в чем основное преимущество использования метода start stop continue
Применение техники Start — Continue — Stop в оценке 360 градусов
Пандемия подхлестнула интерес к оценке 360 градусов, мы получаем все больше запросов на нее. Чем больше мы ее применяем, тем интересней решения находим. Одно из них это применение коучинговой техники Start — Continue — Stop (Начать — Продолжить — Перестать) или сокращенно SCS. Иногда ее еще называют START, STOP, KEEP-GOING. У наших клиентов всегда были сложности с заполняемостью полей для комментариев, даже если они обязательные. Использование вопросов в этой технике, позволило увеличить число комментариев почти на треть, при необязательном заполнении и сделать их более осмысленными.
Это простой способ для окружения фокус-персоны в оценке 360 градусов поделиться своими отзывами. Всего три вопроса, и им не обязательно на все отвечать. Это анонимно, что позволяет людям, которым может быть неудобно, поднимать вопрос напрямую руководителю, сделать это.
Респонденты, которых мы опрашивали, говорили о том, что они теперь понимают, что писать человеку в обратной связи, это позволило им структурировать свои мысли.
Поэтому очень рекомендуем этот прием, для комментариев в оценке 360 градусов и ежегодной оценке эффективности. Как эти три вопроса выглядит у нас.
Первый вопрос заставляет окружение задуматься об областях, которые фокус-персоны могут улучшить. Есть ли что-то, что им следует делать, что даст им лучшие результаты? Руководители также могут использовать этот раздел, чтобы подсказать, как сотрудники могут решать новые задачи и выполнять служебные обязанности для достижения лучших результатов.
Второй вопрос дает окружению фокус-персоны возможность рассказать об их успехах. Что они делают и/или что они сделали успешно? Здесь руководители могут похвалить сотрудников за хорошо проделанную работу и побудить их продолжать ее в том же духе.
Третий вопрос помогает фокус-персонам критически оценивать свое поведение и то, что они делают, что не работает. И именно здесь окружение и руководители могут предложить конструктивную критику, чтобы помочь сотрудникам распознать поведение, которое необходимо изменить.
Если вам нужна помощь в этом или остались вопросы, свяжитесь с нами.
Рекомендуем почитать наши статьи по оценке 360 градусов.
English4.pro
Коучинг в обучении [иностранным языкам]
Start Continue Stop — ваш личный регулировщик движения в профессии
Важным событием 2016 года для распространения знаний о возможностях коучингового подхода в обучении и самообучении стала четвертая международная конференция «Коучинг в образовании» (22-24 ноября 2016). Расширилась география спикеров и слушателей, увеличилось число участников, делились своим опытом педагоги и коучи со стажем более 20 лет, некоторые направления были представлены фактически их основателями («чистый язык» от Кейтлин Уолкер, Джеймса Лоули и Пенни Томпкинс). Я как ведущий вебинара затрагивала тему о ресурсе незнания и описывала технику, доступную всем без исключения вне зависимости от наличия образования в коучинге.
Постановка открытых вопросов несет в себе определённые риски. Ты теряешь абсолютный контроль над ситуацией, порой должен признать, что у тебя нет ответов, и быть готовым принять к рассмотрению иную точку зрения. Педагогам, которые привыкли находится в позиции эксперта в своем вопросе, это зачастую дается с трудом. Техника SCS (Stop Continue Start) состоит из 3 простых и понятных вопроса про действия, ответы на которые дадут представление о том, куда важно двигаться дальше, исходя из актуальных целей. Это один из способов не только организовать работу с классом, провести педсовет, родительское собрание с многомерной обратной связью, но и почувствовать, насколько учителю комфортно в пространстве, где нет правильных ответов, но каждый несет ценность и потенциал для развития и изменений. Сформулировать эти вопросы можно многими способами:
Что важно начать/продолжить/перестать делать на занятии, чтобы тебе было интересно выполнять домашнюю работу?
Что я могу начать/продолжить/перестать делать, чтобы экономить время на подготовку к урокам, сохраняя индивидуализированный подход к каждому ученику?
Что я должен начать/продолжить/ перестать делать, чтобы создать в классе атмосферу доверия?
Что мне как учителю важно начать/продолжить/ перестать делать, чтобы уделять внимание слабым ученикам, и при этом обеспечивать развитие сильных?
Что каждый в классе может начать/продолжить/ перестать делать, чтобы…?
Что мы как команда хотим, чтобы началось/продолжилось/закончилось, чтобы…?
Что родителям нужно начать/продолжить/прекратить делать при подготовке к выпускному, чтобы…?
Вебинар часть 1
Часть 2
За кадром выступления на конференции «Коучинг в образовании IV» осталось то, как анализировать полученные ответы, как научиться делать из них те выводы, которые действительно приведут к желаемым изменениям.
Как организовать желаемые изменения?
К чему они приведут?
Каковы сроки, в которые мы хотим увидеть изменения?
Как это повлияет на окружение? На участников процесса?
Кто будет ответственным за реализацию? и пр.
Эти вопросы во многом относятся к внедрению нового и похожи на традиционные вопросы целеполагания и планирования SMART, что не умаляет их ценности и поможет структурировать анализ полученной информации особенно при работе с группой.
Если целью опроса было получение индивидуальной обратной связи, можно посмотреть на полученные от коллег/друзей/одноклассников/учеников ответы пристальнее. Далее приведу несколько вариантов вопросов, которые можно позадавать себе и понаблюдать за своими реакциями.
«Что перестать делать?»
Рекомендуют ли тебе прекратить делать что-то, что ты считаешь своей сильной стороной, ценным умением? О чем это может сигнализировать?
Какова твоя первая реакция на предложение перестать делать то, что ты считаешь важным, частью себя?
Возникает ли ощущение, что это невозможно, произойдет катастрофа, все рухнет? Какие убеждения о себе за этим стоят?
Возможно ли, что ты делаешь что-то на автомате, проявляешь себя не задумываясь? А если иначе? Что, если рассмотреть возможность попробовать действовать по-новому?
Что изменится, если ты последуешь хотя бы одной рекомендации?
«Что продолжить делать?»
Какова вероятность того, что ты недооцениваешь какие-то свои качества, проявления, которые люди хотят видеть? А что, если это использовать больше, чаще, более явно?
Хотелось ли бы тебе видеть большее разнообразие в ответах на этот вопрос? Какая твоя сторона наиболее ярко проявляется для окружающих?
Что-то осталось недооцененным, с твоей точки зрения? Как ты можешь усилить себя в этом?
«Что начать делать»
Тебе рекомендуют начать что-то дикое, странное или даже пугающее тебя? Чем это тебя беспокоит?
Как это новое может сделать тебя более эффективным и результативным/более цельным и счастливым?
Как эти рекомендации могут помочь сделать что-то давно задуманное?
Что ты приобретешь, следую хотя бы одной рекомендации?
Чего ты лишаешься, отавляя их без внимания?
На кого ты будешь похож, если впустишь это новое в свою жизнь?
В завершении 2015 года я предлагала вам наметить пути развития, опираясь на пирамиду логических уровней. В новом 2017 попробуйте всего 3 вопроса, и постарайтесь взять из ответов то ценное, что находит отклик в душе и будет отвечать вашим индивидуальным педагогическим и воспитательным задачам.
Командный Контакт
Культура Обратной связи
В прошлых статьях мы говорили про то какие риски несёт компания, если не давать обратную связь своим подчинённым, а также про важность не просто Обратной связи (ОС), а в частности и положительной ОС. Теперь речь пойдёт о том как внедрять культуру обратной связи в команду.
Обучать всех разом очень долгий и неэкономный вариант. В моей работе я предлагаю два варианта работы:
Метод: Чистый язык и системное моделирование. Схема взята из книги Caitlin Walker “From contempt to curiosity”.
Чтобы охватить всю компанию мы создаём изолированную малую группу порядка 5–10 человек, которая будет адептами для всей компании техники ОС. При этом срез можно брать как с верхушки лидеров (I), так и внедрять культуру через инициаторов и зачинателей ( II ), или даже сочетать эти два варианта, чтобы быстрее охватить всю компанию ( III ) (см. схему). Когда группа полностью обучена, то внутри образуется высокий уровень сотрудничества. При попадании обратно в компанию эта малая группа становится доминантой и срабатывает так называемый «Эффект создателя», когда остальные сотрудники начинают копировать их поведение, поскольку видят положительный результат от их высокого уровня сотрудничества. Срабатывают зеркальные нейроны и окружающие начинают подражать этой малой группе, а те, в свою очередь, начинают обучать культуре ОС остальных.
Такое проявление распространения знаний «зашито» в нас на биологическом уровне. Про «Эффект создателя» и изолированность малой группы говорит в своих лекциях по поведенческой биологии Роберт Сапольский. Он рассказывает про искусственно возникшую изолированность малой группы от большого коллектива. Благодаря этой изолированности произошло увеличение плотности родства этой группы, как следствие, возник высокий уровень сотрудничества. Когда эта малая группа вернулась на «большую землю», то сработал «Эффект создателя». Высокий уровень сотрудничества, который сложился в изолированной группе, передался бОльшей группе и в какой-то момент стал преобладающим.
Тоже происходит и при внедрении культуры ОС, когда я обучаю малую группу внутри компании, что повышает уровень сотрудничества внутри этой группы. Далее, когда они возвращаются в компанию, навыки ОС начинают распространяться естественным образом (за счёт наблюдения, фиксирования пользы, подражания и передачи знания про методы ОС от коллеги к коллеги) по всему коллективу.
А если на первый взгляд в компании всё хорошо с обратной связью?
Проверьте себя по пяти базовым индикаторам о не налаженной культуры обратной связи в компании:
Если вы отмечаете в своей команде хотя бы один пункт, то вам пора задуматься о построении культуры обратной связи.
Однако, прежде, чем внедрять культуру ОС на этапе инструментов, нужно подумать на какой стадии развития находится ваша команда и, если она находится на второй стадии развития, то стоит сначала индивидуально разбираться с конфликтами и разрешать их. После этого обучить команду самим разрешать конфликты и далее уже внедрять культуру ОС. (Если вы хотите узнать на какой стадии развития находится ваша команда, то можно заказать исследование у меня).
Пошаговый план внедрения обратной связи
Соберите группу единомышленников внутри вашей компании (3–7 человек). Перед началом работы вам важно сразу определить какой ожидаемый результат вы хотим получить после внедрения культуры ОС. Культура обратной связи — это лишь решение, поэтому важно понимать к какому результату вы ожидаете что это приведёт.
Как рефлексия помогает в обучении
Любовь Карась
Во время любого обучения необходимо вовремя останавливаться и анализировать происходящее. И речь идет не только о микровыводах, а о понимании себя в самом образовательном процессе. Александра Жирновская, директор Центра корпоративного обучения и развития Т&Р, рассказала о том, почему нам необходимо рефлексировать и как развивать этот навык.
Александра Жирновская
Директор Центра корпоративного обучения и развития T&Р
Мы учимся не на опыте
Мы не учимся на опыте. Мы учимся на осмыслении опыта посредством рефлексии
Рефлексия может быть ситуативной — что происходит «здесь и сейчас». В определенный момент времени мы делаем краткий анализ: какую информацию я получаю сейчас, для чего она мне необходима, комфортно ли мне ее воспринимать, запоминаю ли я сразу, что мне нужно для повышения эффективности и качества обучения.
Проспективная рефлексия направлена на будущее — как мы будем обучаться, каких целей хотим добиться. Этот этап необходим в построении индивидуальной траектории развития и обучения.
Рефлексия — это системный процесс, под который выделяется время, есть зафиксированные цели и результаты
Что дает рефлексия в обучении?
Анализ проблем и поиск способов их решения
Оценка субъективной эффективности образовательного процесса
Понимание своих познавательных особенностей
Где я потерял мотивацию?
Что мне помешало достичь цели?
Как действовать дальше?
Рефлексия — часть нашего префронтального наследия, и этот интегративный участок также отвечает за поддержание отношений и за адаптивную устойчивость, то есть за пятый и шестой компоненты базового образования.
«Внимательный мозг» Дэниел Сигел
Инструменты рефлексии
Для командной рефлексии нужно больше инструментов для систематизации мнений, обобщения, структурирования.
Метод «Start, Stop, Continue»
Метод «Start, Stop, Continue» предназначен для быстрой генерации идей и поиска решений проблем. Вместо того чтобы перечислять все темы, группировать их, а затем проводить анализ каждой из них, вы можете сразу перейти к конкретным действиям.
Задайте следующие вопросы:
Что команда должна начать делать?
Что команда должна прекратить делать?
Что команда должна продолжать делать?
Добавьте свои ответы в виде цифровых заметок в соответствующие столбцы. Найдите совпадения, расхождения. Результатами станут конкретные действия, которые необходимо совершить для улучшения работы.
Метод «Mad, Sad, Glad»
Покажите команде шаблон, разделенный на три области, помеченные как Mad, Sad и Glad. Дайте каждому участнику 15 минут, чтобы составить список наблюдений, которые они сделали за определенный вами период обучения. Попросите каждого участника описать свои наблюдения и поместите заметку на доске — это должно быть место, которое соответствует ощущениям участника, делая его счастливым, грустным или безумным (то есть какой-то процесс выводит человека из себя). Наблюдения должны быть сгруппированы по сходству. Определите, какие повторяются чаще: именно они и оказывают сильное влияние.
Метод «Four L: Liked, Learned, Lacked, Longed For»
Метод «Quick Retrospective»
Это быстрый метод рефлексии, который можно проводить несколько раз в неделю — в зависимости от интенсивности обучения. Нужно ответить на четыре главных вопроса:
Что вызывает дискомфорт?
Как мы можем исправить проблему?
Какие идеи я могу предложить для будущего развития?
The Stop, Start, Continue Approach To Feedback
Stop, Start, Continue is a useful framework for delivering or requesting feedback. In it, feedback is made up of three things the individual should keep doing, three they should stop doing and three new things they should start doing.
Summary by The World of Work Project
Start, Stop, Continue Feedback Approach
Feedback is very important for both understanding current levels of performance and for identifying ways to improve. Unfortunately, people are generally not good at either giving feedback, or receiving it.
The Stop, Start, Continue approach is a simple and useful framework that helps individuals overcome some of the challenges of both giving and receiving feedback.
To use the model, simply request or provide feedback in three sections:
We’re leading a free, personal goal setting workshop at 1:30pm on 21 December, 2021.
This 3 hours workshop is totally free as part of our commitments as a community interest company.
In it, we share our approach to personal goal setting, and help you work through what you want to focus on in the coming year. It’s a light-hearted festive session, and it’s a great way to make sure you invest time in thinking about what you want to work on in 2022.
Learning More
Those of you who have spoken to us will know we have pretty strong views on feedback. We understand that receiving feedback well can be difficult and that feedback can feel like a social threat. We also know that receiving feedback can be triggering, causing our amygdala responses (fight or flight) to kick in. Given this, we think it’s good to focus on learning to receive feedback well before focusing on giving feedback well.
There are several posts in this site on various feedback tools and models which might be helpful. These include 360 degree feedback and the CEDAR model. There are also some tools we think you should avoid, including the feedback sandwich. Leaders and managers should remember that feedback can increase motivation as well as change performance.
Our second podcast on feedback might also be helpful. In it we have a conversation with a feedback specialist, Joe Hirsch. You can listen to it below.
The World of Work Project View
The Stop, Start, Continue model is a fairly simple tool that helps people think about feedback and helps them frame it into a useful messages.
In reality, the challenges with feedback generally have less to do with the models used than the with relationships between people and the culture within an organization.
It is our view that if there are good, trusting relationships and a fear free culture that values development, then good feedback conversations can occur regardless of which models are used. If there is a culture of fear, a lack of trust and the primary purpose for feedback is performance management as opposed to development, then feedback conversations will be poor regardless of the model used.
Our Podcast is a great way to learn more about hundreds of fascinating topics from around the world of work.