что нужно перестать делать руководителю

Клуб Продажников

Вход на сайт

Клубный магазин

Последние комментарии

Новые темы форума

Статьи по категориям

Новые записи в блогах

Новые вакансии

Ближайшие события

Ближайший вебинар

Следите за нами

Пользовательские теги

6 вещей, которые нужно прекратить делать, чтобы стать более продуктивным

adme.ru

Между занятостью и продуктивностью существует большая разница, и работать как можно усерднее — не всегда путь к успеху. Иногда, работая меньше, можно добиться лучших результатов. AdMe.ru приводит список из 6 доказанных наукой пунктов, которые стоит прекратить делать, если вы хотите получить от своих действий как можно больше пользы.

1. Перестаньте работать сверхурочно

Ваша продуктивность остается на высоком уровне именно при 40-часовой рабочей неделе — и не более. Еще в далеком 1926 г. Генри Форд, основатель Ford Motor Company, провел эксперимент, доказавший наибольшую эффективность такого графика.

Для повышения продуктивности также очень важно хорошо высыпаться, что подтверждают множество научных экспериментов. Так в статье для Alternet Сара Робинсон упомянула исследование, которое проводили военные США: выяснилось, что потеря одного часа сна каждую ночь на протяжении недели наносит урон, эквивалентный уровню алкоголя в крови в 0,10 промилле.

Итак, хотите повысить свою производительность — не усердствуйте с работой и высыпайтесь, вот вам первое правило.

2. Не говорите «да» слишком часто

Согласно принципу Парето, 20% усилий дают 80% результата, а остальные 20% результата составляют 80% усилий. Сфокусируйтесь на тех усилиях, которые приносят 80% результата и перестаньте говорить «да» тому, что не приносит эффекта. «Разница между успешными людьми и очень успешными людьми в том, что очень успешные люди отвечают „нет“ почти на все», — говорил Уоррен Баффет.

Сказать «нет» намного сложнее, но есть один интересный способ: в ходе исследования, опубликованного в Journal of Consumer Research в 2012 г. было выявлено, что сказать «я не могу это сделать» и «я не делаю этого» вовсе не одно и то же. Такое простое изменение фразы сглаживает внутренний конфликт и позволяет почувствовать себя увереннее. Так что в следующий раз, когда вам нужно будет заставить себя удержаться от согласия, попробуйте сказать: «Я не делаю этого» и результат не заставит себя ждать.

3. Перестаньте делать все самостоятельно и позвольте вам помочь

Помните, что всегда есть возможность попросить о помощи, когда она нужна. Невозможно все делать самостоятельно. Если кто-то может помочь вам и сделать лучше — смело доверяйте это дело, к тому же, у вас появится больше времени для того, чтобы сфокусироваться на других важных вещах.

Не хотите доверять кому-то ващу задачу, да и помочь вам толком никто не может? Клинический нейропсихолог Дэвид Ноуэлл уверяет, что при СДВГ (синдром дефицита внимания и гиперактивности) существует следующая методика лечения: человек начинает успевать больше и эффективнее, когда кто-либо еще находится с ним в одном помещении. Так что попробуйте попросить кого-то побыть с вами рядом в качестве поддержки — только не в качестве надзирателя.

4. Перестаньте быть перфекционистом

«Чем больше профессор стремится к перфекционизму, тем менее он продуктивен», — считает доктор Симон Шерри, профессор психологии в Университете Далхауси, который провел исследование взаимосвязи перфекционизма и продуктивности.

Вот несколько проблем, возникающих у людей, склонных к перфекционизму:

Помните, что идеальный момент — это прямо сейчас.

5. Хватит делать одно и то же: автоматизируйте рутину

Согласно исследованию Tethys Solutions, несколько команд из пяти человек, тративших 3%, 20%, 25%, 30% и 70% своего времени на повторяющееся задания, теряли соответственно 3%, 10%, 15%, 15% и 10% своей продуктивности уже через два месяца.

Люди часто забывают, что время — деньги. Если вы понимаете, что слишком много времени тратите на повторяющиеся задачи — придумайте решение, которое избавит вас от их выполнения или автоматизирует рутину. Если ничего придумать не удается, то можно нанять эксперта, который поможет вам в этом. Лучше потратить какие-то деньги, чем тратить свое время почем зря. Помните, что время — ваш самый ценный ресурс.

6. Прервитесь на минутку, чтобы ничего не делать

Очень важно иногда отвлечься от всех хлопот, прогуляться и побыть одному. В некоторых исследованиях подчеркивается, что определенная «доза» одиночества делает людей более восприимчивыми к сочувствию другим. При том что никто не станет спорить, что слишком длительная изоляция может пагубно сказаться на здоровье, в нашей жизни также должно присутствовать и определенное количество личного времени (например, подросткам оно необходимо для того, чтобы хорошо учиться и преуспеть в своих хобби).

Нам важно находить время на осознание и рефлексию. Часто мы находим решения, когда вовсе не занимаемся их поисками.

Источник

Как руководителю перестать работать за подчинённых?

Ситуация, когда не удается наладить эффективную работу коллектива, знакома почти каждому руководителю. Статья расскажет, как перестать работать за подчинённых.

Итак… Вы доделываете работу за сотрудниками или вовсе её переделываете? Боитесь критиковать подчинённых и сами «впрягаетесь в телегу», чтобы всё шло, как надо? А потом понимаете, что делаете 75% работы, а остальная банда лентяйничает без энтузиазма? Если встречаете компетентных сотрудников, то полностью им доверяете, не обращаете внимания на мелочи, не контролируете, а потом получаете результат, который невозможно исправить? Перерабатываете, а люди вкладываться и учиться не хотят?

Первый шаг к решению любой проблемы — осознать то, что она существует. Не стоит думать, что такое положение дел нормально для предпринимателя или руководителя, что иначе не бывает. Вообще в ситуации, когда руководитель неправильно выстраивает работу с подчинёнными, есть два аспекта.

Инструменты

Задача руководителя в том, чтобы отдавать распоряжения так, которые будут выполняться, и организовывать работу сотрудников так, чтобы задачи выполняли именно они. Это можно сделать с помощью инструментов управления. Они просты, но их много. Инструменты нужно внедрить и контролировать, чтобы они использовались всеми сотрудниками. Фото: Depositphotos

Например, чтобы контролировать сотрудников, вам нужно добиться, чтобы они планировали свою работу. А для этого нужна оценка эффективности каждого подчинённого, измерение результатов. Разработать её можно только с помощью функциональной структуры компании, ведь нужно понимать, где начинаются и заканчиваются области ответственности.

Сложность в применении инструментов управления именно в том, что они цепляются друг за друга. Но если потратить время на изучение, то использовать их в работе будет легко.

Личностный рост

Я считаю, что мы относимся к другим людям так же, как относимся к себе. И есть руководители, которые крайне снисходительны к своим подчинённым. Или, например, считают их бестолочами. Это значит, что такие руководители считают бестолочами и себя, только в управлении персоналом. Они думают, что никогда не смогут стать системными, обучиться и повысить свою квалификацию в области менеджмента.

Предприниматели стремятся куда-то бежать, создавать нечто новое. И из-за этого у них же возникает ошибочное суждение, что они несистемные и никогда не смогут довести одно дело до конца. Но это всего лишь оправдание.

Не нужно себя обесценивать. Каждый человек может быть таким, каким хочет. И это выбор каждого: быть системным или несистемным, наполненным энергией или раздавленным. Нужно попробовать изменить свою точку зрения. Фото: Depositphotos

Я был точно таким же. У меня хорошо получалось работать с клиентами, особенно с крупными заказчиками. Я брал заказы, которые не мог брать никто из сотрудников, приносил в компанию доход. Я был руководителем с шашкой наголо, который кричал: «Посмотрите, как я могу!»

То есть я вёл за собой команду личным примером и только. О необходимости так делать я читал даже в умных книгах по бизнесу. Но это безумие. Например, Стив Джобс не разработал ни одного компьютера, не был хорошим инженером, не разработал ни одной рекламной кампании. Но при этом он умел находить лучших и, я думаю, был в душе хорошим маркетологом.

Обязанности руководителя

Работа настоящего предпринимателя и руководителя высокого ранга не в том, чтобы личным примером показывать свою экспертность. Он должен организовывать работу подчинённых и делать так, чтобы люди были эффективными.

Чтобы быть руководителем отдела продаж, необязательно быть мегапродавцом и показывать личный пример. Нужно просто хорошо организовать весь процесс.

Я понял, что моя работа не заключается в том, чтобы показывать пример, притаскивать в клювике заказы и решать проблемы. Но прийти к этому было тяжело, ведь если это не моя работа, то чем вообще тогда я должен заниматься, что я умею? Фото: Depositphotos

Да, начать выполнять работу руководителя — страшно. Но если вы перестанете себя обесценивать, то будет гораздо легче. Если вы считаете своих сотрудников глупыми и ленивыми, значит, вы сами так о себе думаете в какой-то области.

Выполнять эту работу на отлично может каждый, так работают люди в сотнях и тысячах компаний во всём мире. Вы можете стать системными и организовать работу, а также разработать разумные правила, которые будут работать на вас годами. Всё начинается с вас!

Источник

Как правильно делегировать полномочия? Советы для руководителей

Автор: Дарья Мартыщук, kontur.ru

Быть руководителем компании — нелегкая работа, которая занимает огромное количество времени. А поскольку у большинства руководителей обостренное чувство ответственности, то возникает проблема — как перестать делать все самостоятельно и начать правильно делегировать полномочия?

1. Присмотритесь к своей команде

Как правило, в команде несколько типов сотрудников, и каждый хорош в чем-то своем. Кто-то разбирается в технологиях, кто-то в коммуникациях и маркетинге, а кто-то и вовсе универсал. Прежде чем делегировать полномочия, хорошо подумайте, кому именно. «Определите, кому из сотрудников какие полномочия передать, — советует директор по маркетингу PR-агентства Grayling Полина Непряхина. – Для этого нужно хорошо знать свою команду, сильные и слабые стороны того или иного сотрудника, понимать, кто и в какой ситуации окажется наиболее эффективен».

Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс», считает, что делегировать полномочия нужно так, чтобы потом не беспокоиться о том, что этими полномочиями злоупотребляют. «Суть в том, чтобы устранить очередь к руководителю за мелкими решениями и подписями, разгрузить его, — уверен он. – Люди с преступным складом характера все равно найдут щель, а вот добросовестным сотрудникам достаточно просто знать, что руководителю важен этот участок, он за ним следит, беспокоится».

2. Доверяйте, но проверяйте

«Делегирование — очень важный, чуть ли не единственно эффективный этап для развития подчиненных и в профессиональном, и в личном плане, — говорит Дарья Пантюх, бизнес-тренер и основатель Personal Partner Consulting Boutique. – Он является как сильно мотивационным, так и обучающим, и это совсем не постановка задач». По ее мнению, в первую очередь в данном случае важны решимость и доверие самого руководителя, так как при делегировании вместе с задачами отдается часть полномочий. «Сотрудник сам решает, как именно, с помощью чего он будет выполнять задачу. Важно, чтобы руководитель практически не вмешивался в процесс, — добавляет эксперт. – Единственное, что остается за руководителем, — контроль на ключевых точках выполнения задачи и отслеживание временных рамок».

Например, вы говорите подчиненному, что надо организовать встречу гостей, пойти в отдел продаж, узнать, что они любят, заказать это в таком-то месте, по такой-то цене — это постановка задачи. Другой вариант: «Надо встретить гостей. Сделай все, что считаешь необходимым на свой вкус и взгляд, главное — уложись к понедельнику. Если будут вопросы, обращайся» — это уже делегирование.

Полноценно внедрив процесс делегирования, руководитель может спокойно заниматься приоритетными делами и на время забыть о телефоне.

3. Будьте точны

Если вы хотите всегда держать ситуацию под контролем, то постарайтесь объяснить сотруднику максимально точно, что вы от него хотите. Не стойте у него над душой, но предоставьте четкий план действий.

Бизнес-тренер Татьяна Бадя (компания TatyanaBadya) делится опытом: «При делегировании следует подробно описать задачу сотруднику, разбив ее на маленькие и понятные шаги. Не «Обзвоните 10 потенциальных клиентов и предложите наши услуги», а «Возьмите список телефонов у Елены и завтра с 10.00 до 11.00 позвоните по первым 10 номерам. Ведите разговор по скрипту №3 (возьмите его в папке «Скрипты») и запишите результаты разговора в Таблицу №5 (папка «Звонки»)». Попросите сотрудника пересказать задачу своими словами — так вы убедитесь, что он понял вас и ничего не перепутает».

Управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан» Илья Грошиков считает, что при делегировании полномочий конкретному специалисту нужно обязательно учитывать его план действий, который будет разбит на итерации и этапы.

Стоит прислушаться к предупреждению Сергея Баженова (компания «Клеверенс»): «Если полномочия нельзя четко описать, то вполне возможно, что их и делегировать не получится. В этом случае придется долго и терпеливо искать на важное направление человека с нужными талантами».

4. Помните, что вы также делегируете ответственность

Сотрудник должен понимать, что теперь именно он ответственен за дальнейшие действия. Илья Грошиков (агентство «Биплан») советует обратить внимание на его инициативность и стремление добиваться поставленных целей: «Постарайтесь донести до специалиста, что его полномочия — это не только благо, но и большая ответственность. Спросите, с чего он планирует начать работу и кого собирается привлечь для получения максимального результата. В конце разговора я часто использую фразу, которая служит определенным стимулом к новым свершениям — «Теперь все зависит только от тебя!»».

Источник

Что должны перестать делать менеджеры

«Управление персоналом», 2008, N 19

Что должны перестать делать менеджеры (1)

Пять советов по самосовершенствованию

1. Избегать крайностей в своем поведении и всегда оставаться спокойным.

2. Доверять другим и завоевывать доверие других к себе.

3. Установить баланс между своими личными устремлениями и поведением.

4. Уважать других, говорить честно и доброжелательно с другими.

5. Быть самым честным и надежным человеком.

Что должны перестать делать менеджеры (2)

Настало время, когда менеджеры должны перестать вести себя подобным образом в интересах здоровья и счастья своих подчиненных. Ученые-медики университета University College London обнаружили, что у тех людей, которые испытывают счастье в течение дня чаще, вырабатывается меньше такого вредного химического вещества, как ко и надежным кортизол; они остаются здоровыми в течение многих лет, и у них меньше вероятность появления сердечных заболеваний. Руководители, способствующие возникновению в организации чувства страха и недоверия, оказывают чрезвычайно разрушительное воздействие на здоровье своих подчиненных и на здоровье организации.

Отношение к делу и задачи

— Видит в своих подчиненных не только
служащих, но и людей
— Поощряет желание учиться и работать
не напряженней, а искусней
— Думает о собственном духовном развитии и
духовном развитии служащих
— Доверяет своей интуиции
— Знает и понимает личные устремления
служащих, их сильные и слабые стороны,
привычки, проблемы, отношение к работе,
симпатии и антипатии
— Объясняет служащим, как нужно учиться, и
побуждает их делиться своими знаниями
с коллегами
— Не пытается скрыть или замолчать проблему
— Признает чужие заслуги
— Активно слушает служащих и уважает их
— Не ущемляет собственного достоинства
служащих и помогает им развивать свои навыки
— Воспитывает у служащих чувство
ответственности и поощряет их быть
самостоятельными
— Постоянно занимается пополнением и
использованием знаний
— Позволяет служащим самостоятельно принимать
решения в определенных границах
— Выполняет свои обещания и нацелен на
результат
— Создает у служащих чувство защищенности
— Создает атмосферу доверия и уважения и
внушает их
— Видит перспективы и активно делится своим
видением со служащими
— Не стоит в стороне, предоставляет людям
свободу действия, но не пускает все на
самотек
— Поощряет работу в команде, основанную на
взаимном уважении, открытости и взаимном
доверии
— Создает такую обстановку, при которой люди
получают удовольствие от своей работы,
трудятся с увлечением и энтузиазмом
и в полную силу
— Учитывает аргументы других при принятии
решений
— Доступен для служащих, вдохновляет их и
дает им конструктивную информацию в порядке
обратной связи
— Показывает служащим, как их работа
отражается на работе всего коллектива
— Вдохновляет служащих на то, чтобы они
ставили перед собой конкретные, практические,
поддающиеся измерению цели и достигали их
— Поддерживает и развивает добрые отношения
со служащими
— Создает условия, в которых люди добиваются
успеха и ощущают свою ответственность за свою
работу и работу других
— Поощряет индивидуальное обучение, обучение
в команде и активный обмен знаниями
— Не наказывает за ошибки
— Поощряет неформальное общение между
служащими
— Разъясняет задачи и позиции
— Помогает служащим отделить основное
от второстепенного и при необходимости им
помогает
— Принимает во внимание личные
обстоятельства
— Помогает достичь гармонии между работой и
жизнью
— Хвалит служащих, которые работают хорошо,
и уделяет внимание тем, у кого имеются
недостатки
— Предпочитает общаться лично
— Верит в себя и других
— Разработал свою PBSC и применяет ее на
работе и в жизни
— Знакомит служащих со своей PBSC
— Периодически проводит встречи для
обсуждения устремлений со своими служащими
— Старается добиться максимальной увязки
устремлений служащих с общими устремлениями
— Поощряет служащих к тому, чтобы они
разрабатывали и применяли свои PBSC и
показывали их друг другу

— Открыт, честен,
заслуживает доверия, ведет
себя последовательно, не
строит тайных планов
— Неэгоистичен и услужлив
— Бескорыстен
— Хорошо знает себя
благодаря тому, что
использует метод PBSC
— Обладает развитой
интуицией
— Терпелив, решителен,
настроен позитивно и полон
энтузиазма
— Настойчив и имеет дар
убеждения
— Обладает способностью
раскрывать скрытые
возможности служащих
— Мыслит концептуально, не
теряя в то же время
контакта с реальностью
— Знает, как заставить
других работать в полную
силу
— Хорошо умеет слушать
— Может поставить себя на
место другого
— Скромен и готов оказать
услугу
— Придерживается таких
моральных норм и ценностей,
которые способствуют
развитию у служащих чувства
коллективизма
— Способен убедить служащих
в правильности выбранного
пути
— Умеет наладить с людьми
доверительные отношения
— Может отстоять свою
конструктивную позицию
— Может отличить важное от
неважного и правильно
выбрать краткосрочные и
долгосрочные приоритеты
— Говорит понятно, открыто
и сообщает информацию
своевременно
— Может решать проблемы
комплексно и конструктивно
— Способен обнаруживать
важные тенденции и заранее
предвидеть их появление
— Умеет поощрять,
стимулировать людей и
заставить их
активизироваться
— Способен решить, куда
должна двигаться
организация, и отличить
желаемое от
действительного
— Креативен и не боится
признавать свои ошибки
— Руководит, но
прислушивается к мнению
других
— Может стимулировать,
вдохновлять людей и внушать
им энтузиазм
— Открыт и гибок, но может
в то же время принимать
решительные меры
— Может увлечь людей и
создать атмосферу участия
— Умеет избегать конфликтов
и вести переговоры
— Способен разобраться
в достоинствах и
недостатках служащих

Источник

Путь к успеху, или Чего не должен делать руководитель

Объединить людей в сильную команду — важнейшая цель для любой компании. Чтобы добиться успеха сейчас и гарантировать его в будущем, необходимо инвестировать в своих работников: только они приведут вас к великой цели. Мы научились делать команду успешной, и хотим на примере нашего подразделения показать, как мы этого достигли. Наша компания стала эффективной в результате применения правильных методов работы с персоналом. Эти методы помогли нам — надеемся, они будут полезны и линейным руководителям других организаций.

На протяжении десяти лет мы работаем над большим и сложным проектом (компания SoftServe занимается разработкой программного обеспечения). На каком-то этапе стала сказываться накопившаяся усталость, вдохновение и энтузиазм поникли, продолжать работу стало неинтересно. Люди не видели перспектив для личного роста. Как следствие, начались проблемы с развитием персонала. Ситуация осложнялась сильным давлением со стороны клиента: все наши действия подвергались неоправданно резкой критике, независимо от получаемых результатов.

Осознав критичность ситуации, мы поняли, что не можем продолжать работать как прежде. Это неминуемо привело бы к развалу команды, уходу ключевых специалистов — носителей уникальных знаний и опыта, или к потере клиента. Переломным стал момент, когда мы осознали: все, так дальше нельзя, нужно что-то менять!

Мы просматривали книги по бизнесу, консультировались со специалистами, выслушивали советы и пытались их применить к своей ситуации, пробовали использовать собственные методы воздействия на людей. В материалах, посвященных управлению персоналом, мотивации и т. д., дается множество рекомендаций — как добиться успеха, причем многие из них полностью противоречат друг другу. В принципе, это вполне естественно. Каждая компания (и каждый руководитель) ищет свой собственный путь к вершинам успеха, что приводит к огромному разнообразию подходов. Нет универсальных рецептов — эффективность конкретного решения зависит и от людей и от ситуации.

На сегодняшний день в SoftServe действует гармоничная и сбалансированная команда профессионалов — специалистов очень высокого класса. Наши люди стремятся к дальнейшему развитию и постоянному самосовершенствованию. И заказчики довольны сотрудничеством. Устанавливаются хорошие доверительные отношения; теперь то, что мы делаем, удостаивается наивысших похвал клиентов! Все эти изменения вселяют в нас уверенность в завтрашнем дне.

Как же мы этого добились? Обобщив накопленный опыт успехов и ошибок, мы готовы поделиться с менеджерами нашим подходом к созданию эффективной команды. Но не хотелось бы давать советы о том, что нужно делать (это — всегда путь творчества для каждой конкретной команды), поэтому решили пойти «от обратного» — рассказать о том, чего делать ни в коем случае нельзя!

Итак, руководитель не должен:

Ровнять всех «под одну гребенку». Очень важно осознать, что у людей разные способности и возможности, нельзя ожидать, что все они будут действовать одинаково, причем «идеально правильно». Таланты есть у всех, нужно помочь людям раскрыть их и найти применение в своей компании. Для этого следует понять другого человека — узнать, что им движет, что ему нравится, что вызывает раздражение, что мотивирует или вгоняет в депрессию, важно учитывать его стремления и желания. А значит, с людьми нужно постоянно разговаривать, устанавливать и поддерживать с ними «хорошие», доверительные отношения.

Довольно часто от своих «старших» товарищей нам приходится слышать: «Я не понимаю, как ты этого не понимаешь. Это же так просто и очевидно!» Но то, что очевидно для одного человека, может быть слишком сложно для другого.

Лгать и скрывать информацию. Людям необходимо понимать цели (краткосрочные и перспективные), стоящие перед компанией, отделом, командой. Для них важно знать — для чего они ходят на работу, помимо зарабатывания денег. Мало кому нравится изо дня в день просто забивать гвозди, но многие с удовольствием строят дома. Четкое понимание общей для всех конечной цели объединяет!

Критерии оценки сотрудников компании должны быть открытыми, так же как и принятие важных решений, в той или иной степени затрагивающих интересы людей. Тогда они остаются сопричастными к жизни коллектива, даже если не согласны с какими-то конкретными действиями руководства. Кроме того, вовлечение людей в открытое, конструктивное обсуждение принятых решений зачастую позволяет своевременно выявить ошибки и найти оптимальное решение.

Возможности для карьерного и профессионального роста и развития в компании (отдельном подразделении) в команде должны быть доступны всем, критерии отбора кандидатов на продвижение необходимо сформулировать ясно и четко. Даже если часть информации невозможно сделать «общим достоянием» по причинам коммерческого или этического характера, этого не надо утаивать. Всегда можно найти способ честно и открыто объяснить принятые решения (данные конфиденциальны или их разглашение противоречит корпоративным политикам), в большинстве случаев это воспринимается людьми нормально.

Лицемерить. Невозможно убедить кого-либо в правильности и достижимости цели, не веря в нее самому; вариант постановки задачи «потому что так в инструкции написано» — малоэффективен. Людям, знающим, чего они хотят, понимающим, как добиться своей цели, инструкции не нужны. Не ставьте перед людьми задачи, в необходимости и/или правильности которых сами сомневаетесь!

Вера иррациональна «по определению» — она не обязана быть логичной, но должна быть искренней. Даже «самый младший» сотрудник вашей компании должен быть уверен в том, что он самый лучший в мире младший сотрудник. И только ваша вера в него, ваша искренность и доверие смогут убедить в этом. Человек, который верит в себя, — сможет все!

Медлить и останавливаться на достигнутом. Мало что радует людей больше, чем результаты их собственного труда. Поэтому все начатые инициативы необходимо доводить до конца — упорно и последовательно. Это не означает, однако, что нужно слепо следовать однажды принятым решениям вопреки изменившимся обстоятельствам. Но все-таки главное — достичь поставленной цели. В противном случае люди могут потерять веру в свою способность добиваться чего-то значительного и важного.

Не стоит отчаиваться, если внедренное решение не даст ожидаемого эффекта немедленно. Главный результат — новые знания и опыт. Потерпев неудачу, мы узнаем о том, как добиться нужного результата намного больше, чем ничего не предприняв. «Дорогу осилит идущий!»

Важно четко определить цель и смело отправиться в трудный путь. Гораздо эффективнее внедрять в жизнь инициативы и идеи постепенно, оценивая промежуточные результаты. Это позволяет вовремя скорректировать действия, изменить направление движения.

И еще — достигнув поставленной цели, люди имеют право получить заслуженную награду, их усилия должны быть по достоинству оценены.

Ущемлять права и достоинство другого человека. Когда мы признаем непохожесть людей, понимание, что их потребности и интересы различны, приходит само собой. Руководителю нужно поддерживать стремление каждого человека к развитию, создавать для этого соответствующие условия (в пределах возможностей компании). Азартного участника КВН-овских выступлений или туриста нужно поощрять, гордиться им. Это важно: человек к чему-то стремится, имеет собственные цели. Если у него все хорошо в личной жизни, значит, будет хорошо и на работе.

Не менее значима для каждого человека возможность поделиться идеями, высказать свое мнение и отношение к событиям в коллективе, в компании, причем — в любой момент и по любому поводу. Более того, каждый человек имеет право получить откровенный и справедливый ответ.

Игнорировать негативные события. В любом коллективе время от времени возникают сложные, конфликтные, иногда даже критические ситуации. Под влиянием эмоций люди могут совершать некорректные и неэтичные поступки (нарушить взятые на себя обязательства, оскорбить коллегу). Такие события не должны замалчиваться. Это не значит, что нужно устраивать публичное обсуждение случившегося, тем более — участников конфликта. Гораздо важнее объяснить, какое поведение нежелательно (и почему), и какого именно поведения вы ожидаете от каждого члена команды.

Тем не менее, негативные проявления обязательно нужно критиковать. Но осуждать следует именно поступок, а не человека. Обсуждать неприемлемое поведение сотрудника можно только наедине, ни в коем случае не задевая при этом его личное достоинство. Главное тут — последовательность: люди должны знать, что все нежелательные явления будут замечены и получат справедливую оценку.

Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения. Некоторые люди могут не принимать ценности коллектива, даже отрицать их, конфликтовать по поводу различия во взглядах. К примеру, кто-то считает искренность и доверие проявлением слабости, манипулирует другими людьми для достижения личных целей, используя эти их качества. Такое поведение неприемлемо в коллективе! Взрослых, сформировавшихся людей трудно переделать, поэтому не имеет смысла удерживать в коллективе явно «не вписывающегося», неподходящего сотрудника — даже если это прекрасный специалист и замечательный человек.

В то же время не имеет смысла искать «крайних» в часто возникающих ситуациях, связанных с «обычными» рабочими ошибками. Ошибиться может любой человек, это нормально, поэтому при возникновении проблемы лучше сфокусироваться на ее решении, а анализом заняться позже. При этом рационально акцентировать внимание на вопросе «как избежать этого в будущем?», а не «кто виноват?».

«Отстраняться». Большинство людей не любят сухих цифр и скучных документов, такая информация забывается через несколько дней. Гораздо интереснее примеры из жизни, истории, метафоры — они близки и понятны каждому. Поэтому чтобы донести до людей важные идеи, рассказать о новых целях, нужно дополнять факты яркими запоминающимися примерами, образными сравнениями. Такие истории остаются в памяти, в дальнейшем руководителю часто достаточно просто упомянуть о такой истории — ее название становится своего рода «кодом» решения.

Однако мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда отдельные люди — чаще руководители или лидеры — приписывают себе успехи командной работы, но не принимают ответственность за неудачи. Правильнее считать, что и успехи и неудачи — это результат работы всей команды, всего коллектива: достигли желаемого результата, значит, все молодцы и заслуживают награды, и точно так же — все в ответе за неудачи, независимо от того, кто конкретно не справился.

Скучать. Нужно ставить перед собой (и перед командой) большие цели, которых интересно добиваться, не забывая, конечно, и о промежуточных результатах. Недавно в переписке с одним из наших клиентов мы рассказали ему о наших целях и о показателях, которых мы хотим добиться. Перед нами стоят довольно сложные задачи, их трудно выполнить, тем не менее, мы верим в успех. Клиент ответил нам интересной фразой: « Goals are not fun, if they are not challenging » — «Легкодостижимые цели не приносят удовольствия».

Диалектический закон о единстве и борьбе противоположностей редко применяется для анализа повседневных рабочих ситуаций. В то же время взаимоотношения работника и работодателя как раз и демонстрируют единство и борьбу противоположностей. Их интересы различны, но порознь существовать они не могут: нет компании без работников, и только в рамках организации люди становятся работниками.

Если человек воспринимает мир только в черно-белых тонах («мой выигрыш — обязательно чей-то проигрыш»), то он неизбежно сам провоцирует вокруг себя конфликты. Поэтому для руководителя важно понимать интересы каждого члена команды, уметь разрешать конфликты конструктивно, находя приемлемые для всех решения. Различие интересов неизбежно, но провоцировать и обострять противоречия нельзя; конфликты необходимо смягчать, объединяя людей стремлением достичь общей цели.

Выводы и комментарии

Обобщив свой опыт формирования успешной команды, мы можем сказать, что наши принципы эффективного управления людьми «работают». Они базируются на здравом смысле и доверии. Хотя кому-то они могут показаться достаточно банальными, но, как свидетельствует практика, обычно руководители им не следуют — возможно, именно в силу их тривиальности.

Когда команда уже сформировалась, стала сильной, этими принципами начинают руководствоваться не только руководители, но и все члены команды. Люди не могут жить и работать по-другому: почувствовав преимущества новых отношений, они никогда уже от них не откажутся. Сотрудники перестают бояться изменений, более того, они сами начинают двигаться вперед, стремятся к развитию. Руководителю остается только поощрять их в этом.

Наша компания живет в соответствии с этими основными принципами. Мы используем их для установления доверительных отношений с нашими заказчиками и клиентами, с успехом применяем в своей повседневной жизни. Несмотря на определенные трудности, мы знаем, чего хотим, и обязательно достигнем своих целей! Иначе это будем уже не мы…

Мы верим, что постоянные изменения нужны и полезны. Они направлены на улучшения и обеспечивают ту гибкость, которая необходима для долгосрочного успеха. Поэтому меня огорчит, если, перечитав эту статью через пять лет, я соглашусь со всем, что здесь написано. Значит — не узнал ничего нового и ничему не научился…

Заповеди руководителя

Руководитель не должен:

Источник