в чем проявляется степень совершенства организационной структуры
Общие подходы к разработке организационных структур управления (32 вопрос)
Организацию следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Современная научная теория представляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.
1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления.
2. Подход в системе человеческих отношений основное внимание уделяет человеческим факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работника в целом.
3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений.
4. Подход контингентирования исходит из того, что структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.
Решение о проектировании организационной структуры принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации.
При разработке и совершенствовании организационной структуры можно исходить из трех основных этапов:
Первый этап – анализ организационных структур.Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:
Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией;
Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей и т.д.;
Функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.
Второй этап – проектирование организационных структур.Все модели проектирования организационных структур управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.
1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования организационных структур в аналогичных организациях.
2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов.
3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой, которая строится на основе системного подхода.
4. Организационное моделирование состоит в разработке математических, графических или машинных описаниях распределения полномочий и ответственности в организации и позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.
В процессе проектирования структуры управления организацией решаются задачи:
· определение типа структуры управления;
· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
· численность административно-управленческого персонала;
· характер соподчиненности между звеньями организации;
· расчет затрат на содержание аппарата управления.
Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:
1.Оптимальности.Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями всех уровней управления устанавливаются рациональные связи с наименьшим числом ступеней управления;
2. Оперативности.Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
3. Надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
4. Экономичности.Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;
5. Гибкости,т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
6. Устойчивости структуры управления,т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.
Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
Проектирование организационных структур
Организацию следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Современная научная теория представляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.
1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления.
2. Подход в системе человеческих отношений основное внимание уделяет человеческим факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работника в целом.
3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений.
4. Подход контингентирования исходит из того, что структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.
С учетом природы и сущности сервисной деятельности указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Трудность заключается в том, чтобы на каждом этапе деятельности удачно применять элементы каждого их них или умело комбинировать между собой.
Решение о проектировании организационной структуры принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации.
При разработке и совершенствовании организационной структуры можно исходить из трех основных этапов (рис. 14).
Рис. 14 Основные этапы проектирования организационной структуры
Первый этап – анализ организационных структур.Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:
принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией;
аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей и т.д.;
функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.
Второй этап – проектирование организационных структур.Все модели проектирования организационных структур управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.
1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования организационных структур в аналогичных организациях.
2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов.
3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой, которая строится на основе системного подхода.
4. Организационное моделирование состоит в разработке математических, графических или машинных описаниях распределения полномочий и ответственности в организации и позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.
В процессе проектирования структуры управления организацией решаются задачи:
· определение типа структуры управления;
· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
· численность административно-управленческого персонала;
· характер соподчиненности между звеньями организации;
· расчет затрат на содержание аппарата управления.
Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:
оптимальности.Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями всех уровней управления устанавливаются рациональные связи с наименьшим числом ступеней управления;
оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;
гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;
устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.
Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
Третий этап — оценка эффективности оргструктур.
Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.
Оценка эффективности управления может производится путем вычисления коэффициента эффективности организационной структуры управления:
где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).
Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.
Эффективность управления (ЭУ) выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления (ЭС) к эффективности производства (ЭП).
Экономичность управления (ЭС) исчисляется делением затрат на управление (Ау) на совокупную стоимость основных и оборотных фондов (Д) и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов.
Эффективность производства (Эп) определяется делением объема условно чистой продукции (Очп) на численность промышленно-производственного персонала (СТ) и выражается в количестве произведенной продукции на человека:
В конечном итоге вся работа по формированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческойдеятельности организации.
Тема 6. Управленческие решения
6.1. Содержание управленческих решений
Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.
Решение – принять решение – это уже решение.
Однако для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.
В управленческой литературе встречается огромное множество определений термина решение, но все они примерно близки:
— это выбор альтернативы действий по разрешению проблемы;
— это акт целенаправленного изменения ситуации;
— это действие руководства, ведущее к разрешению противоречия и изменению ситуации и д.т.
Управленческое решение – это волевое действие субъекта управления по разрешению проблемы.
Лицо, принимающее решение есть субъект решения. У него есть полномочия, есть ответственность.
Для того чтобы достигать поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
1. решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
2. решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами;
3. решение должно быть своевременным, т.е. речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом;
4. решение должно быть обоснованным, т.е. оно должно основываться на четких данных;
5. решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего;
6. решение должно содержать механизмы реализации, т.е. решение должно включать разделы, охватывающие организацию исполнения, контроль его реализации;
7. решение должно быть гибким, т. е. изменять алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;
8. иметь строго очерченные временные рамки исполнения и параметры, по которым можно проконтролировать исполнение.
При этом необходимо помнить, что главный “пожиратель энергии” при подготовке решений – сбор информации, так как именно она дает принимать эффективные решения, а ее отсутствие угрожает ошибками.
Из любой информации, которая исходит от человека, можно извлечь выгоду. По вопросам получения, анализа и сохранения информации существуют отдельные дисциплины.
Любое управленческое решение выполняет 4 функции:
1) направляющая (управленческое решение должно предвидеть. );
3) мотивирующая (объединение интересов отдельных личностей в единый вектор для достижения стратегической цели организации);
Проектирование организационных структур.
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:
Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.
Проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:
В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:
— определение типа структуры управления;
— уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
— численность административно-управленческого персонала;
— характер соподчиненности между звеньями организации;
— расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.
Требования к организационной структуре:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:
— целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
— четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
— обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
— предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
— приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии:
— аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур);
— проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);
— организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).
Оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.
В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.
На мой взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также этапы их проектирования.
В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты теоретические аспекты организации управления, такие как понятие и сущность организации, управление персоналом, организационные отношения в структуре управления; раскрыто понятие организационных структур управления, дан анализ их типологии; показана методология проектирования организационных структур управления.
Сделаны важные выводы по содержанию работы.
Организация – это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.