фирмы. Появление товаров-заменителей. Возникновение условий для слияния и поглоще­ния фирм-конкурентов

Оценка возможности отказа от производства товара. Подго­товка новых идей для иннова­ционных проектов

Оперативный маркетинг – заключительный этап системы маркетинга, разрабатывающий конкретные формы реализации концепций стратегического инновационного маркетинга. Оперативный маркетинг нацелен на максимизацию прибыли и объема продаж, поддержания репутации фирмы, расширение доли рынка. В основе оперативного маркетинга лежат «компоненты маркетинга» («маркетинг микс» или «4П»), которые являются оперативным вариантом решений, принимаемых в процессе управления маркетингом на предприятии. Кроме разработки компонентов маркетинга, оперативное управление маркетингом на предприятии включает:

Компоненты маркетинга или по-английски четыре «Р»: – Product, Price, Place, Promotion, а по-русски четыре «П»: Продукт (товар), Плата (цена), Продажа (место продажи) и Продвижение товара. Эти четыре составляющие оперативного маркетинга нацелены на пятое «П» («Р» – Покупателя (People), удовлетворение потребностей которого является целью всей стратегии маркетинга.
Оперативный маркетинг тесно связан со стадиями жизненного цикла внедрения инноваций на рынке. Маркетинговые технологии на первой стадии жизненного цикла заключаются в формировании каналов продаж, в том числе создании новых или адаптации уже существующих. Маркетинг в этих условиях должен обеспечить позиционирование новшества на рынке.
На стадии роста инновационный маркетинг концентрируется на задачах стимулирования сбыта. Проводится агрессивная рекламная компания, формирование конкурентных преимуществ.
На стадии зрелости товара возрастает конкуренция с другими участниками рынка. Падает цена на внедренный на рынок продукт. В этой связи предприятию-новатору необходимо провести дифференциацию товара или представить новый.
Ценовая политика строится в соответствии с конкретной маркетинговой стратегией, которую фирма для себя определяет. Основными факторами, влияющими на назначение цены на новый продукт, являются:
— уровень издержек производства;
— степень конкуренции на рынке;
— вид товара или услуги;
— уникальность предлагаемого товара или услуги;
— имидж компании;
— соотношение спроса и предложения на аналогичные товары или товары-заменители на рынке;
— эластичность спроса;
— факторы «внешней среды» (например, государственное регулирование цен на определенные виды товаров).
При определении цены необходимо учитывать все указанные факторы, хотя удельный вес каждого из них может быть различным. Цена на новую продукцию должна определяться с учётом её восприятия покупателями, цен конкурентов и производственных затрат. В инновационном маркетинге, как правило, применяется следующий спектр ценовых стратегий.
Стратегия «снятия сливок», применяемая при внедрении нового товара на рынок, и заключается в установлении достаточно высокой цены на новый продукт. Этот метод работает в случае отсутствия конкурентов у фирмы и отсутствия информации о товаре у потребителей, а также необходимости быстрого получения прибыли. Предприятием, реализующим данный метод является компания Du Pont (всем женщинам знакомы ее изобретения – колготки с лайкрой, тефлоновые покрытия для посуды и т.д.). Представляя потребителю очередную новинку, компания обычно назначает на нее максимально возможную цену, рассчитанную на покупателей с высокими доходами. Когда объем продаж стабилизируется, Du Pont снижает цену, чтобы привлечь следующий сегмент покупателей, которых устраивает новая цена. Таким образом, компания снимает максимально возможный слой финансовых «сливок» с различных сегментов рынка.
Стратегия проникновения на рынок, когда на новый товар устанавливаются относительно низкие цены – обычно на рынке с монополистической конкуренцией. Следующая стратегия – это стратегия престижных цен, которая применяется для представления новых товаров с позиции качества и престижа, предполагая, что для потребителей высокая цена означает и высокое качество продукции. Эта стратегия, как правило, используется компаниями с известным брендом.
Стратегия, основанная на мнении потребителей о полезности товара, которая заключается в том, что цена устанавливается на том уровне, который потребитель готов заплатить за товар.
Стратегия продаж новых товаров должна определить наилучшую комбинацию работы с конечными потребителями, розничной торговлей, торговыми агентами и оптовиками. Поэтому одним из ключевых вопросов продажи является выбор оптимального пути, по которому товар движется от производителя к потребителю или канала сбыта (распределения). В зависимости от того, является ли новый товар промышленным или потребительским, варианты организации сбыта показаны на рис. 11.
Цель продвижения новой продукции заключается в том, чтобы представить как предприятие, так и продукцию потенциальному клиенту. На этапе продвижения новинки должны быть решены следующие задачи:
Продвижение помогает сформировать у клиентов представление о новой продукции предприятия. Очень часто совершение покупки клиентами обусловлено в значительной мере элементом убеждения.
Предприятие должно позаботиться о том, чтобы донести до соответствующей группы клиентов верную информацию о новой продукции.
О предприятии и его продукции должно быть создано положительное впечатление. Если клиент никогда не слышал о предприятии или продукции, или о них у клиента сложилось плохое впечатление, то вероятность, что он купит продукцию такого предприятия, очень низка.

Рис.11. Варианты организации сбыта промышленных товаров

Таким образом, инновационный маркетинг – понятие, возникшее относительно недавно. Предпосылкой появления данной экономической категории явилось общее возрастание роли инноваций к деятельности компаний. В силу ограниченности научно-технических ресурсов, являющихся базой для появления первичных инноваций, все большее внимание компании уделяют разработке и внедрению на рынок усовершенствованной продукции.
На практике инновационный маркетинг затрагивает две наиболее важные и одновременно проблемные зоны управления инновациями – это инновации на основных этапах жизненного цикла уже существующего товара и маркетинг нового продукта.
Инновационный маркетинг – прежде всего объективированный тип производственно-хозяйственной деятельности фирмы или учреждения, направленный на оптимизацию и контроль за инновационной и производственно-сбытовой деятельностью организации, на основе исследования и активного влияния на рыночные условия предприятия.
Другими словами, это концепция традиционного маркетинга, согласно которой организация должна непрерывно совершенствовать продукты, формы и методы маркетинга.
Инновационный маркетинг реализуется с первой стадии жизненного цикла объекта и представляет собой важную функциональную подсистему системы управления предприятием. Основными терминами инновационного маркетинга является инновационный потенциал организации – это наличие определенных ресурсов для реализации инновационных возможностей, выражает степень готовности предприятия выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели.
Концепция инновационного маркетинга формирует базис для работы всей маркетинговой службы, проведения исследований рынка, конкурентного анализа. Ключевой задачей маркетинговой службы на начальном этапе поиска инновации становится исследование рынка: оценка объема и уровня спроса, анализ существующих конкурентов в отрасли и на рынке, покупательского поведения.
Стратегия маркетинга, анализ рынка и оперативный маркетинг состоят из шести принципиальных этапов:

Из концепции маркетинга следует, что инновационный маркетинг в современном понимании представляет собой единство стратегий, философии бизнеса, функций и процедур управления и методологической основы.

Источник

Тема 2.1. МАРКЕТИНГ В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ

План:

Глоссарий:

¢ Маркетинг —деятельность по изучению рынка, управлению и регулированию производства и сбыта товаров и услуг на основе информации о конъюнктуре рынка.

¢ Виды инновационного маркетинга –стратегический, тактический.

¢ Формы инновационного маркетинга –регулярный, санационный.

Маркетинговые исследования являются основой для непосредственного влияния на:

· параметры производства и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта и вид транспорта, поставщики, посредники и др.);

· условия продвижения товара (реклама, стимулирование сбыта и пр.).

В зависимости от направленности рассматривают три вида маркетинга:

· промышленный (промышленные и ИП),

Виды инновационного маркетинга:

Формы инновационного маркетинга:

Задачи инновационного маркетинга:

Как регулярный, так и санационный маркетинг в сфере инноваций предполагает принятие организацией решений по поводу выбора:

¢ соотношения между степенью вертикальной интеграции и контрактации в операциях с осваиваемым продуктом (выбор доли собственных работ в себестоимости продукта по сравнению с удельным весом поставок и услуг контрагентов);

¢ типов сделок, с помощью которых будет организована продуктовая линия (совокупность контрактов на закупку ресурсов и продажу продукта), а также между рыночными и трансфертными сделками и возможностью их проведения на льготных условиях.

¢ способа финансирования инвестиционного проекта по освоению выпуска и продаж нового продукта.

Выбор новой продуктовой линии:

Выбор нового продукта может осуществляться консервативным или радикальным методом.

¢ Консервативный метод подразумевает подбор продукта по критерию наибольшего его соответствия тем специальным активам, которыми уже располагает ИП.

¢ Радикальный метод заключается в выборе наиболее платежеспособных потребителей с неудовлетворенными потребностями, а не продукта как такового. Процесс выбора осуществляется в следующем порядке:

· проводится морфологический анализ различных сочетаний свойств, которые могут быть у любых потребителей на любых рынках — возраст, пол, социальное положение, место проживания, тип продукции, форма собственности, располагаемые доходы, накопления, кредитоспособность и т. п.;

· среди выделенных сегментов рынка определяются те, у которых совокупная платежеспособность наиболее высокая и имеет тенденцию к росту;

· применительно к этим наиболее перспективным группам потребителей выявляются их специфические неудовлетворенные потребности;

· определяются, какие продукты в состоянии удовлетворять подобные потребности;

· из числа этих продуктов выбирается тот продукт, для освоения которого ИП потребуется сделать наименьшие капиталовложения при наиболее коротком сроке их окупаемости.

Контрольные вопросы:

Литература:

11. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д. Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 327с.

12. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446с.

13. Завлина П. Н. Инновационный менеджмент. –СПб.: Наука, 1997.

14. Круглов Н. Ю. Инновационный менеджмент. –М.: Ступень, 2001.

Лекция 2.2. Планирование Инновационной деятельности

План.

1. Задачи планирования инноваций.

2. Принципы планирования инноваций.

3. Прогнозирование в инновационном менеджменте.

Глоссарий:

Принципы планирования инноваций –общие правила проектирования и эффективного функционирования управляемой подсистемы в инновационном менеджменте.

1. Задачи планирования:

Планирование инноваций выполняет следующие семь частных функций:

Формы координационной деятельности:

В процессе планирования инноваций используются четыре основные формы координации:

В процессе планирования осуществляются:

· обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для организации в целом и для каждой ее структурной единицы;

· формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции;

· распределение программ и отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями;

· установление календарных сроков проведения работ по проектам;

· расчет потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.

2. Принципы планирования инновационной деятельности:

Планированию инноваций на предприятии присущ ряд принципов, устанавливающих общие правила проектирования и эффективного функционирования этой подсистемы в инновационном менеджменте:

3. Прогнозирование в инновационном менеджменте:

имеет свои особенности:

· Успех любой стратегии зависит от полноты информации об объекте.

· Для инновационных проектов характерна существенная многокритериальность.

· Характерно широкое использование субъективных качественных оценок.

· Сложность выделения индивидуального нововведения как единицы наблюдения и анализа.

Прогнозирование может рассматриваться в качестве начального этапа планирования проекта, а планирование (соответственно) как выработка концепции целенаправленного поведения, т.е. завершающего этапа прогнозирования.

Метода прогнозирования:

Метод проверки устойчивости –предусматривает разработку сценариев реализации проектов в наиболее вероятных или наиболее неблагоприятных (опасных) условиях.

Метод корректировки параметров проекта –связан с заменой проектных значений на ожидаемые, в частности, может быть увеличена норма дисконта или внутренняя норма доходности проекта. Здесь делается следующее:

· сроки строительства и выполнения других работ увеличиваются на среднюю величину возможных задержек;

· учитывается среднее увеличение стоимости строительства, обусловленное ошибками проектной организации, пересмотром проектных решений в ходе строительства и непредвиденными расходами;

· учитываются запаздывание платежей, неритмичность поставок сырья и материалов, внеплановые отказы оборудования, допускаемые персоналом нарушения технологии, уплачиваемые и получаемые штрафы, а также иные санкции за нарушения договорных обязательств;

· если проектом не предусмотрено страхование участника от определенного вида риска, то в состав его затрат включаются ожидаемые потери от риска.

Критерии анализа инновационного проекта:

· приоритетность направления инноваций;

· конкурентоспособность внедряемого новшества.

Контрольные вопросы:

Литература:

1. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д. Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 327с.

2. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446с.

3. Завлина П. Н. Инновационный менеджмент. –СПб.: Наука, 1997.

4. Круглов Н. Ю. Инновационный менеджмент. –М.: Ступень, 2001.

Источник

Чем опасны радикальные инновации

Радикальные инновации — это создание прорывных видов продукции, товаров или услуг, обладающих ранее неизвестными или улучшенными свойствами, характеристиками или ценой. Продукция такого вида создает новый рынок сбыта, формирует новый сегмент потребителей и даже новые потребности. Этим свойством радикальные новации и отличаются от обыкновенных эволюционных модернизаций и улучшений.

Характерные особенности радикальных инноваций

Первая характерная особенность рассматриваемых инноваций заключается в том, что они никак не связаны с реакцией на потребности рынка. Они появляются в результате последних научных открытий, изобретений, произошедших независимо от потребностей общества.

Вторая особенность таких нововведений: внедрение новейших разработок в жизнь ломает устоявшиеся тенденции и приводит к построению новых концепций развития продукции.

Третья особенность состоит в том, что спрос на новейшие виды продукции, на продукцию с другими свойствами полностью непредсказуем и сильно зависит от отрасли, в которой они будут реализовываться. А в момент появления прорывных изобретений области их применения либо туманны, либо отсутствуют.

Четвертая особенность: формирование прорывных нововведений требует больших инвестиций в развитие новых отраслей. Внедрение таких инноваций часто сопряжено с высоким риском и в ряде случаев требует большого количества времени. Поэтому для исследований в новейших научных областях требуется прямая и косвенная государственная поддержка, государственная политика в области их развития.

A post shared by Дмитрий Жуков (@vesel__kartinki) on May 27, 2019 at 5:21am PDT

Пятая характерная особенность — фирма, внедряющая новации рассматриваемого вида, не просто получает конкурентные преимущества. Такие улучшения дают компании возможность на некоторое время стать монополистом на рынке, извлечь сверх прибыль из такого положения, стать безоговорочным лидером и повести отрасль за собой. Либо продать идею технологического прорыва другим заинтересованным лицам.

Противоположность прорывным инновациям — это совершенствующие нововведения; деятельность по внедрению этих видов новаций характеризуются разными механизмами и организационными структурами. Улучшающие инновации проводятся с оглядкой на текущую прибыль, опираются на исследования потребительских нужд и приводят к улучшению качества продукции. Долгосрочные перспективы дальнейшего развития туманны либо отсутствуют.

Радикальные новации часто внедряются как последнее средство в случаях, когда в традиционных направлениях ощущается резкий спад, и улучшающие инновации не дают нужного эффекта, когда в производство инвестированы большие средства, а спрос на продукцию находится на депрессивной стадии. Внедрение инноваций такого типа в производственную деятельность на стадии спада продаж часто становится единственным способом спасти ситуацию.

Инновации радикального типа реализуются чаще всего в мелких фирмах. Внедрение нововведений радикального типа в больших организациях тормозится их инертностью и бюрократией внутри управленческого аппарата.

Сфера применения обыкновенных улучшений и модернизаций заранее очерчена и четко просчитана. Радикально новая продукция иногда находит спрос в заранее непредсказуемой отрасли. Это и есть технология случая, ее пример — препарат Regain. Был создан для лечения сердца, но обрел успех как средство от облысения.

Зачем нужны радикальные инновации

Одним из способов приобретения компанией конкурентных преимуществ может стать создание полностью новых товаров и услуг, удовлетворяющих потребности покупателей ранее неизвестным способом. Это называется стратегией инноваций радикального типа. Создание и результативное внедрение радикально нового открытия или изобретения могут дать резкий рост продаж, катапультировать фирму на качественно новые рынки сбыта, тем самым создавая для нее сверхприбыли и преимущества монополиста.

Если на каком-либо рынке товаров и услуг наблюдается устойчивый спад и переориентация производства на другие товары и услуги по каким-то причинам затруднена, выходом из положения может стать освоение радикально других товаров на существующих мощностях.

Для вновь образованных мелких фирм внедрение инноваций качественно нового типа в ряде случаев может оказаться единственной возможностью не только выдержать конкуренцию со стороны акул бизнеса, но и в кратчайшие сроки стать лидером отрасли.

Примеры радикальных инноваций

В качестве примеров инноваций радикального типа можно назвать первые транзисторы, первые микропроцессоры, первые портативные кассетные плееры, кассетные видеомагнитофоны, цифровые фотоаппараты, смартфоны.

Для российской экономики новейшими изобретениями были первые искусственные спутники, ракеты и пилотируемые космические корабли, способ электрической сварки металлов, атомная электростанция промышленного назначения.

Источник

Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Оглавление

1. Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Тема 8. Инновационные стратегии в системе стратегического конкурентного поведения

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо четко представлять, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что необходимо предпринять для достижения этого соответствия. Стратегии инновационного развития следует рассматривать в общей системе стратегического планирования и управления процессом создания конкурентных преимуществ. Инновационная стратегия формируется и реализуется в совокупности с производственными, маркетинговыми и инвестиционными стратегиями. Однако наиболее важным является вопрос о том, как инновационная стратегия согласуется с конкурентной стратегией организации в постановке целей, выборе стратегических ресурсов, способов достижения организационных целей. Подобно конкурентной стратегии, инновационная стратегия может иметь активный, пассивный, оборонительный или наступательный характер.

Первой задачей при анализе соответствия конкурентной и инновационной стратегий является идентификация организации и типа ее стратегического конкурент­ного поведения. За основу при этом берется так называемый биологический подход к класси­фикации конкурентного поведения, предложенный рос­сийским ученым Л.Г.Раменским, и используемый специалистами (А.Ю.Юдановым и др.) для классификации компаний и соответствую­щих конкурентных стратегий.

Согласно этому подходу стра­тегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осу­ществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой про­дукцией и опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к уз­ким сегментам широкого рынка (нишам) путем специа­лизированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых виолентами и патиентами, в освое­нии новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, в имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X.Фризевинкель. Классификации Л.Г.Раменского и Х.Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой.

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инноваци­онного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организа­ции, ее продукции, отрасли, рынка;

2) проводится анализ и устанавливается соответствие од­ному или нескольким типам стратегического конкурент­ного инновационного повеления.

Тип конкурентного поведения

(классификация Л.Г. Раменского)

(классификация X. Фризевинкеля)

“львы”, “слоны”, “бегемоты”

Какие потребности обслуживает

Массовые, но нестандартные

Крупные, средние и мелкие

Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества.

Приспособленность к особому рынку

Опережение в нововве­дениях

Собственная или контро­лируемая

Собственная или контро­лируемая

1. Эксплеренты реализуют стратегию, ориентирован­ную на радикальные нововведения. Такая стратегия бази­руется на использовании в их бизнесе высокоэффектив­ных изобретений с достижением максимальной прибыли. Риск работы этих фирм на основании мирового опыта дос­тигает 85%.

2. Патиенты реализуют стратегию, заключающуюся в узкой специализации и выпуске ограниченного количест­ва продукции высокого качества, имеющей высокую цену (патиентная стратегия). Эти фирмы в наибольшей степе­ни реализуют жесткие формы конкурентной борьбы.

3. Виоленты ориентированы на массовый выпуск про­дукции с реализацией стратегии снижения издержек про изводства. Типичный пример виолентов — транснацио­нальные компании (ТНК).

4.Коммутанты реализуют стратегию конкурентной борьбы, предполагающую использование небольших ниш товарного рынка, которые не могут быть заняты виолента-ми и патиентами.

5. Предприятия, находящиеся в предбанкротном со­стоянии.

Отрезки АВ и ВС — временные отрезки работы высо­котехнологичных компаний (эксплерентов и патиентов).

Отрезок АВ — временной этап создания единичных об­разцов наукоемкой продукции и получения первых еди­ничных патентов (идеи, методы, способы). На этом этапе, как правило, работают эксплеренты небольшими коллек­тивами с минимальными инвестиционными ресурсами.

Основная их цель — не получение большой прибыли, а создание перспективного технического решения с новыми техническими характеристиками. Эти технические реше­ния могут стать прототипами новой наукоемкой продук­ции.

Отрезок ВС — на этом временном отрезке реализуется самая агрессивная технология вхождения в наукоемкий бизнес. Для этой цели привлекаются серьезные инвести­ции, залогом которых служат первые патенты и результа­ты первых НИОКР. Агрессивную стратегию выхода на то­варный рынок реализуют патиентные фирмы, в ряде слу­чаев находящиеся под финансовым контролем виолентов — ТНК. В основе стратегии выхода на рынок лежит основной принцип: «Любое требование покупателя долж­но быть полностью удовлетворено». Эта стратегия в пол­ной мере реализуется на российском автомобильном рын­ке тюнинговыми компаниями, которые создают новые «крутые» автомобили из различных комбинаций кузовов, двигателей и шасси разных европейских и американских автомобильных фирм, часто конструктивно несовместимых. Доходы этих компаний превышают сотни тысяч дол­ларов в год. В последние годы появились весьма положи­тельные тенденции в их работе, они стараются придать своим изделиям внешний вид, поддающийся патентной защите в качестве промышленных образцов.

Отрезок CD — временной отрезок на кривой, характе­ризующий максимальные объемы продаж, которые на рос­сийском товарном рынке наукоемкой продукции, как пра­вило, в агрессивной форме контролируют зарубежные ТНК, используя для этих целей инструмент исключитель­ных прав, ограничивающий (запрещающий) российским производителям работу в данном секторе рынка.

Отрезки DG и GE — временные участки, характери­зующие активный спад объемов продаж той или иной нау­коемкой продукции, например, в связи с поступлением на рынок новых образцов техники. Для уменьшения убытков многие зарубежные ТНК на участке существенного спада объемов продаж продают лицензии партнерам по бизнесу (см. отрезок L1- L2), чтобы уменьшить свои накладные, про­изводственные и управленческие расходы. При этом дей­ствительно серьезные лицензии, с помощью которых мож­но оказать давление на товарный рынок российским про­изводителям, как правило, не продаются. Российские фир­мы удостаиваются только возможности использования простейших видов лицензий (в отношении единичных па­тентов, защищающих, как правило, конкретные устройст­ва), в рамках которых осуществляется сборочное произ­водство по представляемым лицензиаром комплектую­щим, например, автомобильной техники, холодильников и т.п. Эти процедуры связаны с тем, чтобы уменьшить про­блемы с таможенными платежами при поставках соответ­ствующей техники в Россию из других стран.

Отрезок GE — временной отрезок на кривой, характе­ризующий близкие к минимальным объемы продаж. Дос­таточно часто на Западе, чтобы обеспечить занятость насе­ления и соответствующий прожиточный минимум, этот участок рынка, соответствующий данному отрезку, отдают в полное распоряжение коммутантам или фирмам, нахо­дящимся в предбанкротном состоянии.

Каждому участку на графике объемов продаж соответ­ствуют стратегии работы компаний. Эксплеренты и патиенты работают в зоне активного вхождения в наукоемкий бизнес. Виоленты формируют зоны жесткого контроля своих секторов товарного рынка в рамках, предусмотрен­ных антимонопольным законодательством. Коммутанты и частично предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии, пребывают в зоне малоактивного бизнеса с возможностями полного или частичного ухода из него.

Кроме того, каждая из групп компаний может иметь характерные особенности.

Эксплеренты (например, компания Sony в начальной стадии своей деятельности в качестве телеателье) работа­ют, как правило, на максимуме изобретательского цикла.

Патиенты (например, компания Ericsson), активно ис­пользуя изобретательский цикл, работают в фазе подъема цикла производства и выпуска продукции на товарный рынок.

Виоленты (например, IBM) предпочитают произво­дить максимальные объемы продукции, совмещая свою работу с изобретательским циклом.

Коммутанты практически не используют в своей дея­тельности новейшие разработки и пользуются оставлен­ными для них нишами, невыгодными по целому ряду при­чин для патиентов и виолентов. Как правило, это обычный ширпотреб без каких-либо изысков с существенно более низким качеством товарной продукции, чем у ведущих фирм.

Инновационное поведение виолентов

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведе­ние на рынке, которое принято называть виолентным. Фир­му, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий,

полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, свя­занным с высоким уровнем стандартизации, унифика­ции и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, элект­ронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного разви­тия виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития; эту группу можно разделить на несколько подгрупп: лидеры, вице-лидеры и остальные (табл. 15);

2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развити­ем, с расширенной диверсификацией компенсации за по­терю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Область научно-технической деятельности виолентов, предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых по­исковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в созда­нии новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии. Для крупных фирм жизненно важное значение имеет по­стоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегаюшпе технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Не отказываются виоленты подключаться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание эффективного управленческого аппарата.

Виолентами – «гордыми львами» являются фирмы, отличающиеся четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникают в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товар «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка.

Источник