бункерное мышление что это такое
Что такое бункерный менталитет, и как он погубил бренд Sony Walkman
Бункерный менталитет (silo mentality, иногда переводится как «силосный менталитет») — это психологический настрой, присутствующий в организации, когда подразделения не хотят делиться друг с другом информацией и сотрудничать друг с другом. Подобный менталитет снижает эффективность работы, демотивирует и подрывает продуктивность всей компании. 1
Англоязычный термин предполагает сравнение отдельных подразделений в такой организации с изолированными, отдельно стоящими силосными башнями.
Силосные башни. Flickr/Indigo Skies Photography
Русскоязычный термин наводит на мысль, что каждое подразделение располагается в своем отдельном бункере.
В русском языке чаще используется понятие «автаркии подразделений». Автаркия рассматривается как один из вариантов организационных патологий. 2 Термины «бункерный менталитет» и «автаркия подразделений» весьма близки. Однако автаркия, в большей степени, отсылает к организационным и административным особенностям компании, в то время как бункерный менталитет — к ее психологическим установкам.
Как возникает бункерный менталитет. Пример Sony
Более семидесяти лет назад Масару Ибука и Акио Марита основали компанию Sony. Японская корпоративная культура обычно ригидна и иерархична, но в нестабильных условиях послевоенной Японии небольшие стартапы отличались относительной свободой, предпринимательским духом и творческой атмосферой. Поэтому молодая фирма Sony делала много того, чего не делали другие компании — привлекала инженеров из других компаний, экспериментировала с продукцией и предлагала высокие позиции молодым специалистам. 3
Flickr/DRs Kulturarvsprojekt
Так возник поток инноваций, и к концу 1970-х продукты Sony прочно заняли на рынке свое место. Компания росла и начала занимать самые разные продуктовые ниши — телевидение, магнитофоны, медиа, бытовая техника. Для управления разными направлениями в компании создавались самостоятельные подразделения. Каждое подразделение воспринимало свое направление как главное для компании и стремилось добиться локального успеха в своей деятельности, игнорируя интересы других подразделений и организации в целом. В результате возникла конкуренция между подразделениями за внимание менеджмента и ресурсы. Теперь они старались не делиться с коллегами информацией и не помогать им, ведь фактически другие подразделения превратились в конкурентов. Так, в некогда подвижной и созидательной компании Sony возникла автаркия подразделений и бункерный менталитет. 3
Бренд Sony Walkman — жертва бункерного менталитета
Самый первый кассетный аудиоплеер Walkman был спроектирован одним из основателей Sony Масару Ибукой. Компания представила продукт в 1979 году. Это был очень успешный продукт. За историю его существования было продано около 200 миллионов плееров. Но к 1990-м стало понятно, что эпоха кассетных плееров прошла, и будущее за цифровыми проигрывателями. 4
Казалось бы, бренд Walkman просто создан для того, чтобы под ним на рынок вышел один из первых суперуспешных цифровых плееров. Он был узнаваем, прочно закрепился на рынке и вызывал у потребителя ассоциации с музыкой и качеством. А компания Sony обладала всеми возможностями, чтобы воспользоваться мощью бренда Walkman — у нее было подразделение, ответственное за музыкальное оборудование, и департамент электронных устройств для потребительского рынка, а также позиция на рынке, о которой только можно было мечтать. 3
Но все сложилось иначе. Подразделения не смогли сотрудничать. Каждое из них сидело в своей силосной башне (или в своем бункере). Вместо того, чтобы вместе работать, подразделения продолжили конкурировать. Их соперничество дошло до того, что на ярмарке потребительской электроники 1999 года два указанных подразделения Sony представили конкурирующие между собой продукты, фактически уничтожившие друг друга.
Цифровой плеер Sony Walkman. Flickr/ayayacbm
В результате в 2001 году на рынок вышла компания Apple со своим iPod и забрала весь рынок себе. А бренд Walkman, хоть все еще и используется Sony, перестал играть хоть какую-то существенную роль. 3
Так автаркия подразделений и бункерный менталитет привели к утрате Sony лидирующих позиций на рынке аудиоплееров и деградации бренда Walkman.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Бункерное мышление что это такое
© 2015 by Gillian Tett
© Перевод на русский язык, Издательство «Олимп – Бизнес», 2017
Задумана эта книга была в разгар мирового финансово-экономического кризиса 2008 года. Однако посвящена она отнюдь не финансам, а поискам ответов на элементарные вопросы. Из-за чего в современных учреждениях и организациях сотрудники коллективными усилиями творят зачастую откровенные глупости? Почему отнюдь не глупые люди в упор не видят очевидных рисков и возможностей, а потом сокрушаются, что проморгали их? Почему, выражаясь словами психолога Даниэля Канемана[1], мы «не замечаем собственной слепоты»?[2]
Этим вопросом я часто задавалась в 2007–2008 годах, поскольку возглавляла тогда в лондонской редакции газеты Financial Times небольшую команду журналистов-маркетологов. Когда разразился финансовый кризис, мы все силы бросили на попытки установить первопричины катастрофы. И потенциальных причин выявилось множество. Вплоть до 2008 года банкиры проводили безумные по рискованности операции с ипотечными кредитами и другими финансовыми активами, – и образовался гигантский пузырь. Регулирующие органы опасности в упор не видели, поскольку плохо или неправильно понимали механизмы работы современной финансовой системы. Центробанки и прочие вершители денежной политики создавали для финансово-кредитных организаций принципиально неверные экономические стимулы. Потребители с самоубийственным благодушием залезали в чудовищные долги по кредитам, включая ипотечные, даже не задаваясь вопросом о том, смогут ли они с банками расплатиться. Рейтинговые агентства неверно просчитывали риски. И так далее, по всем пунктам.
Однако, докапываясь, как журналист, до причин мирового финансового кризиса и описывая их в книге «Не все то золото…» («Fool’s Gold»[3]), я все больше убеждалась, что была у катастрофы и еще одна причина: поразительная раздробленность современной финансовой системы в плане самоорганизации и взаимодействия людей, а также обрывочности и несогласованности их представлений о мире. По идее, как нам твердят эксперты, глобализация и интернет формируют целостный мир с взаимосвязанными рынками и экономиками, что приводит к небывалому доселе сближению между странами, народами и людьми. Да, в какой-то мере такая интеграция действительно имеет место. Но, раскапывая глубинные причины кризиса 2008 года, я рассмотрела и другой мир, где при крупных банках функционируют разобщенные группы финансовых трейдеров, и действуют они без малейшей координации, каждая сама по себе, даже в пределах одного и того же кредитно-финансового учреждения, что, казалось бы, подразумевает согласованность. Я лично выслушивала от правительственных чиновников жалобы, что у них самих руки опускаются из-за безумной рассогласованности действий главных регулирующих органов и центральных банков не только вследствие переусложненной бюрократической структуры, но и по причине различий в их представлениях о мире. Не лучше обстоят дела и у политиков, и у кредитно-рейтинговых агентств, и отчасти у СМИ. Куда бы я ни всматривалась тогда в попытках осмыслить истоки финансового кризиса, практически повсеместно моему взору открывалась картина какой-то первобытнообщинной межплеменной разобщенности с характерной для нее зашоренностью взглядов и узостью мышления, и именно в этом виделась одна из главных причин кризиса. Казалось, единственное, что всех объединяло, – это замкнутость на проблемах и интересах лишь своего узкопрофильного подразделения, социальной группы, проекта или научной дисциплины. Каждая группа жила совершенно обособленной жизнью и как будто не стремилась преодолеть эту обособленность от других столь же изолированных групп.
Это меня потрясло. Но по мере сглаживания последствий кризиса 2008 года стало приходить осознание, что синдром (эффект) «шахты», как я его для себя назвала, – проблема не только банковской системы. Напротив, проблема структурно-функциональной фрагментации дает о себе знать практически в любой сфере современной жизни. В 2010 году, переехав из Лондона в Нью-Йорк и возглавив американскую редакцию Financial Times, я получила возможность взглянуть на мир еще и с этого шестка – и увидела все ту же картину всеобщей разобщенности. Синдром «шахты» легко проглядывался в работе таких гигантов, как B P, Microsoft, а затем и General Motors, чумой поразил Белый дом и всевозможные госструктуры Вашингтона. Деление на замкнутые кланы прочно укоренилось в крупных университетах и медиагруппах. Парадокс современного мира, в моем понимании, заключается в том, что теснейшая интеграция по одним аспектам нашего существования в нем соседствует с полнейшей разобщенностью по другим. Любое потрясение провоцирует цепную реакцию. А мы так и продолжаем замыкаться каждый в своей формальной или неформальной группе, жить ее интересами и мыслить по ее законам.
Данная книга призвана ответить на два вопроса – о происхождении эффекта «шахты» и о том, как бороться с ним, чтобы окончательно не поддаться его воздействию. За столь трудную задачу я берусь, исключительно уповая на свой двадцатилетний опыт международного журналиста – обозревателя финансовой, деловой, экономической и политической жизни.
Журналистика научила меня иллюстрировать высказываемые идеи реальными историями и подкреплять их примерами. И в этой книге приводятся восемь очень разных, но исключительно поучительных примеров о проявлениях эффекта «шахты» в столь непохожих друг на друга структурах, как мэрия Нью-Йорка и Банк Англии, Кливлендская клиника и швейцарский банк UBS, калифорнийская социальная сеть Facebook и токийская корпорация Sony, нью-йоркский хедж-фонд Blue Mountain Capital и городская полиция Чикаго. Часть примеров повествует о сказочных глупостях, на которые способны рабы своего узкого функционала. Другая часть, напротив, рассказывает о человеческих и общеорганизационных попытках освободиться от рабства – как провалившихся, так и успешных.
Но есть в книге и альтернативная, неявная линия. Перед уходом в журналистику в 1993 году я успела защитить диссертацию по культурной (социальной) антропологии[4] в Кембридже. В ходе сбора материалов для этой сугубо академической работы я наездами бывала в Тибете, а затем в тогда еще советском Таджикистане. Живя в маленьком затерянном селе в период с 1989 по 1991 год, я изучала местные брачные традиции и обычаи в надежде понять, не они ли помогли таджикам сохранить свою мусульманскую сущность в условиях коммунистического строя, подразумевающего атеистическое мировоззрение[5].
Переквалифицировавшись в финансового журналиста, я поначалу побаивалась, как бы не всплыла правда о моем гуманитарном прошлом. Ведь на Уолл-стрит и в лондонском Сити уважение внушают ученые степени по таким дисциплинам, как экономика и финансы, на худой конец – физика и прочие точные науки. А знание традиционных свадебных обрядов таджиков – какой в нем смысл для пишущего о мировой экономике или банковской системе? Но ведь именно это и показал нам всемирный кризис финансово-экономической системы: здоровье экономики и финансов зависит не только от цифр, но еще и от культуры.
Организация работы учреждений, структура социальных сетей, восприятие и классификация окружающего мира – все это оказывает критическое влияние на функционирование государственных, общественных и коммерческих структур или приводит их в состояние недееспособности, как в 2008 году. Потому-то и важно всесторонне изучать культурологические факторы влияния на экономику, и здесь на помощь нам приходит антропология. Ведь антропологам есть что поведать миру не только о культуре забытых западной цивилизацией туземных народностей. Они способны пролить новый свет и на западную культуру. Иными словами, мои давние методы изучения и анализа традиционных таджикских сельских свадеб с равным успехом применимы к сообществам банкиров с Уолл-стрит и государственно-бюрократическим структурам. Под лупой антропологического анализа полезно рассмотреть и проблему разоб щенности, если мы хотим хоть как-то осмыслить синдром «шахты». Ведь они – чисто культурный феномен, произрастающий из привычной нам системной классификации и организации окружающего мира. Предлагаемые вашему вниманию рассказы журналиста от антропологии об эффекте «шахты», надеюсь, помогут пролить свет на суть проблемы. А возможно, и подскажут, как быть с чудовищной изоляцией банкиров и чиновников, видных бизнесменов, филантропов и политиков, да и нас, журналистов, тоже. Хотелось бы надеяться.
Даниэль Канеман (англ. Daniel Kahneman, р. 1934) – израильско-американский психолог, один из основоположников психологической экономической теории и поведенческих финансов, в которых объединены экономика и когнитивистика для объяснения иррациональности отношения человека к риску в принятии решений и в управлении своим поведением. Лауреат Нобелевской премии по экономике (2002). Здесь и далее цитаты из опубликованной в 2011 году популярной книги Канемана «Думай медленно… решай быстро» («Thinking Fast and Slow») приводятся по русскому переводу: Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. – М.: АСТ, 2014. – Здесь и далее, за исключением отдельно указанных случаев, примечания переводчика.
Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus & Giroux, 2013).
Gillian Tett, Fool’s Gold: The Inside Story of J. P. Morgan and How Wall Street Greed Corrupted Its Bold Dream and Created a Financial Catastrophe (New York: Free Press, 2010).
В США эту отрасль знаний принято называть «культурной антропологией», в Великобритании – «социальной антропологией», но смысл науки от этого не меняется, а предметом изучения остаются быт, мышление и взаимодействие людей в местном социуме, в противовес «физической антропологии», занятой биологическими и эволюционными аспектами человеческого существования. Грань между двумя этими отраслями знаний зачастую весьма расплывчата, но в целом с методологической точки зрения культурная антропология считается менее точной наукой, чем физическая. – Прим. авт.
Gillian Tett, Ambiguous Alliances; Marriage and Identity in a Muslim Village in Soviet Tajikistan (PhD diss., Cambridge University, 1996). См. также: Gillian Tett, Guardians of the Faith, Gender and Religion in an (Ex) Soviet Tajik Village, Muslim Women’s Choices; Religious Belief and Social Reality Reality, C. F. El, El-Solh and J. Mabro, eds. (Providence, RI), p. Th 128–51.
Джиллиан Тетт. Проклятие эффективности, или Синдром «шахты» (стр. 1 )
 | Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 |
Джиллиан Тетт. Проклятие эффективности, или Синдром «шахты»
Джиллиан Тетт. Проклятие эффективности, или Синдром «шахты». – М.: Олимп-Бизнес, 2017. – 336 с.
Купить цифровую книгу в ЛитРес, бумажную книгу в Ozon или Лабиринте
Чтобы функционировать во все усложняющемся мире, нам не обойтись без узкоспециализированных групп экспертов. Но одновременно нам нужно и связное, гибкое видение жизни. Чтобы совладать с эффектом «шахты», нужно двигаться вперед, искусно балансируя на тонкой грани между двумя этими противоположностями. Я считаю, что эффект «шахты» – феномен прежде всего социально культурологический. Разобщенность возникает везде, где социальные группы и организации условливаются классифицировать мир и происходящее в нем строго определенным образом.
Культурная антропология уже больше столетия занимается пристальным изучением вопросов формирования и эволюции подобных систем классификации. Дело в том, что антропологи давно поняли: процесс классификации является основополагающим для становления человеческой культуры; более того, культура любого человеческого сообщества, по сути, определяется совокупностью доминирующих в нем таксономических классификаций.
Часть 1. Функциональные «шахты» и «бункерное» мышление
Глава 1. Нетанцующие
Социальные системы, которые когда-либо изучали антропологи, объединяет одна общая черта: тенденция к использованию формальных и неформальных систем классификации и культурных правил для разделения мира на изолированные группы. Культурные нормы настолько неразрывно вплелись в нашу повседневную жизнь, а система классификации, которую мы используем, кажется нам столь естественной и неизменной, что мы редко подвергаем ее сомнению.
Психологи заметили, что наш мозг зачастую имеет дело с так называемыми мнемоническими приемами или ментальными маркерами, благодаря которым мы группируем наши мысли и воспоминания по определенным темам, чтобы упростить запоминание. Иногда процесс группировки происходит сознательно. Но, по мнению психолога Даниэля Канемана, чаще всего человек делает это неосознанно (см. Даниэль Канеман. Думай медленно. решай быстро). Группировка идей позволяет нам устанавливать порядок и организовывать наши мысли. В то время как процесс классификации универсален, способ классификации таковым не является: различные общества используют множество различных систем классификации для организации представления о мире.
Например, различные категории животных могут вызывать различные ассоциации в различных регионах. Джаред Даймонд наблюдал за тем, насколько по-разному в различных культурах мира формируется отношение к флоре и фауне. Ученый замечает, что в то время, как понятия «лошадь» во Франции или «кошка» в Китае ассоциируются с мясом, в Америке данные категории животных не относят к пригодным для употребления в пищу (см. Джаред Даймонд. Ружья, микробы и сталь).
Классификации социальных отношений различаются еще больше. При этом все люди полагают, что их способ поведения является «естественным», «нормальным» или «предопределенным». А то, как другие люди танцуют (или классифицируют мир) естественным не является. Данное разнообразие иллюстрирует простой, но крайне важный вывод: модели поведения, которые мы используем для организации нашей жизнедеятельности, определяются социальными, а не биологическими факторами.
Способ организации пространства зависит от нашего взгляда на мир, но и определяет его. То, как мы конструируем учреждения, находит отражение и в нашей системе классификации. Все мы являемся творениями своей среды в физическом, социальном и ментальном смыслах, несмотря на то что мы, как правило, этого не замечаем. Привычка, как известно, – вторая натура.
Любые решения, которые ежедневно принимают люди, никогда не бывают незначительными или бессмысленными. Небольшие сигналы постоянно отражают и укрепляют соотношение сил. Наши взгляды на то, что считать красивым, уродливым, устаревшим, модным или первоклассным, классифицируют людей (и предметы) по особым ментальным и социальным сегментам. Люди не обязаны быть заложниками наследуемых ими ментальных карт. Но вот вопрос, в какой мере человек в состоянии изменить культурные нормы, был и остается предметом жарких обсуждений.
Глава 2. Ловушки для осьминогов
В ноябре 1999 года Sony представила два гаджета: цифровой музыкальный плеер Memory Stick Walkman и цифровой аудиоплеер Vaio Music Clip. Причина, по которой Sony представила не одно, а два разных цифровых устройства Walkman, заключалась в ее абсолютной раздробленности: отдельные подразделения гигантской империи разрабатывали собственные – различные – цифровые музыкальные продукты. Это привело к разрушительным последствиям. Всего через пару лет Sony выбыла из обоймы цифровых музыкальных игроков, предоставив компании Apple с ее iPod штурмовать рынок. Но больше, чем «бункерное» мышление, поражало то, что в самой Sony мало кто разглядел, сколь ненормальной стала ситуация, и еще меньше было тех, кто желал переломить настроение разобщенности.
Для большей части персонала Sony также вполне естественным было то, что сотрудники подразделения, разрабатывающего компьютеры, обособлены от сегмента компании, занимающегося музыкой. Некоторые менеджеры и сотрудники все же подмечали недостатки в данной модели. В частности, обеспокоенность высказывал британец Стрингер, руководивший всеми операциями Sony в Америке: «Что не так с Sony? Основная проблема – функциональная разобщенность».
Начинала компания Sony отнюдь не как бюрократический бегемот (подробнее о классификации компаний на основе их рыночного поведения см. Андрей Юданов. Конкуренция: теория и практика). Японской группе, возникшей после Второй мировой войны, был присущ дух необычной открытости и творчества. Sony стартовала с дюжиной сотрудников и капиталом, эквивалентным 500 долларов. В 1980-х годах Sony функционировала как единая корпоративная единица, разделенная на девятнадцать продуктовых подразделений. В 1994 году Sony была преобразована в так называемую систему отдельных компаний, сгруппированных по восьми автономным направлениям.
Хотя функциональная специализация сделала корпорацию более эффективной, по крайней мере на первых порах, она выявила и недостатки. Как только руководители новообразованных компаний поняли, что они несут ответственность за состояние своего баланса, они тут же попытались «защитить» собственные подразделения не только от внешних конкурентов, но и от внутренних «родственных» групп. Желания делиться новаторскими идеями или обмениваться лучшими сотрудниками с другими подразделениями поубавилось. Сотрудничество прекратилось, как и практика мозгового штурма, и долгосрочные инвестиции, не предполагающие немедленной отдачи. Никто не хотел рисковать.
Генеральный директор компании Идеи знал об этих проблемах. На вопрос журналистов о том, почему Sony продолжает реорганизацию, Идеи ответил, что он пытается выстроить оптимальную систему, стимулирующую взаимодействие между различными подразделениями. За пределами электронного гиганта мир развлечений, мультимедиа и электроники менялся очень быстро: технологическая революция размывала границы между различными классами программного и аппаратного обеспечения, внешними устройствами и их контентом. Но внутри корпорации стены между подразделениями только выросли.
В компании Apple, напротив, доминировала совершенно иная культура. Джобс не позволил инженерам Apple экспериментировать отдельно в собственных подразделениях. Он придерживался автократического стиля управления и противился возникновению функциональных подсистем в компании, так как опасался, что это побудит менеджеров защищать концепции существующих продуктов и прошлые успехи, а не прорываться в будущее. Позднее преемник Джобса Тим Кук говорил: «У нас нет подразделений с собственными прибылями и убытками. У нас составляется отчет о прибылях и убытках на всю компанию».
В 2001 году Apple выпустила портативный цифровой музыкальный плеер iPod. Всего через несколько месяцев слово «iPod» стало не только мощным брендом, но и обозначением целой категории товаров, как когда-то это произошло с первенцем Sony Walkman. В итоге Sony пришлось признать поражение и убрать с рынка свои менее конкурентоспособные предложения. Пальма первенства перешла к Apple.
Летом 2005 года Говард Стрингер, британец, отвечавший за деятельность Sony в Северной Америке был назначен на пост генерального директора. Стрингер объявил о намерении встряхнуть корпорацию. Он представил план реструктуризации, предполагавший «похудение» компании за счет увольнения почти десятой части 180 тысячного персонала Sony, сокращения различных бизнес моделей на 20% и уменьшения количества производственных площадок с 65 до 54. Это должно было превратить расползшуюся до критических размеров компанию – «корпоративного осьминога, запустившего щупальца в многочисленные сферы деятельности», – в оптимально сбалансированное модернизированное предприятие. «Если такая компания, как Apple, может создать финансовую стабильность на основе двух трех продуктов… мы тоже сумеем перестроить структуру и деятельность Sony и вернем ей былую мощь», – объяснял Стрингер.
«Шахтная» структура Идеи будет демонтирована. Чтобы ускорить культурные перемены, Стрингер настоял на необходимости ротации внутри различных подразделений групп молодых инженеров, разработчиков «софта», для обмена новыми идеями и практиками. Он даже просил младших сотрудников высказывать свое мнение на встречах – и тем подрывал привычную для японцев иерархию.
Проклятие эффективности, или Синдром «шахты»
 |
