гайд интервью что это
Гайд-интервью с интуицией
Бесконтрольно копирующиеся самыми различными сайтами, журналами, газетами, психологические тесты утрачивают свою способность дать психологу достоверную и объективную информацию о людях. Эта проблема приводит к применению новых, более совершенных методов оценки. Именно к этой группе относится метод гайд-интервью.
Гайд-интервью (от англ. guide — гид или guided — управляемый и interview — проводить беседу) — руководство для специалиста, содержащее ряд открытых вопросов, предполагающих развернутый ответ, а не односложный «да» или «нет», и направленных на раскрытие определенной темы. Оно не предполагает жесткой последовательности вопросов, а лишь задает направление. Причем подробное и четкое описание поведенческих примеров, желательных или нежелательных, позволяет избежать субъективных и ошибочных оценок, а также дает возможность всем вовлеченным в эту процедуру иметь одинаковое понимание процессов и принятых стандартов.
Часто для получения дополнительной информации ход интервью записывается на аудио- или видеопленку. Несмотря на то, что интервьюер придерживается заранее разработанного сценария (гайда), он активно реагирует на ответы респондента и задает уточняющие вопросы. Такой метод незаменим при поиске компетентных специалистов, в случаях, когда респонденты представляют людей, которых затруднительно собрать в назначенное время в одном месте, или при обсуждении деликатных тем, так как основным условием интервью выступает создание доверительной атмосферы.
Разработка гайд-интервью по выявлению или отбору компетентных работников основывается на модели компетенций и входит в гайд-руководство. В нем описывается общая схема, по которой можно квалифицированно проводить интервью и получать наиболее полную и адекватную информацию. Для каждой категории кандидатов вопросы приблизительно одинаковые, но ход беседы будет отличаться в зависимости от конкретной ситуации и опыта опрашиваемого.
В этом же руководстве дается как можно большее число вопросов для каждой компетенции, что дает интервьюеру возможность быть гибким в беседе. Кроме того, в гайд-интервью приводятся позитивные и негативные поведенческие индикаторы, которые помогают в экспресс-оценке изучаемого качества. Несмотря на кажущуюся легкость, использование данной технологии требует ее полного понимания и отработанного навыка. Обычно типы вопросов делятся на: теоретические, поведенческие, наводящие.
Пример гайд-интервью с кандидатами на работу:
Дополнительно в интервью используются различные ситуационные задачи, которые предполагают выбор поведения. Например, для охранников: ваш пост на внешнем периметре охраны. К вам подбегает женщина и просит о помощи, так как ее сын упал в канализационный люк. Что вы предпримете? Желательным индикатором в оценке служит осознание кандидатом, что он не имеет права покидать пост и должен связаться со старшим, чтобы решить ситуацию, в том числе и с оказанием помощи. А нежелательным — готовность прийти на помощь даже в ущерб исполнению основных должностных обязанностей. Таких задач-ситуаций всегда несколько — это дает возможность избежать повторений, когда в день оценивается несколько кандидатов.
Задачей интервьюера является получение достаточного количества информации, дающей возможность определить компетенции кандидата. Необходимо избежать того, чтобы он давал обобщенную информацию, которая свидетельствует не о реальном поведении человека, а о его представлении об оптимальном способе действия в подобных ситуациях. Нужно добиваться четкого понимания всех аспектов развития событий, а не ограничиваться собственными предположениями и перепроверять свои догадки. Обычно описание ситуации содержит в себе информацию о нескольких качествах кандидата, а вопросы на одну тему, задающиеся подряд, позволяют соискателю догадаться о цели интервьюера и давать социально-желаемые ответы. Поэтому, располагая подготовленным гайдом, проводящий собеседование сотрудник не должен задавать сразу все вопросы по одной компетенции. Кроме того, интервьюеру необходимо добиваться того, чтобы человек вместо «мы» употреблял слово «я», т. е. важно выяснить, каков был его личный вклад в разрешение ситуации. В любом случае, проводя собеседование, нужно четко понимать, какие характеристики кандидата необходимо выявить для получения полного представления о нем:
Оценку работника следует проводить только после интервью по предлагаемым в руководстве желательным или нежелательным индикаторам либо по оценочным показателям к каждому профилю.
Для объективной оценки необходимо перечитать записи, сделанные во время собеседования. Обобщить и классифицировать их, принимая во внимание, что многие сведения, о которых рассказал кандидат, могут относиться к разным компетенциям. Для интегральной оценки можно использовать различные источники информации — описание фактов из жизни, интерпретацию их самим кандидатом, описания других людей, динамику поведения в ходе интервью и т. п. Поставить претенденту оценки по компетенциям и записать их и краткие комментарии по каждой компетенции в «Отчет о кандидате». Если сведений недостаточно, нужно использовать оценку «нет информации».
Например, выявляется степень владения навыком проведения переговоров. Кандидат рассказал, что участвовал в них с целью заключения важного договора. «Переговоры были сложными, ни одна из сторон не хотела уступать. Но, в конце концов, нам удалось сделать так, чтобы оппоненты приняли большую часть условий». Это так называемая неполная STAR-модель, в которой отсутствует элемент «действия»: непонятно, что именно было предпринято и кем. К тому же кандидат употребил местоимение «нам». Что за этим скрывается, и кто выполнил задачу, остается неясным. Далее полученную оценку следует соотнести с профилем, представляющим собой эталонный набор навыков (компетенций), необходимых работнику для выполнения стоящих перед ним задач и принять решение о соответствии ей кандидата. Обычно он состоит из пяти уровней, где первый — низкий показатель, а пятый — самый высокий.
Профиль — это управленческий инструмент, который может быть использован для того, чтобы оценить сотрудников в конкретной должности и кандидатов на нее. Возможно, — конкретизировать стратегические цели применительно к данной позиции, сфокусировать персонал на развитие приоритетных для успешной деятельности компетенций. Если изображать успешный профиль в виде графика, то в последнем примере для менеджеров среднего звена допустимый уровень развития компетенции проведения переговоров должен соответствовать показателям не ниже 3-го уровня, а для топ-менеджеров — только 5-го.
И все же… к любой модели оценки главным приложением является незаменимая внутренняя интуиция психолога или кадровика. Чтобы убедиться в этом утверждении, предлагаю проверить себя, оценив две гайд-ситуации:
И каков ваш совет и выбор? Если в первой ситуации вы посоветовали женщине избавиться от беременности, то… вы только что убили Людвига ван Бетховена. А в ситуации с кандидатами: возможно, «А» — Уинстон Черчилль, «Б» — Франклин Делано Рузвельт, «В» — Адольф Гитлер.
Гайд-интервью — это инструмент, помогающий выявить компетентность, а интуиция — это фея, которая раскрывает секреты.
Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели STAR)
Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям — последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.
Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:
Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:
Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.
Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:
Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.
Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»
Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.
О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:
Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого — 10 миллионов.
Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.
Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).
Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:
• Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
• Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте.
• Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
• Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
• Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным.
• Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
• Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
• Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным?
• Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
• Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
• Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
• Когда вам было сложнее всего работать в команде?
• Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.
Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».
Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.
Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.
Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»
Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.
Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.
T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:
Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).
Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»
Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:
Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.
| Отклонения в интервью | А-вопросы для уточнения | Нужный формат |
| Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента» | • Что именно вы сказали? • Как аргументировали? | Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold» |
| Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента» | • Какие доводы вы нашли в конкретном случае? • Что вы сказали клиенту? | |
| Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился» | • Что лично вы сделали? • Что сделали именно вы, а не ваши коллеги? |
A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:
| Типы компетенций | Типичные A-вопросы | ||||||||||||||||||||||
| Компетенция | Ситуации из опыта кандидата | Методы, которыми владеет кандидат | ||
| частота | какие ситуации | разнообразие методов | как именно | |
| Мотивирование подчиненных | ++ | • Мотивация на ответственную работу без систематического контроля | + | • Аргументирует перспективами карьерного роста. |
| Оперативное руководство удаленными подчиненными | +++ | • Постановка и корректировка задач на оперативках • Постановка индивидуальных задач | ++ | • Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». • Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач. • Учитывает уровень готовности. |
| Делегирование | + | • Делегировалось наставничество над новичками | + | • Выбор наставника был во многом случайным. • Задачи ставились по SMART. • Передача полномочий не проводилась. |
На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.
Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.
Гайд-интервью с интуицией
Бесконтрольно копирующиеся самыми различными сайтами, журналами, газетами, психологические тесты утрачивают свою способность дать психологу достоверную и объективную информацию о людях. Эта проблема приводит к применению новых, более совершенных методов оценки. Именно к этой группе относится метод гайд-интервью.
Гайд-интервью (от англ. guide — гид или guided — управляемый и interview — проводить беседу) — руководство для специалиста, содержащее ряд открытых вопросов, предполагающих развернутый ответ, а не односложный «да» или «нет», и направленных на раскрытие определенной темы. Оно не предполагает жесткой последовательности вопросов, а лишь задает направление. Причем подробное и четкое описание поведенческих примеров, желательных или нежелательных, позволяет избежать субъективных и ошибочных оценок, а также дает возможность всем вовлеченным в эту процедуру иметь одинаковое понимание процессов и принятых стандартов.
Часто для получения дополнительной информации ход интервью записывается на аудио- или видеопленку. Несмотря на то, что интервьюер придерживается заранее разработанного сценария (гайда), он активно реагирует на ответы респондента и задает уточняющие вопросы. Такой метод незаменим при поиске компетентных специалистов, в случаях, когда респонденты представляют людей, которых затруднительно собрать в назначенное время в одном месте, или при обсуждении деликатных тем, так как основным условием интервью выступает создание доверительной атмосферы.
Разработка гайд-интервью по выявлению или отбору компетентных работников основывается на модели компетенций и входит в гайд-руководство. В нем описывается общая схема, по которой можно квалифицированно проводить интервью и получать наиболее полную и адекватную информацию. Для каждой категории кандидатов вопросы приблизительно одинаковые, но ход беседы будет отличаться в зависимости от конкретной ситуации и опыта опрашиваемого.
В этом же руководстве дается как можно большее число вопросов для каждой компетенции, что дает интервьюеру возможность быть гибким в беседе. Кроме того, в гайд-интервью приводятся позитивные и негативные поведенческие индикаторы, которые помогают в экспресс-оценке изучаемого качества. Несмотря на кажущуюся легкость, использование данной технологии требует ее полного понимания и отработанного навыка. Обычно типы вопросов делятся на: теоретические, поведенческие, наводящие.
Пример гайд-интервью с кандидатами на работу:
Дополнительно в интервью используются различные ситуационные задачи, которые предполагают выбор поведения. Например, для охранников: ваш пост на внешнем периметре охраны. К вам подбегает женщина и просит о помощи, так как ее сын упал в канализационный люк. Что вы предпримете? Желательным индикатором в оценке служит осознание кандидатом, что он не имеет права покидать пост и должен связаться со старшим, чтобы решить ситуацию, в том числе и с оказанием помощи. А нежелательным — готовность прийти на помощь даже в ущерб исполнению основных должностных обязанностей. Таких задач-ситуаций всегда несколько — это дает возможность избежать повторений, когда в день оценивается несколько кандидатов.
Задачей интервьюера является получение достаточного количества информации, дающей возможность определить компетенции кандидата. Необходимо избежать того, чтобы он давал обобщенную информацию, которая свидетельствует не о реальном поведении человека, а о его представлении об оптимальном способе действия в подобных ситуациях. Нужно добиваться четкого понимания всех аспектов развития событий, а не ограничиваться собственными предположениями и перепроверять свои догадки. Обычно описание ситуации содержит в себе информацию о нескольких качествах кандидата, а вопросы на одну тему, задающиеся подряд, позволяют соискателю догадаться о цели интервьюера и давать социально-желаемые ответы. Поэтому, располагая подготовленным гайдом, проводящий собеседование сотрудник не должен задавать сразу все вопросы по одной компетенции. Кроме того, интервьюеру необходимо добиваться того, чтобы человек вместо «мы» употреблял слово «я», т. е. важно выяснить, каков был его личный вклад в разрешение ситуации. В любом случае, проводя собеседование, нужно четко понимать, какие характеристики кандидата необходимо выявить для получения полного представления о нем:
Оценку работника следует проводить только после интервью по предлагаемым в руководстве желательным или нежелательным индикаторам либо по оценочным показателям к каждому профилю.
Для объективной оценки необходимо перечитать записи, сделанные во время собеседования. Обобщить и классифицировать их, принимая во внимание, что многие сведения, о которых рассказал кандидат, могут относиться к разным компетенциям. Для интегральной оценки можно использовать различные источники информации — описание фактов из жизни, интерпретацию их самим кандидатом, описания других людей, динамику поведения в ходе интервью и т. п. Поставить претенденту оценки по компетенциям и записать их и краткие комментарии по каждой компетенции в «Отчет о кандидате». Если сведений недостаточно, нужно использовать оценку «нет информации».
Например, выявляется степень владения навыком проведения переговоров. Кандидат рассказал, что участвовал в них с целью заключения важного договора. «Переговоры были сложными, ни одна из сторон не хотела уступать. Но, в конце концов, нам удалось сделать так, чтобы оппоненты приняли большую часть условий». Это так называемая неполная STAR-модель, в которой отсутствует элемент «действия»: непонятно, что именно было предпринято и кем. К тому же кандидат употребил местоимение «нам». Что за этим скрывается, и кто выполнил задачу, остается неясным. Далее полученную оценку следует соотнести с профилем, представляющим собой эталонный набор навыков (компетенций), необходимых работнику для выполнения стоящих перед ним задач и принять решение о соответствии ей кандидата. Обычно он состоит из пяти уровней, где первый — низкий показатель, а пятый — самый высокий.
Профиль — это управленческий инструмент, который может быть использован для того, чтобы оценить сотрудников в конкретной должности и кандидатов на нее. Возможно, — конкретизировать стратегические цели применительно к данной позиции, сфокусировать персонал на развитие приоритетных для успешной деятельности компетенций. Если изображать успешный профиль в виде графика, то в последнем примере для менеджеров среднего звена допустимый уровень развития компетенции проведения переговоров должен соответствовать показателям не ниже 3-го уровня, а для топ-менеджеров — только 5-го.
И все же… к любой модели оценки главным приложением является незаменимая внутренняя интуиция психолога или кадровика. Чтобы убедиться в этом утверждении, предлагаю проверить себя, оценив две гайд-ситуации:
И каков ваш совет и выбор? Если в первой ситуации вы посоветовали женщине избавиться от беременности, то… вы только что убили Людвига ван Бетховена. А в ситуации с кандидатами: возможно, «А» — Уинстон Черчилль, «Б» — Франклин Делано Рузвельт, «В» — Адольф Гитлер.
Гайд-интервью — это инструмент, помогающий выявить компетентность, а интуиция — это фея, которая раскрывает секреты.
- галакторея что это такое у женщин симптомы и лечение
- в икре ноги как будто что то шевелится и пульсирует