что нужно дать человеку чтобы он хорошо работал
Как заставить сотрудников работать лучше
Как заставить сотрудника работать лучше и эффективнее
Причин для демотивации сотрудника и снижения его желания действовать в рабочем процессе эффективно может быть множество. Самое важное тут вовремя заменить упадок активности подопечного и вовремя решить индивидуально его проблему. При этом вы должны категорически исключать повышенный тон и неуважительное отношение. Об этом и остальных способах мы подробнее рассказали в нашей статье, которая поможет вам понять, как заставить сотрудника работать эффективнее.
1. Не затягивайте ремни
Когда сотрудник стал хуже работать, первое, что всегда приходит в голову многим начальникам – это наказать его и сделать условия труда жесткими, как в концлагерях. Повышенный тон и неуважение в сторону коллеги – это самый привычный метод ускорения его деятельности и эффективности. Да, это может работать некоторое время, но конечным итогом станет демотивация подчиненного и негатив к руководству. Человек, который пострадал от жестоких методов, скорее всего, просто уволится.
Елена Виль-Вильямс, бизнес-тренер Школы бизнеса «Синергия» рекомендует бизнесменам делать замечания правильно. В первую очередь, обсуждать ошибки и неудачи подчиненного следует только наедине. Во вторую очередь, не нужно вешать на сотрудников ярлыки и регулярно напоминать рабочему о его плохой репутации. Также, ни в коем случае не следует начинать разговор с неадекватных криков. Первым делом необходимо спросить: «В чем проблемы, и как ты собираешься её решить?». Именно такие советы не затронут подчиненного за живое и помогут понять, как заставить сотрудника работать нормально.
2. Создайте адекватную конкуренцию
Здоровая конкуренция подскажет вам, как заставить сотрудника работать лучше. Многие могут подумать, что создание социалистического соревнования – это детский сад, который не заслуживает внимания, но публичное признание чьих-то заслуг может подействовать лучше, чем денежное вознаграждение. Борьба за статус лучшего и эффективного сотрудника всегда приносит свои плоды. Следует отметить, что во время организации такой конкуренции нужно избегать глупостей. Никто не говорит, что обязательно создавать специальную доску почета, кубок победителя или орден. Правильным решением будет проведение ежемесячного собрания и небольшого празднования в честь лучшего работника. Вы наверняка знаете, что многие торговые сети всегда уделяют достаточно внимания своим самым эффективным подчиненным.
Чтобы не допускать массовых ссор на производстве или в компании, следует делать акцент не на том, чтобы стать лучше своего соседа по станку, а на том, чтобы стать лучше сотрудника в конкурентной компании.
Еще одним важным советом в организации эффективного производства и нормальных отношений в команде будет подчеркивание того факта, что заслуга принадлежит не только лучшему работнику, но и всему коллективу, благодаря которому человек получил признание.
3. Создайте личный пример для подражания
Многие рабочие имеют стереотип, когда начальник или руководитель во время производства сидит в кресле, закинув ногу на ногу, и курит сигару, пока его бизнес приносит ему доход. Сегодня такое мнение уже давно ушло, настоящий руководитель выглядит совсем по-другому.
Как говорят умные люди: «Чем эффективней работаешь ты, тем лучше работают твои подчиненные». Практически, невозможно заставить подчиненных приходить на работу в восемь часов утра, если сам руководитель начинает свой рабочий день после обеда.
Но если ни один из сотрудников не способен нормально, например, подшить дело для архива, следует провести мастер-класс и показать, как эффективно это сделать. То есть создать пример и попытаться передать часть своих навыков.
Отличным инструментом называют самоиронию, когда начальник трезво оценивает свои ошибки и пытается их устранить. Подчиненные, изучая его поведение, будут стараться действовать так же, чтобы добиться таких же успехов. Статус в обществе играет в этом вопросе большую роль.
4. Принимайте и выслушивайте идеи рядовых сотрудников
Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.
Но грамотный начальник знает, что только в процессе работы «в поле» можно увидеть основные недочеты компании и придумать пути их решения. За рубежом такая практика считается нормальной, когда подчиненный приходит в кабинет руководства и предлагает собственные идеи, которые могли бы улучшить бизнес и работу с клиентом. Более того, на этой основе многие начальники способствуют созданию сотрудниками целого стартапа внутри компании. Иными словами, именно «сварщик» скажет вам, как выполнять услугу для клиента лучше.
Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника. Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз. Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень.
5. Всегда вводите бонусную систему оплаты
Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности.
Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.
Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.
Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца. Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше. Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать больше и делить этот заработок с вами.
13 инструкций, как заставить сотрудников лучше работать: Лучшие статьи «Секрета»
«Секрет» выбрал из своих текстов несколько самых полезных: о безболезненных методах повышении мотивации подчиненных; необычных, но эффективных правилах построения команды и способах решения тактических и психологических проблем руковолителей.
«Секрет» выбрал несколько самых полезных текстов: о безболезненных методах повышения мотивации подчинённых, необычных, но эффективных правилах построения команды и способах решения тактических и психологических проблем руководителей.
Как научиться управлять любым сотрудником
Максим Спиридонов — о пользе типизации личностей для бизнеса
© Наталья Осипова / «Секрет Фирмы»
Я не психолог. Но меня всегда интересовали прикладные психологические методы, которые можно использовать в повседневной работе: без сложных тестов и привлечения экспертов для трактовки их результатов. Это простые и практичные решения, помогающие нанимать сотрудников, расширять полномочия менеджеров или вести переговоры с потенциальными партнёрами. Сейчас я остановился на нескольких методах, которые использую в деловой и личной жизни.
Как манипулировать сотрудниками
И стоит ли это делать
© Наталья Осипова / «Секрет Фирмы»
Множество тренингов и статей обещают научить добиваться своего за счёт разных хитростей. Самые простые приёмы — манипулятивные, они позволяют добиться быстрого результата, но их легко раскусить. Посложнее — коммуникативные приёмы, считается, что использовать их более этично. Манипуляция направлена на слабые места собеседника, а приёмы эффективной коммуникации — на процесс общения. «Секрет» объясняет, чем одни приёмы отличаются от других и в каких случаях их уместно использовать.
Лев Матвеев. Не требуйте от подчинённых такого же отношения к работе, как у вас
Иногда максимализм вреден
Развитие бизнеса похоже на воспитание ребёнка. Вы растите его, заботитесь, отдаёте всё своё время. Если вам нужно ненадолго отлучиться, просите присмотреть за чадом знакомого, которому доверяете. Знакомый проследит, чтобы ребёнок не расшиб себе лоб, но ждать, что он заменит вас во всём, будет читать книжки или играть в развивающие игры, наивно. То же самое в бизнесе. Сотрудники или даже младшие партнёры относятся к работе иначе, чем владелец компании. И это нормально.
Коллеги с привилегиями: Почему надо поощрять служебные романы
Бизнес только выиграет
© Cultura RM Exclusive / Getty Images
Отношения между коллегами принято скрывать, и даже если официально это не запрещено, всё равно никто не торопится афишировать роман. К служебным интригам многие относятся как к бомбе замедленного действия — когда-нибудь влюблённые поссорятся и не смогут работать вместе. Или, наоборот, так увлекутся друг другом, что забудут про обязанности. Но на самом деле 62% имевших служебные романы считают, что этот опыт помог им в работе и карьере. «Секрет» разобрался, почему нельзя запрещать любовные отношения между сотрудниками
«Гимн компании слушаю стоя»: Как корпоративные ценности становятся скрепами
© Jetta Productions / David Atkinson / Getty Images
Чем больше бизнес, тем отчётливее сходство компании с государством. «Корпоративные ценности выполняют ту же задачу, что и мораль в обществе, позволяют компании развиваться, — считает экс-глава российского офиса Microsoft Николай Прянишников. — Компания, в которой корпоративные ценности существуют лишь формально, в долгосрочной перспективе нежизнеспособна». Прививая сотрудникам «патриотизм» (выражаясь корпоративным языком — лояльность), менеджмент иногда заигрывается — и превращает компанию в подобие тоталитарного общества. «Секрет» приводит несколько впечатляющих примеров.
Егор Волков. Все должны знать, сколько получают коллеги
Жизнь компании как реалити-шоу
Мир полон загадок и тайн. Кто стоял за убийством Кеннеди? Зачем древним людям понадобился Стоунхендж? Будет ли Вселенная вечно расширяться — или когда-нибудь схлопнется? Но даже эти тайны меркнут по сравнению с главной загадкой корпоративного мира — сколько зарабатывает ваш коллега за соседним столом.
Сергей Козлов. Почему я начинаю увольнения с начальников
5 признаков босса-неудачника
© ImagineGolf / Getty Images
Чтобы понять, кто в команде лишний, обычно я расчерчиваю таблицу и анализирую, что делает каждый из сотрудников и сколько это стоит. Обычно под сокращение попадают руководители среднего звена, ведь рабочие руки нужны всегда, а управленцы, по разным причинам не выполняющие поставленные задачи, только тянут из компании средства. Экономически выгоднее уволить пять высокооплачиваемых начальников, чем пятнадцать специалистов.
Михаил Трутнев: Чем опасны работники, которые слишком много знают
Опыт порождает страх
Какие только напасти не угрожают бизнесу — прыткие конкуренты, непредсказуемое государство, привередливые клиенты, новые технологии. Есть и менее очевидные угрозы. Я хочу рассказать об одной из них — той, что каждый день беспрепятственно проникает в ваш офис и даже получает за это деньги. Я говорю о работниках, которые обладают большим опытом и высокой квалификацией, но при этом мешают вам идти вперёд. Они слишком много знают (или думают, что знают), и это делает их догматиками и консерваторами, которые боятся изменений и не способны принимать нестандартные решения.
Алексей Жарков. Как предотвратить выгорание сотрудников
Поставить градусник (не шутка)
© John Britt / Flickr
Бывает, что люди не выдерживают ритма и выгорают. Как правило, происходит это в самый неподходящий момент — в очередной пик активности проекта или в ситуации, когда «сгоревшего» просто некем заменить. Мне как менеджеру это не могло нравиться, и я стал думать, что с этим делать.
Как внедрить в компании матричную модель управления
Следуй за белым кроликом
© Tomas Jentzsch / Getty Images
Сегодня мир опять меняется. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компаниям необходимо быть более гибкими, чем раньше. Ни иерархическая, ни дивизионная структуры уже не могут обеспечить максимальную эффективность. В новых условиях всё большую популярность набирает матричная модель управления — гибрид, построенный на двух основаниях: административном и функциональном подчинениях.
Евгений Лучинин. Как организовать работу распределённой команды
Мир да любовь на расстоянии
Вот три причины, по которым я строю распределённые команды.
Экономия. Сотрудники из регионов стоят минимум в два раза дешевле столичных. Если бы мы держали команду из 12 человек в Москве, проект не стал бы рентабельным.
Эффективность. Я уверен, что удалённо сотрудники работают эффективнее. Офисный работник полтора часа тратит на дорогу, приезжает — и вроде как часть работы уже сделана. Он же был в офисе, его же все видели. Тем, кто работает дистанционно, кроме результатов своего труда предъявить нечего. Если приходится заниматься личными делами вместо работы, они просто предупреждают, что день выпадает.
Удобство. Мне правда проще решать задачи с помощью компьютера, а не собирать всех людей в одном месте. Когда нет возможности подойти пообщаться лично, можно спокойно обдумать задачу и внести её в трекер. Или не вносить.
Александр Бочкин. Почему надо заставлять трудоголиков отдыхать
Переработка снижает эффективность
Трудоголизм достиг угрожающих масштабов и, что самое опасное, поощряется как работодателями, так и окружением работника. В среде молодых профессионалов это модно, когда нет времени, когда трудишься по 10–14 часов в день, проводишь деловые обеды в выходные и даже на встречах с друзьями обсуждаешь работу. Мы гордимся своей занятостью, а фразу «я пять лет не был в отпуске» произносим, ожидая восхищения и одобрения.
Владислав Радюк. Как заставить себя поверить, что подчинённые не идиоты
И почему это не у всех получается
Решение рутинных корпоративных вопросов часто оборачивается максимальной формализацией всех процессов. Так действительно проще управлять, но, если всё сводится к тотальному контролю и угрозам применить санкции за срыв дедлайнов, из работы уходит элемент креатива и компания становится менее гибкой. Обычно к такому стилю управления прибегают руководители, которые не верят в своих сотрудников, недооценивают их способность принимать решения или даже просто правильно планировать рабочее время. Корни таких сомнений психологи объясняют особым явлением, которое называется «эффект третьего лица».
Новости партнеров
«Секрет фирмы», 2021 г. 18+
Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
Что нужно сделать, чтобы работники начали трудиться эффективно
Почему люди не работают?
Как распознать лентяя
Основной закон такого анализа: «поведение будет повторяться, если оно каким-то образом поощряется, и не будет повторяться, если не поощряется никак». Человек поднимает трубку телефона (поведение), когда слышит звонок, и начинает разговаривать с товарищем (поощрение). В следующий раз, когда телефон зазвонит, он снова поднимет трубку. Этот же человек здоровается со своим соседом (поведение), а сосед никак не отвечает (нет поощрения) раз, второй, третий. В определенный момент человек перестанет здороваться с соседом.
Определить тип поощрения можно только экспериментальным путем.
Сначала необходимо провести наблюдение и выяснить, что сотруднику нравится, что он чаще всего предпочитает делать, как реагирует на похвалу. Продумав тип поощрения, проверить его на практике. Закон поведенческого анализа: использовать поощрение непосредственно по окончании человеком работы, если, конечно, вы хотите, чтобы он делал ее и в будущем хорошо. Если после этого человек опять берется за дело, значит тип поощрения был выбран правильно, если же нет, надо подобрать другой. Случается, приходится перебирать много разных типов поощрений, но никогда не бывает, что установить его невозможно.
В советский период поощрения в форме благодарностей, похвальных грамот, фотостендов «лучших производственников» и т. п. были распространены довольно широко. Однако главная ошибка заключалась в «забюрократизованности», порой, она сводила на нет сам результат. Человек испытывал неудобство оттого, что поощрение проходило различные этапы обсуждения: «выдвижение» в коллективе, утверждение различными инстанциями. Бюрократизация превращала поощрение работника в сущее наказание. Кроме того, с точки зрения поведенческого анализа нарушался базовый принцип незамедлительного поощрения при качественно выполненной (или выполняемой) работе. К тому же, строгое ранжирование вида поощрения в зависимости от должности работника нивелировало саму идею.
Схожие результаты были получены и в России (журнал Organizational Behavior Management, 1993 год, № 13 (2). Руководство текстильного предприятия обратилось за консультацией о повышении производительности труда. Программа проводилась американскими исследователями при участии 33-х работников. Бригадиры были обучены принципам поощрения (похвалы) и последовательности применения поощрения. Бригадиров обучили и приемам обратной связи.
Как прекратить опоздания
Несомненно, нужны новые и более детальные исследования в области производственного поведения, учитывающие действия коллектива в целом и каждого отдельного сотрудника применительно к разнообразным типам и видам промышленных, научных, производственных, образовательных и других организаций. На сегодняшний день в России такие исследования не проводятся: в основном, из-за отсутствия специалистов, практикующих в области поведенческого анализа.
Практика показала, что менеджерам совершенно не обязательно начинать какие-то обширные программы для изучения и дальнейшего использования механизмов наказания. Довольно часто проблемы могут быть решены, если изменить базовые отношения в фирме, компании, на производстве. Например, продуктивность и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько подчиненные и начальники согласны со своим положением.
Для правильного использования законов поведенческого анализа в форме поощрение-наказание важное значение приобретает четко определенная целевая установка для фирмы, компании, любого производства в целом и для конкретного работника, в частности. Цель, поставленная перед подчиненными, да и перед фирмой, должна исходить из реальности ее достижения. Что такое решенная задача или достигнутая цель, с точки зрения поведенческого анализа? Это безотлагательное получение поощрения. Более того, когда задача решена, человек получает сразу несколько разных типов поощрений: не надо больше работать над ней, кто-то похвалит, заплатят деньги, отметят наградой, в дальнейшем, возможно, будут обращаться именно к нему с подобными задачами, а у него уже есть положительный опыт их выполнения и т. п.
Культурные слои мотивации: справедливый договор
Как сделать так, чтобы люди работали лучше?
Сегодня организационные отношения живут в двух парадигмах. С одной стороны — устремляющиеся ввысь перспективы самоорганизации, с другой — яма, выкопанная силовой мотивацией. Вместе с гуру в области менеджмента Вадимом Лапидусом продолжаем размышлять об особенностях существующих систем мотивации и искать варианты решения проблем.
О важности постановки задач
Как побудить человека сделать то, что вы от него хотите? Как мотивировать и к результату, и к процессу?
О том, что такое мотивация, эволюция систем мотивации и какие существуют типы договоров, читайте в статьях:
Если вы читали приведенные выше материалы, то знаете: прежде чем выстраивать мотивационные схемы, следует убрать демотиваторы, порожденные системой менеджмента и организационной культурой.
Примером такого демотиватора может быть постановка задач в виде приказов.
Как правило, такой документ адресатам приходится перечитывать несколько раз, чтобы разобраться, кто же все-таки в данной ситуации дурак — исполнитель или руководитель, подписавший приказ.
Однозначно понятна в приказе лишь фраза о контроле за исполнением. Обычно эта почетная миссия возлагается на третье лицо, например, на сотрудника отдела кадров. Реже — на подписанта документа.
Вопрос в том, что исполнителям нужен не контроль, а разъяснение задачи: в чем ее смысл, какие результаты нужны и кто будет их потребителем. Этот безликий документ обычно оставляет за кадром тему ресурсов и действий исполнителя в случае их нехватки.
Отсутствие возможности получить ответы на эти вопросы и что хуже — задать их руководителю — не просто демотивирует. Это подталкивает к оппортунизму и саботажу.
Все иначе, если у исполнителей есть четкое понимание задачи, важности и ценности результатов, методов ее решения, осознание и оценка рисков с обговоренными действиями в условиях развития рисковых событий. Это уже мощный мотив добиваться успехов, причем общих. Вознаграждения, премии, награды лишь усиливают естественную, приобретенную за жизнь, мотивацию работника к успеху, саморазвитию и карьерному росту.
На постановку задачи не надо жалеть времени — это известно многим. При этом мало кто понимает, что постановка задачи — это диалог, обучение, договор, включающий все мотивационные аспекты. Здесь скупость не уместна.
10 шагов к правильной постановке задач
Вот 10 простых советов руководителям при постановке задачи исполнителям. Эти правила фактически сводят процесс к созданию договора об обмене ценностями:
Установите ограничения (запреты, табу), нарушать которые нельзя. В том числе запрет на ложь и сокрытие информации, особенно негативной. Поясните, насколько важны сведения о проблемах и рисках для успешного решения задачи.
Поставьте задачу максимально четко, обозначив результат и путь его достижения, правила приемки (контроля) работы.
Добейтесь понимания работником смысла и содержания работы (что работники должны сделать) и метода работы (как они должны это сделать). Для этого нужна обратная связь. Не зря в армии от подчиненного просят повторить приказ. В бизнесе этого мало. Попросите рассказать работника, как он понял содержание и метод работы, какие результаты от него ждут. Обсудите с ним сложные и малопонятные вопросы. Недосказанности быть не должно.
Если не знаете в полной мере, как, каким методом достичь цели, то конкретизируйте саму цель, предоставив людям свободу выбора метода в ее достижении. И защитите их права на риски.
Выявите (спросите), интересны ли исполнителю задача и работа. Объясните значимость, ценность этой работы для организации. Расскажите об ожиданиях руководства от ее результатов.
Выявите достаточность компетентности работника (знания, умения, навыки). Если она недостаточна, закрепите за сотрудником наставников, консультантов, тренеров — их услуги дешевле, чем потери от неудачной работы.
Обеспечьте работника ресурсами в нужной степени, дайте доступ к дополнительным ресурсам в случае, если запланированных не хватит.
Вместе с работником оцените риски неудачи: срыва сроков, невыполнения требований к качеству, объемам. Доведите риски на этапе организации работы до приемлемых. Дальнейший контроль рисков неудач возложите на работника. Если по каким-то причинам риски возрастают в процессе выполнения работы, работник сам должен их оценить и информировать руководство о возникших повышенных рисках неудачи. В случае информирования руководство берет на себя ответственность управления рисками: изменить сроки, добавить ресурсы, провести исследования и даже приостановить работу или прекратить совсем.
Определите вознаграждение, соразмерное сложности, значимости, важности, ценности работы и рискам работника. Учитывать риски, особенно в инициативных, инновационных работах особенно важно.
В случае успеха публично поблагодарите работника, а если это была большая работа коллектива, организуйте праздник. Праздник — это закрепление эмоции успеха, формирование любви к работе, к организации.
В каждом из 10 пунктов — мотивация и к результатам, и к процессам, а также преодоление факторов демотивации, связанных с рисками, незнанием, несправедливостью, нечестностью. Попробуйте. Работает!
Поговорим о некоторых пунктах подробнее.
Когда принуждение необходимо
Для установки и реализации запретов и табу необходимо прибегать к принуждению. Оно нужно там, где мы ограничиваем себя и других в действиях, где есть слово «нельзя».
Система санкций должна быть прогрессивной, иначе речь идет о сделке, а ее нарушить проще.
Пример. Рядом с мусорными контейнерами висит табличка: «Запрещается выбрасывать мусор на площадку. Штраф 500 рублей». Текст можно трактовать как скрытую сделку: «Если заплачу 500 рублей, я могу выбросить мусор».
Реальный запрет работает, когда в случае первого нарушения вы заплатите штраф 500 рублей, второго — 2000 рублей, третьего — вас приговорят к общественным работам, четвертого — вам дадут тюремный срок за противодействие властям.
Постановка задач и мотивация в условиях неопределенности
Как мотивировать сотрудника на достижение цели, которую вы сами видите весьма туманно и не представляете, как ее достигнуть? Если вы не можете написать ТЗ, создать стандарт или описать процедуру, но при этом осознаете необходимость в инновациях? В этих случаях следует довериться сотрудникам в расчете на их знания, опыт и таланты. Это касается всей инициативной деятельности.
В этом случае вы предлагаете сотруднику сделать так, как он считает нужным, признаете, что это инновация, которая уменьшит потери и повысит эффективность процессов, компании. Но вы должны защитить риски неудач работника. Ни в коем случае нельзя наказывать сотрудника за ошибки, отрицательные результаты, если он взялся за решение инновационных задач. Но и мотивировать на ошибки и неудачи не стоит. Люди получают право не на ошибки, а на действия в условиях возможных, допустимых рисков ошибок, неудач. Пренебрежение рисками, превышение уровня допустимых рисков — это область наказаний, санкций. Оценка, мониторинг рисков — это ответственность самих сотрудников. Они также получают право останавливать проекты, процессы при превышении оценок рисков над приемлемыми значениями.
Важно учить людей оценивать риски, помогать им расчетами, программными комплексами. Страх как индикатор опасности здесь необходим. Надо учить людей бояться высоких рисков. При всем этом не стоит забывать, что для некоторых людей преодоление страха, сопряженное с выработкой адреналина, является зависимостью. Таких людей нельзя допускать к работам с повышенными рисками.
Итак, вы даете работнику определенную свободу делать то, что он знает, умеет, обещая ему на выходе не только деньги, но и признание, выявление его скрытых возможностей и способностей, удовлетворение от работы и результата. Здесь работает самомотивация, которая опирается на все слои пирамиды Маслоу.
Как поддерживать в людях готовность всегда работать на ваш бизнес с энтузиазмом?
Ответ и прост, и очень сложен. Нужно, чтобы по результатам своей деятельности люди испытали удовлетворение, радость и счастье столь высокие, что им непременно захотелось бы повторить работу.
Именно так можно развивать самомотивацию как «технологию» управления. Поддержать в сотрудниках любовь к работе. А вот если человек не любит свою работу, возникает много вопросов и к нему, и к работе, но главное — к руководству. Как менеджменту удалось людей, которые столько учились, столько знают, хотят успеха и служить компании, довести до такого состояния?
О справедливом договоре найма и концепции Win-Win
Если раньше бизнес рассматривал свою деятельность в рамках модели win – lost, или «один выиграл – другой потерял», то в последнее время стала популярна концепция win-win – «побеждать вместе». Это фундаментальный принцип экономики роста, когда все участники бизнеса зарабатывают совместно. Здесь главное — всем понимать, что такое общий «пирог», и договориться «на берегу» о размере куска для каждого. Только после этого нужно приступать к совместной работе над увеличением размера «пирога».
Эта концепция по сути отражает новую модель мотивации.
Итак, мы уже говорили, что в основе мотивации — честная манипуляция: работаешь хорошо — хорошо тебе платим, работаешь плохо — платим меньше или увольняем.
Договор рыночный, но честный ли он до конца? Нет. Человек, который принимает условия, не понимает целей того, кто эти условия выставляет. Честность манипуляции реализовывалась через рыночную стоимость труда и свободу работника принять предложение или искать другую работу. Но этот договор найма не связан с долгосрочными целями работодателя и работника. Человек труда отстранен от своих результатов.
Опыт Японии в части договоров пожизненного найма доказал, что договор об общности судьбы работодателей и работников (а это был именно такой договор) работает эффективно. Однако сейчас эта модель нежизнеспособна в силу новых реалий: мобильности труда и капитала, коротких жизненных циклов продуктов и бизнесов. Есть ли другие решения?
В рамках реализации программы повышения производительности труда в Нижегородской области отрабатывается уникальная модель договора с трудовым коллективом, в рамках которого устанавливаются новые правила зарабатывания этим коллективом денег. За счет того, что в заработной плате будет зафиксирована функция роста производительности труда, есть основания надеяться, что вклад людей в эту самую производительность существенно возрастет. В рамках данной модели вознаграждение работников строится как функция трех составляющих: вклад в рост производительности, устранение потерь и развитие возможностей бизнес-процессов.
Вот пример, демонстрирующий правоту этих выводов.
Это история десятилетней давности. Одному из руководителей компании «Русполимет» (Нижегородская область) в те годы в кратчайшие сроки удалось повысить производительность труда на 150–200% только благодаря тому, что он смог договориться со своими сотрудниками. Он поговорил с лидерами трудовых коллективов и выяснил, что на заводе хоть и сдельная оплата труда, но она несправедливая.
В определенные периоды времени руководство устанавливает норму выработки. Если рабочим удается ее превысить, то им платят пропорционально превышению. И рабочие стараются, работают и повышают выработку, например, на 50%. Однако спустя полгода эту норму срезают, предположим, на четверть. Руководство считает, что так работник остается в плюсе, значит, и такая норма будет эффективна. Но работники думают иначе: «Без нас за нас решают — значит, не уважают. Нам уважение дороже денег. Работайте сами».
Александр, так зовут этого талантливого руководителя, совместно с рабочими нашел следующее решение проблемы — зафиксировать норму на три года, причем официально — за подписью высшего руководства, и не менять ее. Через несколько дней после достижения договоренности выработка поднялась радикально. И дело не только в материальной составляющей, но и в том, что менеджеры услышали работников, показали свое уважение к их человеческому достоинству. Однако нужно признать, что долгосрочные нормативы в современном бизнесе — очень сложное и рискованное занятие, требующее четкой стратегии, умения управлять рисками.
Мы должны быть честны в момент заключения договора и после. И мы гарантируем, что не будем вносить изменения в договоры в одностороннем порядке. Это договор обмена ценностями высокого уровня, признание человеческого достоинства и демонстрация уважения к людям. Он о том, что своего сотрудника мы считаем равным себе в правах, в достоинстве, что вступаем в договоры только с теми, кто равен нам в чувстве ответственности.
Но нельзя забывать, что все начинается с самоуважения. Человек, не уважающий себя, не способен к равноправным, наполненным достоинством отношениям. Его система мотивации примитивна, не способна к развитию. А значит, начинать мотивацию нужно с поддержки самоуважения и развития этого чувства. Человек, лишенный самоуважения, — враг себе и всем окружающим: работа с прохладцей и оппортунизм, о которых говорил Тейлор, — следствие, а не причина.
О том, что такое мотивация, эволюция систем мотивации и какие существуют типы договоров читайте в статьях:
В следующих интервью мы детально рассмотрим особенности самомотивации. Покажем, что самомотивация работает как оптический источник света, например, прожектор. У мотивации, как и у прожектора, есть энергия, система линз, которые направляют и фокусируют потоки света на целях. При этом линзы могут быть более или менее прозрачными и даже отражать потоки. Подробнее о том, что это моделирует, расскажем в следующих публикациях.