Конъюнктура рынка представляет собой результат взаимодействия различных факторов, определяющих в каждый момент времени ситуацию на рынке, которая проявляется прежде всего в соотношении спроса и предложения, уровне цен, а также товарных запасах и иных экономических показателях.
Конъюнктура рынка отражает собой конкретное состояние процесса общественного воспроизводства в определенных временных, географических и иных рамках, складывающихся под воздействием конъюнктурообразующих факторов.
Различают благоприятную, устойчивую и вялую конъюнктуру рынка:
— Благоприятная конъюнктура рынка характеризуется наличием активного, устойчивого спроса на товары и услуги, превышением спроса над предложением, тенденцией динамики роста цен на наиболее ходовые.
— Устойчивая конъюнктура характеризуется стабильным уровнем сделок купли-продажи, установившимися ценами.
— Вялая конъюнктура – низким уровнем спроса и деловой активности, небольшим количеством сделок, тенденцией снижения цен на ходовые товары.
Рыночная ниша. Емкость рынка.
Чтобы максимизировать эффективность работы фирмы, необходимо определить наиболее выгодное место на рынке для данной фирмы, т.е. выбрать целевой рынок.
Выбор целевого рынка предполагает, с одной стороны, требований внешних условий бизнеса, маркетинговой среды, запросов отдельных сегментов рынка и потребителей, а с другой стороны, учет производственно-сбытовых возможностей фирмы.
Целевой рынок включает один или несколько сегментов, отобранных для маркетингового изучения и для маркетинговой деятельности данной фирмы как наиболее оптимальные, выгодные и перспективные.
Под емкостью рынка понимается потенциально возможный объем продаж определенного товара на рассматриваемом рынке в течение заданного периода времени. Она зависит от спроса на товар, уровня цен, общей конъюнктуры рынка, доходов населения, деловой активности и др.
Рыночная ниша представляет собой сегмент рынка, для которого наиболее оптимальным и подходящим является товар данной фирмы и ее возможности поставки. Очень часто под рыночной нишей понимается рыночный сегмент уже занятый данной фирмой.
«Уфимский государственный нефтяной технический университет»
Институт экономики и сервиса
Кафедра «Проектный менеджмент и экономика предпринимательства»
МАРКЕТИНГ ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 1 Тема «РЫНОК. ОСНОВНЫЕ РЫНОЧНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ» Вариант 1.
Выполнил: Лиханов Д.Д.
Руководитель: Ибрагимова Н.У.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Что такое рынок? Какие виды рынков вы знаете?
2. Нарисуйте кривые спроса и предложения. Поясните, что является
3. Какие факторы определяют рыночную конъюнктуру?
4. В чём отличия благоприятной, устойчивой и вялой конъюнктуры?
5. Что такое ёмкость рынка?
6. Какая разница между потенциальной и реальной ёмкостью рынка?
7. Какие методы определения ёмкости рынка вы знаете?
8. Какие факторы необходимо учесть в многофакторных моделях
оценки при расчете ёмкости рынка для потребительских товаров, а
какие – для потребительских услуг?
9. Какова разница между рыночной долей предприятия в натуральном и
10. Какие подходы к оценке доли рынка предприятия вы знаете? Ответы на контрольные вопросы
Равновесие – это такое состояние рынка, при котором для данного уровня цены объем рыночного спроса на благо равен объему предложения этого блага. Цена, при которой две кривые пересекаются, называется ценой равновесия (или равновесной ценой), а количество предлагаемого товара – равновесным объемом.
товар может быть заменен на аналогичный по
Реальная (фактическая) ёмкость рынка представляет собой объем фактически реализуемого на данном рынке страны определенного товара в течение определенного отрезка времени (в год).
Выберите один из сегментов рынка по критерию максимального размера сбыта, исходя из следующих показателей:
Характеристика сегмента
Сегмент 1
Сегмент 2
Сегмент 3
Ёмкость, тыс. ед.
1500
4800
3800
Предполагаемая доля рынка компании
1/10
1/20
1/10
Решение :
Q1= 1500 · 1/10 = 150тыс.ед.
Q2
= 4800
· 1/20 = 240 тыс. ед.
Q3
= 3800
· 1/10 = 380 тыс. ед.
Следовательно, третий сегмент рынка предпочтительнее.
Рынок бутилированной воды является высококонкурентным. В таблице приведены ежемесячные объёмы производства и выручка компаний.
Товарная марка
Объем производства, тыс.л
Доля рынка в натуральном выражении,%
Выручка, тыс. руб.
Доля рынка в стоимостном выражении, %
«Ключевая»
144
22,6
1878,0
26,6
13
Polar Spring
112
17,6
1345,0
19
12
Eviana
102
16
1234,0
17,5
12,1
Aqualife
87
13,7
962,8
13,6
11
Aqua Minirale
77
12,1
779,2
11
10,1
«Курортная»
59
9,3
475,2
6,7
8
«Альпийская весна»
55
8,7
391,0
5,6
7,1
итого
636
100
7065,2
100
Наиболее высокая средняя цена продукции у компании «Ключевая».
Потребление электроэнергии на одного жителя России с 1995 году по настоящее время возросло на 15 %. В городе N проживает 110 тыс. жителей, среднее потребление электроэнергии на одного человека ранее было 42 к/Вт в месяц. На сколько возросла денежная ёмкость рынка электроэнергии этого города в месяц, если численность его населения прежняя, а стоимость 1 к/Вт увеличилась с 0,035 руб. в 1995 году* до 1,95 руб. в настоящее время?
Q=42*1,15*110 000*1,95=10 360 350 руб.*к/Вт
На рынке региона конкурируют четыре крупных мясоперерабатывающих компании. Рыночные доли трёх из них соответственно 0,45; 0,27; 0,13. Найти рыночную долю четвёртой компании и ранговый индекс концентрации.
НТ= = 0,3378
На рынке бытовых услуг посёлка Пригородного конкурируют ООО «Комбинат бытового обслуживания»(А) и ИП «Алиса»(В). Лояльность потребителей к первой организации – 70 %, ко второй – 50 %. Какова будет устоявшаяся доля «Комбината бытового обслуживания»?
Доли компаний
Вероятность
Вероятность
обращения к «А»
обращения к «В»
Устоявшаяся доля рынка «А» =Х
70 %
100 % – 70 % = 30
%
Устоявшаяся доля рынка
100 % – 50 % = 50 %
50 %
«В» = 1– Х
Х=0,625 Устоявшаяся доля рынка «Комбината бытового обслуживания» равна 62,5 %. Задача 7.
Основное назначение SWOT- анализа — изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.
С позиции современной теории управления состояние организации зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны.
SWOT- анализ является одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и внутренние факторы, определяющие развитие организации.
2. Описание составляющих SWOT-анализа
Strengths (сильные стороны)
К сильным сторонам относятся внутренние факторы, например, высокое качество товара, цены, которые ниже, чем у конкурентов или уровень подготовки продавцов. Эти факторы считаются сильными сторонами, поскольку дают преимущество в конкурентной борьбе.
Weaknesses (слабые стороны)
К слабым сторонам так же относят внутренние факторы, например, малые размеры организации по сравнению с основными конкурентами или ограниченный рекламный бюджет. Это могут быть параметры, которые важны для Ваших потребителей, но по которым Вы являетесь слабее ваших конкурентов.
Возможности (благоприятные) исходят из внешней среды, такие как, например, изменение вкусов потребителей, новые рынки для экспорта, благоприятные курсы валют, снятие государственных ограничений и т.п. Эти факторы могут способствовать успешной деятельности Вашей организации.
К угрозам так же относятся внешние факторы, такие как, например, выпуск нового товара конкурентами, появление нового конкурента, предлагающего низкие цены, или неопределенность в политике правительства, имеющей отношение к сфере деятельности вашей организации. Эти факторы могут препятствовать успешной деятельности Вашей организации.
Таким образом, первые две составляющие (SW) относятся к способностям (или отсутствию таковых) Вашего отдела или организации в целом; последние две (ОТ) касаются характера внешнего окружения отдела или организации.
3. Основные этапы проведения SWOT-анализа
Основные этапы проведения SWOT- анализа схематично показаны на рисунке.
1. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей. Результатом этого этапа анализа являются выявленные Возможности (Opportunities) и Угрозы (Threats), которые фиксируются в соответствующих квадрантах матрицы SWOT-анализа.
2. Проведя анализ внешней среды, необходимо оценить: обладает ли организация внутренними силами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние слабости могут усложнить ситуацию. Для выявления сильных и слабых сторон в деятельности организации необходимо изучить внутренние факторы организации, находящиеся под прямым контролем менеджеров, т. е. провести «внутренний аудит». Результатом этого этапа анализа являются выявленные Сильные стороны (Strengths) и Слабые стороны (Weaknesses), которые фиксируются в соответствующих квадрантах матрицы SWOT-анализа.
В результате мы получаем в простой, ясной и структурированной форме наглядное представление о положении организации.
4. Практическое использование данных SWOT- анализа
Практическое использование данных SWOT означает:
1. Соотнесение слабых и сильных сторон организации с выявленными возможностями и угрозами
Для этого полезно задуматься над следующими вопросами:
— Позволяют ли сильные стороны получить выгоду благодаря возможностям?
— Позволят ли сильные стороны избежать угроз?
— Препятствуют ли слабые стороны использованию возможностей?
— Препятствуют ли слабые стороны уходу от угроз?
2. Определение направлений изменений
Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где необходимо провести определенные изменения.
Наиболее простым способом определения направлений изменений является анализ слабых сторон с целью превращения их в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетом различных приоритетов.
1. Какие факторы определяют рыночную конъюнктуру?
Конъюнктура рынка является составной частью общей экономической конъюнктуры. Последняя определяется как совокупность признаков, характеризующих текущее состояние экономики страны или мирового хозяйства, отдельной отрасли, региона или рынка товара в определенный период.
Экономическая конъюнктура зависит от многих факторов, среди которых различают циклические, нециклические и случайные. К первым относятся факторы, сила которых равномерно нарастает в пределах конкретного периода (цикла), ко вторым – факторы, оказывающие постоянное влияние на экономику (например, научно-технический прогресс), к третьим – временные, быстропреходящие факторы (засуха, болезни, мода).
На развитие рынка оказывают влияние не только сугубо экономические, но и политические, военные, социальные, естественно-биологические и прочие факторы. Рыночная конъюнктура и факторы, ее определяющие, всегда привлекали внимание участников рыночной экономики, поскольку непосредственно сказывались на результатах их коммерческой деятельности. Участники рынка издавна учились понимать своих потребителей, но это, как правило, происходило в процессе повседневного торгового общения с ними. Однако рост размеров фирм и рынков сделал подобный контакт и анализ практически невозможными. В этих условиях приходится все чаще прибегать к исследованию потребителей, учитывать все большее число факторов. Научный анализ конъюнктуры способен предотвращать многие негативные тенденции и становится обязательным элементом механизма регулирования рыночной экономики.
Улучшение конъюнктуры рынка достигается обычно следующими способами:
регулирование масштабов инвестиций;
изменение условий и масштабов государственных заказов;
пересмотр уровня налоговых и процентных ставок;
регулирование величины денежных сбережений населения.
2. В чём отличия благоприятной, устойчивой и вялой конъюнктуры?
Благоприятная (высокая) конъюнктура — характеризуется сбалансированным рынком, стабильным или растущим объемом продаж, равновесными ценами.
3. Что означает ёмкость рынка?
4. Какова разница между рыночной долей организации в натуральном и стоимостном выражении?
1. Какие существуют виды конкуренции?
Характеристика основных видов конкуренции в маркетинге
Конкуренция технических средств, предназначенных для выполнения одной и той же функции (перемещение грузов, перевозка людей)
Конкуренция товаров, предназначенных для одной и той же цели, но различающихся параметрами (автотракторная с различной мощностью двигателя)
Конкуренция идентичных товаров
Используется для проникновения на рынок с новыми товарами.
Предоставление покупателю большего количества услуг, сокращение сроков поставки, снижение энергоемкости, зачет сданного товара
Продажа товаров по ценам ниже номинального уровня, промышленный шпионаж, переманивание специалистов, владеющих секретами, выпуск поддельных товаров, использование чужих товарных знаков, распространение ложных сведений о конкурентах.
Направлена на установление сотрудничества между конкурентами в области производства и маркетинга
В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.»
Преимущества данной стратегии.
Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.
Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.
Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.
Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.
Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.
Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.
В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.
Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» – машина не для всех и каждого.
В чем преимущество этой стратегии для фирмы?
Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов.
Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые реализуют стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.
Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов.
Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену.
Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.
Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.
Если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.
То, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.
Конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.
Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента». Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.
Позиция «застрявших посередине»
Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта – минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии – три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету – выбрать одну из трех стратегий.
= 0,3378