в чем состоит взаимосвязь между планированием и контролем

Сущность и задачи контроля в системе управления

Контроль как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности, целью которой является удержание организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

Созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи:

· определение достигнутого уровня;

· анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;

· решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;

· оценка роли контроля при принятии решений;

· анализ позитивных и негативных воздействий контроля;

· накопление опыта для последующей выработки целей.

Слово «контроль» воспринимается, как правило, негативно и для многих людей означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно.

Основная задача управления заключается в том, чтобы обеспечить достижение организацией своих целей, и именно на стадии контроля проверяется, насколько проведение различных мероприятий позволило решить поставленные задачи. Для руководителя контроль означает возможность удерживать работников в определенных рамках и обеспечивает подчинение, т.к. ограничения исключают возможность действий, которые наносят вред организации. Они заставляют каждого вести себя в соответствии с ее целями.

Контроль тесно связан с планированием, т.к. планированием без контроля является бессмысленным, а контроль без планирования – невозможным. Взаимосвязь этих функций управления показана на рис.10.1. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Рис. 10.1. Взаимосвязь между планированием и контролем

Возникающие отклонения предполагают следующие действия:

· срочное вмешательство в работу предприятия (принятие решений);

· пересмотр системы целей организации.

Таким образом, объектом контроля являются как результаты деятельности, (отклонения между плановыми и фактическими показателями по различным причинам), так и сами методики осуществления планирования и контроля, которые должны давать максимально реалистичное отражение деятельности организации в прошлом и будущем.

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций, т.к. позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

С помощью контроля выявляются не только недостатки, но и позитивные тенденции в деятельности организации, которые необходимо и дальше развивать. Поэтому функцией контроля является всемерное поддержание всего того, что является успешным и способствует развитию и эффективному функционированию организации на рынке.

Источник

Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля

1.2 Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля

Неотъемлемым свойством управления, без которого невозможно целенаправленное поведение системы, является беспрерывная циркуляция информации между системой в целом, ее подсистемами и внешней средой. Подсистемы и регуляторы образуют замкнутую систему, по которой циркулируют три потока информации: информационно-анализирующий, информационно-командный, аналитико-командный. Функционирование этих потоков призвано свести до минимума затраты и потери маркетинговой деятельности на рынке труда.

Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля [33].

2. Понятие маркетингового контроля на предприятии

2.1 Понятие, стадии, цели и задачи маркетингового контроля

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля [32].

Области маркетингового контроля представлены на рисунке 3[30].

Области (объекты) маркетингового контроля и его виды

Структура контроля маркетинга

В зависимости от поставленных задач предприятие выделяет:

1. контроль реализации долгосрочной маркетинговой стратегии;

2. контроль тактических краткосрочных (годовых) планов маркетинга;

3. оперативный контроль выполнения планов маркетинга.

Если контроль первого вида возможное для всего предприятия в целом, то контроль второго и третьего вида – для структурных единиц и подразделений.

Процесс контроля обычно протекает в четыре стадии:

1. установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

2. выяснение реальных значений показателей;

4. анализ результатов сравнения.

Различают вербальные, количественные, качественные, универсальные и специфические показатели контроля.

Вербальные (описательные) показатели используются, как правило, в описании долгосрочных целей предприятия или явлений, количественное выражение которых трудно осуществить (например, создание у потребителей положительного имиджа товара).

Количественные показатели используются наиболее часто и делятся на абсолютные, относительные и индексные.

Качественные показатели используются тогда, когда количественные характеристики вообще не применяются (например, при характеристике потребителей, их привычек, предпочтений).

Универсальные показатели используются не только для контроля маркетинга, но и для общего анализа деятельности предприятия. К ним относятся показатели объема производства, продаж, прибыли, затрат, дохода, потерь, производительности и т.п.

Специфические показатели используются для характеристики особой маркетинговой деятельности (например, показатель затрат на проведение маркетинговой кампании или стоимость одной анкеты при опроса потребителей).

Основными задачами маркетингового контроля являются:

1. четкое определение количества и вида показателей в зависимости от уровня их использования;

2. количественное выражение показателей;

3. получение максимально простых вербальных и количественных показателей, создание методики, определение степени их выполнения;

4. использование единой методологической базы для расчета плановых и фактических показателей;

5. использования комплекса показателей для оценки выполнения плана маркетинга и его эффективности.

По результатам контроля вносятся коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это вызвано. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Контроль маркетинга означает сравнение норм и реального положения.

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис.

2.2 Типы контроля маркетинговой деятельности

Выделяют четыре типа маркетингового контроля маркетинговой деятельности по Филиппу Котлеру [20]:

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности предприятия, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Чаще всего в современном маркетинге выделяют 3 вида контроля:

1. контроль за выполнением годовых планов и анализ возможностей сбыта;

2. контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат;

3. стратегический контроль и ревизию маркетинга.

В зависимости от системы внутрифирменного управления, размеров фирмы и ее финансового потенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффективность дает одновременное применение именно трех видов контроля.

Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли компания вышла на запланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа.

Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля за выполнением планов.

Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

• Предположение о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто оказывается неверным. Так, кризис прошлого года вызвал общий спад в экономике, однако это по-разному отразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстро справились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке, другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень.

• Предположение о том, что работу компании нужно сравнивать со средними показателями деятельности других фирм, тоже может быть неверно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших конкурентов.

• Иногда уменьшение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от реализации неприбыльной продукции или от сотрудничества с определенными группами потребителей и тем самым увеличить доход компании.

• Доля рынка может изменяться и по многим другим причинам, и не все ее изменения имеют маркетинговое значение.

Необходимо четко определить причины изменения доли рынка. Возможны следующие причины такого изменения: компания потеряла некоторых своих клиентов (меньшее проникновение на рынок); клиенты компании стали приобретать у нее меньше товаров (снижение приверженности клиентов); цены компании выше цен конкурентов (повышение разборчивости клиентов в цене) и др. [27].

Источниками данной информации могут служить данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т.е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как: затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему продаж.

Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Причем, желательным является получение аналогичных данных у основных конкурентов. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами [7].

Результаты данного анализа должны быть оценены с точки зрения финансовой деятельности организации в целом. Это необходимо для того, чтобы понять, за счет чего и где организация получает деньги. Финансовый анализ проводится для выявления факторов, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двух направлениях:

Источник

Взаимосвязи функций менеджмента, планирования и контроля

Планирование как функция менеджмента, их взаимосвязи на предприятиях на примере японской фирмы «Мацусита Электрик Индастриал». Место и роль контроля в комплексе менеджмента. Бюджетирование как наиболее яркий пример взаимных связей планирования и контроля.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Дальневосточная государственная социально-гуманитарная академия»

Тема: Взаимосвязи функций менеджмента планирования и контроля

студентка 2 курса группы № 7151

1 Функции менеджмента планирование и контроль. 5

1.1 Планирование как одна из важных функций менеджмента. 5

1.2 Место и роль контроля в комплексе менеджмента. 11

2 Взаимосвязи функций менеджмента планирования и контроля. 15

2.1 Взаимосвязи планирования и контроля на предприятиях (на примере японской фирмы «Мацусита Электрик Индастриал»). 15

2.2 Бюджетирование как наиболее яркий пример взаимных связей планирования и контроля на предприятии. 25

Список литературы. 40

За последние годы в связи с неуклонным ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления характер предприятий, в том числе и сферы услуг, изменился. Управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности, и естественно, что планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия.

Актуальность данной курсовой обусловлена тем, что она представляет собой попытку комплексного изложения вопросов, связанных с рассмотрением взаимных связей плановой, учетной и аналитической работы в организациях.

Предметом исследования являются методы реализаций функций планирования и контроля и организация их взаимодействия по улучшению работы предприятия.

Объект: управление организацией на основе процессного подхода.

Целью курсовой работы является выявление эффективных методов реализации и взаимодействия функций менеджмента планирования и контроля по улучшению работы предприятия.

— выявить сущность функций планирования и контроля и определить основные методы их реализации;

— установить взаимосвязь между планированием и контролем по улучшению работы предприятия;

— определить эффективные методы взаимодействия между функциями планирования и контроля.

Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка используемой литературы.

Во введении обоснованна актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и задачи курсовой работы.

В первом разделе рассматривается сущность функций менеджмента планирования и контроля.

Во втором разделе взаимосвязи функций планирования и контроля рассмотрены на примере японской фирмы «Мацусита Электрик Индастриал» и на примере бюджетирования предприятий.

В заключении подведены основные итоги проведенной работы.

Курсовая работа завершается библиографическим списком литературы.

1 Взаимосвязи планирования и контроля

1.1 Планирование как одна из важных функций менеджмента

Я считаю, что определение, которое дано М.Х. Месконом, является наиболее полным, так как помимо определения целей и путей их достижения, руководитель обеспечивает единое направление усилий всех подчиненных организации, что очень важно для эффективного управления организацией. И при дальнейшем исследовании я буду применять данное определение.

Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

— текущее (бюджетное, оперативное)

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ (научная организация труда) и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов [13].

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

— долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

— стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации [14].

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию [13].

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель.

Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Предназначением плановой деятельности должна стать способность решения самых разнообразных задач управления в условиях неустойчивой внешней среды и с помощью адекватного инструментария (пока отсутствующего). Именно этим определяется мера ответственности плановых служб за организацию и качественный уровень плановой деятельности на предприятии.

Стратегия может быть сформулирована только в ситуационной форме по принципу: что произойдет, если события будут развиваться соответствующим образом. Представляется целесообразным рассматривать план всего лишь в качестве предварительного документа, но никак не окончательного, не допускающего возможности корректировки. При ситуационном подходе план выступает в качестве механизма адаптации к быстро меняющейся внешней среде с помощью адекватного инструментария.

Дискретный характер планирования (обычно режим годового цикла) уже не может в полной мере отвечать специфике происходящих в экономике процессов. Поэтому одним из важнейших требований является возможность управления в реальном масштабе времени (на базе информационных систем). Ориентация на прошлый опыт препятствует поиску адекватного ответа на изменения. Необходимо подготовиться к самым неожиданным поворотам. Исключительное значение приобретает быстрота реакции руководителя на них.

Современный универсальный инструментарий решения задач, соответствующий новому уровню качества внешней среды, должен опираться на предпринимательский стиль управления в переходной экономике, т.е.:

— принятие решений в режиме реального времени и оперативную адаптацию к быстро меняющимся условиям;

— чувствительность (готовность) к изменениям;

— целенаправленное формирование экономической стратегии.

Возможности для этого определяются, прежде всего, прорывом в области информационных технологий.

В системах управления предпринимательского типа так называемое планирование от достигнутого путем экстраполяции выявленных тенденций заменяется развернутым стратегическим анализом. Он предназначен для определения последствий принятия решений при любом поведении внешней среды [3].

1.2 Место и роль контроля в комплексе менеджмента

Контроль является одной из важных функций менеджмента. В процессном подходе контроль играет роль обратной связи. Одной из основных функций контроля является выявление проблемы и деятельность по её разрешению.

Румянцева А.Н. считает что, контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом [13,с.- 82].

По мнению Вершигора Е.Е, контроль-это процесс установления отклонения от предусмотренных величин действий людей в хозяйственной деятельности [6,с.- 51].

Кузнецов Ю.В. дал следующее определение контроля. Контроль-это процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели [12,с.- 34].

В дальнейшем исследовании мы будем использовать определение, которое было дано Румянцевой А.Н., на мой взгляд, являющееся наиболее полным, так как оно включает в себя системное наблюдение, в которое входит, и установление отклонений от намеченных планов и эффективное достижение целей намеченных организацией. В определении Кузнецова Ю.В, контроль включает в себя лишь, процесс установления отклонений от предусмотренных величин, но установление отклонений не всегда влечёт за собой эффективное достижение целей организации. А в определении, данном Вершигора Е.Е, контроль выступает как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели, но контроль нельзя назвать единственной функцией, благодаря которой эффективно достигаются цели. На достижение целей также влияют такие функции как планирование, организация, мотивация, координация и т.д.

Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы [14].

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят [13].

2 Взаимосвязи функций менеджмента планирования и контроля

2.1 Взаимосвязи планирования и контроля на предприятиях (на примере японской фирмы «Мацусита Электрик Индастриал»)

Для того чтобы понять суть управленческого контроля, рассмотрим ее на примере системы планирования и контроля филиалов в японской фирме «Мацусита Электрик Индастриал».

В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом контролировать своих управляющих филиалами. Средством для этого является система управленческого контроля.

Предприятие имеет много форм управленческого контроля. Все они могут быть классифицированы следующим образом:

Система планирования в филиалах предполагает, что каждый самостоятельный отдел, а затем и филиал разрабатывает свой план. На их основе подготавливается общий план всей компании. План разрабатывается на год и состоит из нескольких документов:

1. Производственный план.

3. Плановая смета прибылей и убытков.

5. Плановая смета капитала (баланс источников и расходов фондов).

7. Баланс оборотного капитала.

«Технология» планирования может быть описана следующим образом.

Первый шаг. Провозглашение стратегии компании. Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу «Мацуситы», руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза.

Шаг второй. Директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за 2 месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т.д.

Шаг третий. Определение политики планирования филиала. Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования в филиале и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т.д.

Шаг четвертый. Подготовка плана каждого отделения. Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, управляющий каждым отделом составляет планы отделений по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т.д. Например, план производства включает планы многих производственных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем, что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за 3 месяца до начала планируемого периода [2].

Шаг пятый. Подготовка проекта бюджета отделения. Управляющий и бухгалтер отдела проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения.

Шаг шестой. Подготовка проекта плана филиала. Проект бюджета отдела будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации.

Шаг седьмой. Проверка и утверждение планов филиала. В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает, соответствуют ли они в полной мере президентской политике.

Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план филиала будет санкционирован.

Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Этот момент характерен для системы управления «Мацуситы».

Бухгалтеры в центральном бухгалтерском отделе и в филиалах помогают управляющим в составлении планов и в ежемесячной оценке результатов деятельности подразделений. Таким образом, бухгалтерский персонал «Мацуситы» функционирует как субъект системы управленческого контроля.

Когда управляющий филиалом осуществляет свою плановую политику (шаг третий), бухгалтерский отдел участвует в определении вопросов производства, продаж, разработки новых изделий, капитальных затрат, снижения издержек производства и рекламы. Бухгалтерский персонал поставляет также сведения различным отделениям филиалов, необходимые для их деятельности.

При подготовке бюджетов отделов бухгалтеры филиала дают советы в оценке издержек производства, определении стандартных издержек и в подсчете фактических издержек производства. Бухгалтеры участвуют в сбыте и обсуждении новых продуктов. В развитии и проектировании новых продуктов бухгалтеры играют особенно важную роль, рассчитывая ожидаемые издержки и сопоставляя их с нормативными, предельными издержками. Бухгалтеры также подсказывают области сокращения издержек производства, подсчитывая разницу между стандартными и фактическими затратами [15].

Для того чтобы играть такую центральную роль в сокращении издержек, бухгалтерам необходимо иметь знания о продуктах, материалах, комплектующих и т.д.

В системе ежемесячных бухгалтерских отчетов итоги месяца оцениваются и сравниваются с показателями плана филиала, что позволяет центру компании судить о состоянии дел в филиале и решать, какие меры необходимо предпринять (посылка добавочного количества людей, поддержка предложений о рационализации и т.д.).

В то время как большинство японских компаний полагалось на банковские займы в послевоенный период, «Мацусита» была единственной компанией, проводившей «бездолговую финансовую политику». Она не использовала банковские кредиты.

«Мацусита» проводит «бездолговую политику» т. к. всё дело в философии «управления сдерживания», которой придерживается «Мацусита». Суть ее в том, что компании следует иметь буфер, амортизатор во всех аспектах бизнеса, для того чтобы приспособляться к изменениям в экономической среде и добиваться устойчивого роста. Например, эти буферы включают лимиты оборудования, фондов, трудовых ресурсов, запасов, технологий и др. Следует заметить, однако, что установление таких лимитов не означает расточения излишних мощностей оборудования и запасов, вызванных возникновением неожиданно низкого спроса.

В то же время компания, обращающаяся к банковским займам, имеющая долговые обязательства, будет испытывать трудности в случаях возрастания ставки процента. Таким образом, для того чтобы обеспечить рост даже в трудных экономических или финансовых условиях, компании следует полагаться на собственный капитал, чтобы не брать в долг. Усилия для накопления резервного капитала внутри компании чрезвычайно необходимы.

При оценке оборотного капитала используются нормативы, в соответствии с которыми сравниваются, сопоставляются фактически используемые филиалами суммы по каждому пункту в текущих активах и пассивах, соответствующему планируемым продажам или уровню производства.

Если возникает дисбаланс в виде дефицита средств из-за излишков товарных запасов или чрезмерно большой задержки уплаты кредиторской задолженности, то филиал не имеет права отсрочить платежи поставщикам. Фирма строго придерживается правила: такие платежи должны осуществляться полностью к концу каждого месяца. В таком случае филиал обязан сообщить о нехватке средств в бухгалтерский отдел центрального офиса, называемый «Мацусита банк». Ни одному филиалу не разрешено прибегать к займам в других банках. Таким образом, о дефиците средств любого филиала автоматически становится известно в центральном офисе.

В компании каждый управляющий филиалом оценивается с точки зрения его умения обеспечить определенный уровень нормы прибыли к продажам, фиксируемый в ежегодном бухгалтерском отчете. Существуют четыре оценки: А: не меньше 9%, В: не меньше 6%, С: не меньше 4%, Д: меньше 4%.

Работа филиала оценивается в каждом периоде и официально объявляется. Если филиал оценивается на уровне «Д» в течение двух лет, его управляющий смещается.

Ежемесячный бухгалтерский отчет.

Ежемесячное измерение эффективности работы фирмы осуществляется почти так же, как и годовое. Называемая ежемесячным бухгалтерским отчетом, эта система используется совместно с системой планирования филиалов. Ее специфической чертой является ежемесячный отчет, подготавливаемый к 20-м числам каждого месяца. Он делается в сравнении с планом текущего месяца подразделения.

Когда месячная эффективность измерена, она анализируется путем сравнения с планами и используется для уточнения показателей работы на следующий месяц (опережающий, упреждающий контроль). Эффективность текущая также сравнивается с эффективностью за три предыдущих года и планируется на следующие три года. Затем сравнения делаются по различным продуктам, различным подразделениям и по другим компаниям в аналогичных отраслях.

Внутри филиалов ежемесячный отчет является важным управленческим мероприятием. Он имеет две цели: управление прибылью и укрепление филиала путем внушения каждому ответственному лицу подразделения управленческого самосознания.

Наиболее важным фактором эффективного применения этой системы является постоянное использование представляемой информации высшими управляющими. В противном случае все расчеты станут бесполезными цифрами, даже если они будут самозабвенно готовиться бухгалтерами [15].

Бюджетные системы контроля издержек.

Для того чтобы подготовить план филиала и выполнить его, используют бюджетную систему. Бюджетная система применяется для того, чтобы информировать все уровни управления с помощью конкретных цифр о том, как каждый филиал выполняет свою задачу, и таким образом контролировать деятельность каждого подразделения.

Целью бюджетной системы является контроль за издержками производства, составляющий часть системы управления. Другими словами, бюджетная система контролирует деятельность по формированию издержек в каждом отделе филиала [9].

Бюджет является денежным выражением планов деятельности каждого отдела. Бюджетная сумма отдела распределяется во времени по хозяйственным уровням для подсчета затрат на труд и машины, а также включает стандартные издержки по производству продукта. На основе бюджета подготавливается план отдела.

Проанализируем процедуру подготовки плана филиала с использованием бюджетной системы.

2. Организация структурной единицы в каждом подразделении, ответственной за бюджет (начало отделенческого планирования). В этом случае структурная единица не означает новой линейной организации. Например, если отдел материального обеспечения имеет три задачи, такие как покупка, хранение и входной контроль, то единицы, ответственные за бюджет, будут организованы для этих трех подразделений. Назначаются специальные люди, ответственные за бюджетные средства. Не обязательно это будет управляющий, но он должен нести ответственность за эти задачи, рассматривать причины и предлагать контрмеры против каких-либо отклонений результатов от плана. Это лицо будет подготавливать бюджет для этой отдельной функции, но не принуждается определять величину бюджета: это его право, а не обязанность.

3. Планирование операций. Лицо, ответственное за каждую бюджетную единицу, обязано составлять различные оперативные планы и оценивать стоимость каждого.

4. Определение нормативов подразделения. Здесь устанавливаются необходимый уровень деятельности для каждого отдела, уровень доходности, необходимые человеко-часы или количество материала на одну единицу товара.

6. Процедура калькуляции стандартных издержек при планировании в филиале. Когда ежемесячный бюджет каждого отдела готов, стандартный, нормативный уровень издержек производства (в человеко-часах или машино-часах) подсчитывается для определения стандартных издержек производства каждого товара подразделения. Эти стандартные издержки войдут в общий план филиала, предложенного президенту компании [19].

И, наконец, анализ работы каждой бюджетной единицы будет проведен методом участия, включающим всех относящихся к этому лиц. Таким образом, система ежемесячного бухгалтерского отчета будет связана с бюджетной системой.

2.2 Бюджетирование как наиболее яркий пример взаимных связей планирования и контроля на предприятии

На сегодняшний день бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях. В России после отхода от централизованного планирования каждое предприятие разрабатывает свой бюджет самостоятельно, подобный путь был проделан и АО «Электровидео». За это время компанией был изучен западный опыт внутрифирменного планирования, но специфика отечественных экономических условий требует корректировки методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий.

В результате проведенной работы была разработана и апробирована методика формирования бюджета. Основными этапами работы были:

— анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

— разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;

— формирование технологии составления бюджета;

— анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях предприятия сферы услуг;

— распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;

— разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

— разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий [8].

Формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.

В настоящее время бюджет компании представляет собой целостную научно-обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического состояния предприятия и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета. При формировании бюджета расчеты ведутся как в сопоставимых условиях текущего года, так и с учетом метода дисконтирования денежных потоков и теории рисков.

Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

— выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

— эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

— управлять документооборотом внутри предприятия;

— осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Целью организации системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта. Критерием эффективности является превышение доходов хозяйствующего субъекта над его затратами при выполнении функций, возложенных на него. Эффективность может быть повышена за счет следующих факторов:

— сведения в единый баланс множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. При этом решается проблема их согласования, как на уровне хозяйствующего субъекта, так и его отдельных подразделений, что создаёт полную ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на хозяйствующем субъекте, как он движется и используется;

— закрепление бюджетов за подразделениями, в связи с чем переносится значительная часть ответственности за уровень затрат, в том числе заработной платы работников, с руководителя хозяйствующего субъекта на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета хозяйствующего субъекта;

— реализации принципа материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы, как своего подразделения, так и хозяйствующего субъекта в целом, поскольку фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов и становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата;

— реализации всех функций управления финансами, а именно планирования, организации, мотивации, учета, анализа и регулирования. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени;

— ориентации финансовой политики на решение конкретных проблем. Например, хозяйствующий субъект, находящийся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности;

— комплексного планирования производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управления всеми направлениями деятельности хозяйствующего субъекта [9].

Вышеуказанное еще раз подтверждает тот факт, что принципы организации производства определяются на этапе планирования и призваны уточнить предстоящие действия менеджмента.

Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей хозяйствующего субъекта. При этом основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета является уточнением этих планов.

2. Координация различных видов деятельности хозяйствующего субъекта (производственной, финансовой, маркетинговой, сбытовой и пр.) и отдельных структурных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп с экономическими интересами в целом по субъекту. Это означает, что в процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения хозяйствующего субъекта работали согласованно, воплощая его цели.

3. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины, поскольку тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, т.к. он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

4. Основа для контроля выполнения работ центрами ответственности и оценки их руководителей, т.к. сравнение фактических и плановых (бюджетных) данных за плановый период часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя.

5. Мотивация. Планирование деятельности предприятия затрагивает управленческую функцию в отношении мотивации деятельности структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров и сотрудников. Этому способствуют: получение плановых показателей, представленных с требуемой степенью детализации в разрезе выделенных центров ответственности; согласование при разработке бюджетов интересов центров ответственности и подчинение их целям предприятия; четкое определение ответственности и вклада каждого в достижение целевых показателей, в зависимости от которых и будет оцениваться их деятельность [14].

Одновременно реализуется функция информирования (коммуникации), поскольку при распределении ответственности за достижение целевых показателей до каждого из менеджеров с помощью бюджетов доводятся сведения о роли управляемого им подразделения в планируемой программе.

Решив организационную задачу бюджетирования, руководство предприятия должно приступить к формированию методологии бюджетного планирования, позволяющей с наибольшей точностью и в кратчайшие сроки получить несколько вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее оптимального.

Перед тем как приступить к формированию методологии бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.

1. Операционный бюджет.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который, в свою очередь, формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов [4].

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые, по существу, исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

1.2. Бюджет коммерческих расходов

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж.

1.3. Производственный бюджет

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

1.4. Бюджет закупки/использования материалов

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

1.5. Бюджет трудовых затрат

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

Источник