бсе евраз что это
Дешёвые инновации за счёт рабочих ЕВРАЗа
Бизнес-система ЕВРАЗа (БСЕ) – это комплексный подход к деятельности Группы. Ключевыми элементами являются постановка целей, развитие персонала, оптимизация процессов, поддержка систем менеджмента, развитие корпоративной культуры и реализация необходимых нововведений в инфраструктуре. Развертывание БСЕ происходит через ряд БСЕ-Трансформаций (БСЕ-Т), которые к 2020 году должны охватить все основные производственные процессы. Такой подход призван обеспечить 100%-ю вовлеченность персонала и способствовать разработке инициатив с эффектом в размере 3% от расходной базы.
На всех предприятиях ЕВРАЗа вводится система БСЕ-Т, которая, по задумке организаторов, должна способствовать максимальному вовлечению рабочих в разработку инноваций для повышения эффективности производства. Сопровождается программа пиар компанией, нацеленной на мотивацию работников в ее участии. Кроме того, проводится обязательное обучение без отрыва от производства в выходной день.
Суть программы заключается в разработке сотрудниками улучшений или инновационных идей, и, если таковые признаются годными, их внедряют в производство, как правило с привлечением разработчика.
Разумеется, нацелена программа, главным образом, на увеличение прибыли хозяев компании и зарплат топ-менеджеров. Происходит это за счёт интеллектуального вклада наемных сотрудников в оптимизацию рабочего процесса и сокращения издержек производства. Причем, как мы увидим ниже, с минимальным, чисто символическим поощрением за этот вклад и жалким подобием социалистического соревнования.
Социалистическое соревнование активно применялось в СССР. Оно выражалось в новом характере труда, свободного от эксплуатации и пронизывало все сферы человеческого труда. Заключалось оно в массовом движении трудящихся за наивысшие достижения в производстве материальных и духовных благ.
При социализме не было места частной собственности на средства производства. Заводы, фабрики, ресурсы и т.д. принадлежали всему обществу. И потому именно рабочие, весь трудовой народ, получали «выгоду» от совершенствовании своего труда.
Соревнование развивало творческую инициативу при выполнении хозяйственных планов, а также в целях улучшения качества продукции, повышения темпов научно-технического прогресса и его скорейшего внедрения в производство, снижения материальных и трудовых затрат на единицу продукции. Социалистическое соревнование решало широкий спектр задач: повышение эффективности производства, привлечения масс к управлению производством, подъёма культурно-технического уровня, повышения сознательности масс, трудовой и общественно-политической активности трудящихся.
Соц. соревнование способствовало росту благосостояния трудящихся, ибо чем выше производительность их труда, тем выше и материальное вознаграждение за него. Кроме материального, передовики получали и моральное поощрение, которое в социалистическом обществе играло немаловажную роль.
Сегодня же средства производства отчуждены у народа в пользу олигархии, буржуазии. А ЕВРАЗ — частная группа компаний. И любые попытки внедрить элементы социалистической экономики направлены только на обогащение собственников.
Российский капитал идёт на различные ухищрения. Ему мало просто присваивать прибавочную стоимость, которую создают рабочие. Руководство ЕВРАЗа заодно решило использовать их интеллектуальный труд, в целях экономии и сокращения издержек, отделавшись скорее подачкой, нежели материальным вознаграждением:
Так же есть возможность принять участие в квартальном конкурсе идей, где за 1, 2 и 3 место полагается денежный приз. За первое место — 25 тыс. руб., за второе — 20 тыс. руб., за третье — 15 тыс. руб. Суммы могут меняться в зависимости от предприятия и подразделения, но не значительно.
Показательно, как оперативно был заменен пункт с процентом от сэкономленных средств разовой выплатой. Капиталист не желает делится прибылью с наемным рабочим, несмотря на то, что он ему и помог сэкономить эти средства. Принципиальное отличие между социализмом и капитализмом в этом вопросе — куда идёт экономия.
В первом случае она равномерно распределяется между всеми трудящимися и в интересах трудящихся, а во втором оседает в карманах хозяев. Кроме того, при капитализме технологический прогресс играет злую шутку с рабочими — он удешевляет их труд и создает дополнительную конкуренцию на рынке труда. Тем самым рационализация и инновации служат интересам капиталистов, а не интересам трудящихся. А единственный интерес капиталиста — как можно более высокая прибыль. Сокращение рабочего дня или улучшение условий труда в такой ситуации — лишний повод сократить зарплату и численность рабочих, тем самым увеличив свой доход.
Пока не будет заменен принцип производства и распределения на социалистический, наемному работнику не следует ждать улучшения своего материального положения, несмотря на весомый вклад в улучшения производства. Все эти улучшения служат для увеличения прибыли владельцев производства, чего они всеми силами пытаются добиться за бесценок.
Предисловие от «ЕВРАЗа»
«ЕВРАЗ» внедряет у себя бизнес-систему (БСЕ – бизнес-система «ЕВРАЗа»), состоящую из пяти элементов:
1. Амбициозное целеполагание;
3. Развитие сотрудников;
4. Эффективное управление, составной частью которого являются СПР (стандартные практики руководителя);
5. Совершенствование процессов.
Мы начали строить ее девять лет назад, и в 2017 году она сформировалась именно в таком виде. Цель внедрения бизнес-системы – добиваться большего, чем позволяет рынок, и устойчиво развиваться.
В сердце БСЕ находится амбициозное целеполагание. Если мы сразу понимаем, как достичь той или иной цели, это означает, что она не амбициозная, а потому не очень интересная. Мы верим, что масштаб и сложность целей должны вызывать развивающий дискомфорт: только в этом случае компания и люди действительно идут вперед.
Каждая бизнес-система уникальна – она отражает опыт, специфику и культуру конкретной компании, является частью ее ДНК. Я посещал Toyota и другие организации, где внедрены развитые производственные или бизнес-системы, – эти системы нельзя просто скопировать. Такие попытки, разумеется, предпринимались, но они неизменно заканчиваются неудачей. Даже у японцев доля успешных внедрений составляет лишь около 20 %. То, что мы читаем в книгах, посвященных производственной системе Toyota, было 10–15 лет назад – вероятно, поэтому Toyota и другие открыто рассказывают о своем опыте. Их система постоянно развивается, и сейчас они, конечно, ушли далеко вперед. Наши пять элементов БСЕ вы тоже нигде не встретите именно в таком виде. Скажем, классическое «бережливое производство» – продукт сборочной индустрии, а у нас в горно-металлургической отрасли нельзя дернуть за рычаг и остановить доменную печь, поэтому мы не только заимствуем успешный опыт, но и находим свой путь. В наибольшей степени наши особенности отражает пятый элемент БСЕ – постоянное совершенствование процессов.
Помимо отраслевых различий определенную роль играет и национальный характер. К примеру, японцы меньше задаются вопросами «зачем?» и «почему?». А вот нашим людям нужно больше объяснять, но зато когда они понимают «зачем», то с готовностью работают по-новому не хуже японцев или европейцев. В то же время ссылки на национальные черты зачастую являются лишь отговоркой или оправданием того, почему система не работает или что-то не удается улучшить.
При внедрении производственной или бизнес-системы ключевая роль принадлежит руководителям, и в частности первому лицу организации. Можно сколько угодно поддерживать новые подходы на словах, но если поступки говорят другое, то люди не поверят и не начнут действовать по-новому. Большинство наших руководителей имеют инженерное образование, их учили решать технические проблемы, а не руководить. Бизнес-система основана прежде всего на вовлечении сотрудников в достижение амбициозных целей и в процесс непрерывных улучшений. Это кардинально меняет роль руководителей: от индивидуального решения производственных проблем они переходят к тому, чтобы больше слушать и вовлекать людей, формулировать вопросы, а не только давать готовые решения. Поначалу эта трансформация вызывает сложности, но постепенно руководители начинают видеть пользу и результативность такого подхода.
Книга, которую вы держите в руках, посвящена эффективному управлению (у нас это четвертый элемент БСЕ). Мы считаем, что именно управление формирует ту систему и культуру, которые важны для достижения амбициозных целей и непрерывных улучшений. Мы проанализировали, чего нам для этого не хватает, и поняли, что многие руководители не умеют общаться с людьми так, чтобы достигать результата, используя всю их энергию и потенциал. Вовлечение начинается с простых вещей: нужно проводить совещания таким образом, чтобы у сотрудников была возможность высказаться, внести свой вклад, а обратная связь должна побуждать к осмыслению и к новым идеям. То же можно сказать и о других стандартных практиках руководителя. Именно в области управления людьми мы сейчас видим основной простор для совершенствования.
На внедрения любых инноваций, в том числе инструментов индустрии 4.0, – доверие между работниками и руководителями. Величайший из барьеров, стоящих на пути изменений, – страх, который сковывает креативность индивидуума и организации. Взаимное доверие создает среду, в которой люди не боятся пробовать и ошибаться, искать новые пути. БСЕ, задавая понятные правила, выступает мощным инструментом формирования культуры доверия.
Внедрение БСЕ происходит у нас в несколько этапов. Первый из них – проект БСЕ-трансформации, который напоминает краткосрочное погружение в языковую среду при обучении иностранному языку: за короткий период руководитель знакомится со всеми инструментами и принципами бизнес-системы. Этот этап является необходимым, но не достаточным – в дополнение к нему мы проводим годовую программу развития «Топ-300» для начальников цехов и директоров шахт, важным элементом которой выступает наставничество по внедрению БСЕ.
Я уже говорил о важности объяснения и демонстрации на личном примере, но вернусь к этому. Если мы не объясняем новое, срабатывает правило трех отрицаний: сначала я не понимаю, затем это мне не нравится, и в конечном итоге вы (мой руководитель) мне не нравитесь. Возникает своеобразная «циклическая ссылка». Объяснение того, зачем мы что-то хотим делать так, а не иначе, требует времени, и именно понимание вызывает эмпатию.
У нас, как и везде, работает принцип 20:60:20: 20 % людей поддерживают изменения с самого начала, 60 % выжидают, а еще 20 % относятся к изменениям скептически. Мы понимаем, что стопроцентная вовлеченность и принятие нового недостижимы. Поэтому наша главная задача – сделать так, чтобы 60 % примкнули к поддерживающим, а оставшиеся 20 % скептиков подтянутся или уйдут.
Если говорить о достижении амбициозных целей, то сейчас мы их перевыполняем. Основной вызов для нас – постоянная генерация и внедрение идей по улучшению. Это важно, поскольку мы уже подходим к той точке, где легко реализуемые идеи повышения эффективности будут исчерпаны. Но результат БСЕ – это не только и не столько достижение амбициозных целей в коротком периоде. Начинать трансформацию бизнес-системы и культуры без «длинного горизонта» – долгосрочного взгляда на организацию – распространенная ошибка. Если у вас в приоритете краткосрочная прибыль или вам нужно «подтянуть» компанию для последующей продажи, системную и культурную трансформацию начинать не стоит. В нашей индустрии «длинный горизонт» – это как минимум 10–15 лет, и для меня важно, чтобы спустя два десятилетия, когда сменится поколение руководителей, организация продолжила работать по этим принципам и сохранила культуру непрерывного совершенствования. Именно это я буду считать успехом.
Я рад, что Павел написал эту книгу. Он и его компания «ЭКОПСИ» помогают нам в большом и интересном деле. И я надеюсь, что наш совместный опыт будет полезен читателям.
Алексей Иванов, старший вице-президент «ЕВРАЗа»
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Наталья Бурмистрова: БСЕ — революция не только на производстве, а прежде всего в сознании людей и их отношении к работе
Как на Качканарском ГОКе внедрятся Бизнес-система ЕВРАЗа
Все чаще мы слышим в цехах и подразделениях комбинаинтта аббревиатуру «БСЕ», но некоторым сотрудникам, привыкшим работать по одному и тому же алгоритму много лет, не совсем понятно: что от них хотят менеджеры и к чему призывают?
Вместе с тем другие, более активные коллеги, стажируются, внедряют новые идеи и получают материальное вознаграждение.
Старший менеджер проектов операционных улучшений Дирекции по развитию Бизнес-системы ЕВРАЗа Наталья Бурмистрова стала гостем редакции «Качканарский рабочий» и ответила на эти и другие вопросы.
— Наталья, объясните нашим читателям простыми словами: что такое Бизнес-система ЕВРАЗа?
— БСЕ — подход к работе, где каждый сотрудник ставит перед собой цель и стремится ее достичь, улучшая свою работу. В настоящее время я занимаюсь проектом АЦП — амбициозное целеполагание. Все амбициозные цели предприятия полностью каскадируются (доводятся) до каждого рабочего места. Выделяется ключевой показатель эффективности (КПЭ) сотрудника, и при его достижении работник получает повышенную премию. Этот проект с 1 января текущего года мы запустили на фабрике окускования, следом – в цехах обогащения и дробления и сейчас работаем в рудоуправлении.
— Где вы работали до Дирекции по развитию БСЕ?
— На комбинате я с 2001 года, начинала свою трудовую деятельность кладовщиком, распределителем работ, мастером, затем стала экономистом. В 2008 году перешла в Дирекцию по инвестициям, на должность главного специалиста по стратегическому планированию и анализу. С 2008 по 2016 год сопровождала такие проекты как разработка Собственно-Качканарского месторождения и строительство нового отсека хвостохранилища, запускала множество мелких проектов.
Проработав восемь лет в инвестиционной деятельности, я решила использовать приобретенный опыт работы в новом для себя направлении – БСЕ. Это решение далось нелегко, но я понимала, что переход в БСЕ позволит мне развиваться дальше.
Лучшие идеи, озвученные и написанные на бумаге, после коллективного обсуждения внедряются в производство
— Вы любите развиваться — это очевидно, а вот некоторые люди не очень, выходить за рамки, где все привычно и комфортно, им очень тяжело. Как вы мотивируете таких?
— Меняться сложно всем, мне тоже. И я прекрасно понимаю чувства людей, отработавших на предприятии много лет, когда прихожу к ним в цех и начинаю предлагать изменения. В таких встречах я стараюсь найти точки соприкосновения и объяснить личную выгоду от изменений. Важно, чтобы работник понял, для чего конкретно ему нужны эти изменения. Если работник не увидит свою выгоду, то он не захочет принимать изменения.
— Прежде чем идти в цеха с предложениями, вы изучаете особенности производства, экономические показатели, статистику, сильные и слабые стороны?
— Да, конечно, в этом мне помогает опыт работы. Я знаю всю производственную цепочку комбината, включая основное оборудование и показатели эффективности каждого цеха. Эти знания я использовала при внедрении проекта трансформации в цехе окатышей.
— Какие подразделения наиболее активно пополнили ряды активистов БСЕ? Все подходят для этого или есть цеха, которые лучше не трогать, — пусть себе по старинке работают?
— Менять можно и нужно всё и везде, потому что, как сказал Льюис Кэрролл: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Если компания не будет развиваться, то она потеряет свою конкурентоспособность на рынке. Тем более сегодня, в условиях жесткой конкуренции, единственный источник развития для внутренней экономики — с помощью инновационных систем.
Но сейчас, повторюсь, я ушла из активной фазы и занимаюсь внедрением амбициозного целеполагания (АЦП). Могу сказать, что каждый проект как маленький ребенок. Ты вроде бы приходишь с готовым шаблоном, но каждый раз появляются подводные камни, которые заставляют менять проект и делать его более актуальным.
— Какие амбиции могут быть у рабочего: стать мастером, а потом начальником цеха?
— То, о чем вы говорите, может быть его личными амбициями. А так как мы каскадируем именно амбиции цеха и подразделения до сотрудников, то речь идет об объемах производства, повышении качества продукции, снижении простоев и себестоимости продукции. Допустим, на фабрике окускования это может быть количество отремонтированных тележек обжига, в цехе обогащения — это качество концентрата, на дроблении — качество дробления и скорость разгрузки думпкаров. В каждой должности есть ряд показателей, за которые специалист отвечает.
— Как сейчас строится работа в направлении амбициозного целеполагания?
— В каждом цехе мы общаемся с персоналом, определяем ключевые показатели эффективности (КПЭ) для каждого. На раскомандировках знакомим их с предстоящими изменениями и всё детально объясняем. Система достаточно живая, она может пересматриваться каждый год. Например, на фабрике окускования мы запустили проект с нового года, и уже дважды вносили изменения в соответствии со стратегией компании и предложениями самих работников. Это нормальный рабочий процесс. Когда люди понимают, что они способны влиять на свой доход, у них просыпается интерес к улучшению своей работы.
На обогащении это очень заметно. После каждой смены работники обращаются к технологу цеха и детально разбирают работу смены. Люди видят последствия и стараются уменьшать те или иные негативные факторы, цепочка производства становится еще более прозрачной и эффективной.
— Сколько человек в Качканаре отвечают за внедрение БСЕ на комбинате?
— Изначально нас было 2-3 человека на весь КГОК. Сейчас в каждом цехе после проведенной трансформации формируется служба развития БСЕ каждого передела. В настоящий момент это 23 человека, которые находятся непосредственно в цехах производственной цепочки. Надо понимать, что БСЕ – это изменения не только на производстве, а прежде всего в сознании людей. Несмотря на то, что все мы погружены в производство, все же основная работа проводника идей БСЕ — это общение с людьми. Мы очень много встречаемся и разговариваем. Главная наша проблема — это информационный вакуум, и мы делаем все, чтобы его преодолеть. Часто возникают искаженные ситуации. Например, я только зашла в цех, а уже кто-то преподнес неправильную информацию, и мне на собрании выкрикивают из толпы: «Вы хотите срезать нам зарплату». Чтобы снять негатив и внести ясность, я довожу суть проекта до каждого работника.
В рамках инструмента БСЕ «Доска решения проблем» на ЕВРАЗ КГОК
— Откуда же рождается такой негатив? От незнания?
— Люди вообще не любят изменения и воспринимают их настороженно, особенно когда это касается заработной платы.
— Как вы доводите информацию?
— Прежде всего менеджеры работают с рабочими коллективами, посещая (по возможности) раскомандировки и донося информацию об изменениях напрямую.
Встречи, разговоры, презентации, тренинги… Есть специальная шкала, которая показывает, что 20 процентов членов коллектива всегда недовольны, 20 процентов, наоборот, всегда довольны, и 60 процентов не знают, куда примкнуть, то есть неопределившиеся. Наша задача — не уговорить пессимистов, а помочь оптимистам привлечь еще больше сторонников из сомневающихся. Поэтому в любом цехе мы ищем активистов, неформальных лидеров и работаем с ними. Как только они поймут и одобрят БСЕ, большинство пойдет за ними. Чужакам люди не верят, а своим доверяют.
Еще одним источником информации являются стажеры от цеха. Менеджер БСЕ обучает стажеров изменениям, те в свою очередь рассказывают об этом коллегам, и происходит волновой эффект.
— Вообще трансформация — это какая-то западная идея?
— Как ни странно, нет. Одним из родоначальников развития производственных систем является Алексей Гастев, который занимался в послереволюционной России стратегией производства. Россия была аграрной страной, нужно было быстро перевести ее в промышленную. И это удалось — столько заводов и фабрик появилось! Только тогда это именовалось НОТ — научная организация труда.
В 80-е на экономических факультетах изучали труды Алексея Гастева. Однако в 90-е все это было признано неактуальным, а зря. На некоторых производствах до сих пор висят старые агитационные плакаты: «Не сори!», «Выключи свет за собой!», рекомендации по безопасности. И если у нас особо это не развивалось с 90-х годов прошлого века, то Япония, разрушенная после Второй Мировой войны, взяла наработки Гастева на вооружение и стала той страной, которую мы сейчас видим.
В рамках инструмента БСЕ «Фабрика идей» на ЕВРАЗ КГОК
(по состоянию на 31.08.2020)
— Какая окончательная цель у БСЕ?
— Давайте рассуждать логически. В чем ценность ЕВРАЗ КГОК? Получение сырья для НТМК — окатышей, агломерата. И по-хорошему весь комбинат должен работать на одну цель — произвести качественное металлургическое сырье вовремя и в полном объеме.
А как рассуждает работник? «Мне не до окатышей, я уполномочен краны открывать и закрывать, этим я и занимаюсь». На самом деле открывание кранов так же влияет на производство окатышей. Но работник не всегда понимает влияние своих действий на готовую продукцию.
Во время деловой игры на командообразование мы увидели интересный момент. Ремонтный персонал говорит: «У нас свои планы». Технологи вторят: «У нас – свои». Важно найти в этом моменте общую цель и работать на один результат – качественную готовую продукцию.
— Как строится ваш рабочий день?
— Помимо утреннего построения планов, обязательно вечерний отчет о том, что сделано из запланированного. Это дисциплинирует, помогает строить эффективную работу и видеть, какие направления «западают», а где нет проблем.
— Вне работы чем занимаетесь?
— Вместе с мужем и дочерью посещаем живые рок-концерты, любим путешествовать и много встречаемся и общаемся с друзьями. Я оптимист и стараюсь, чтобы позитивных людей везде было как можно больше.
Бсе евраз что это
«Если у вас есть идея и у меня есть идея, и мы обмениваемся идеями, то у каждого из нас будет по две идеи»,?— справедливо заметил когда-то Бернард Шоу. В том же направлении мыслили и менеджеры по развитию БСЕ на шахте «Алардинская» и ЦОФ «Абашевская», когда решили в апреле провести конкурсы в рамках Фабрики идей. Подарки любят и стар и млад На ЦОФ «Абашевская» менеджеры по развитию БСЕ организовали конкурс, в котором молодые сотрудники со стажем работы до трех лет соревновались с теми, кто трудится на фабрике более 10 лет. Задача была — выдать как можно больше идей, направленных на улучшение условий труда и повышение эффективности и безопасности производства. Победителем стал Роман Зуев, электрослесарь цеха обогащения. Он предложил 12 идей. В качестве подарка ему вручили сертификат в магазин на 5 тысяч рублей. Роман Ибрев, машинист экскаватора цеха водно-шламового хозяйства, предложил 9 идей. За второе место ему вручили противокражный рюкзак с USB для мобильного телефона. Кирилл Полынцев, инженер по организации и эксплуатации зданий и сооружений технической службы, тоже подал 9 идей, но чуть позже, чем Роман, поэтому занял третье место. Одна из его идей — приобрести прибор реноватор, который работает по типу шлифовальной машины. У него нет вращающихся частей, поэтому он намного безопаснее, чем, к примеру, болгарка. —?Билет на балет «Щелкунчик» подарили на двоих,?— улыбается Кирилл.?— Ни разу с супругой на балете не были, очень хотим сходить. Майку надо? Дарить подарки не просто за поданные, а за принятые предложения придумали менеджеры по развитию БСЕ на «Алардинской». За одну принятую идею — майка БСЕ. Две принятые — это уже сертификат на покупку в интернет-магазин ЕВРАЗа номиналом 500 рублей. За три идеи — в подарок карта от магазина ДНС номиналом в 1000 рублей. В конкурсе участвовали 79 человек, наградили 21. Идею Станислава Демина, заместителя главного инженера по производству шахты «Алардинская», не только приняли, но уже и реализовали. В процессе работы станка направленного бурения VLD-1000 стиралась буровая колонна. Менять ее полностью — дорого. Станислав предложил наварить твердосплавную вплавку, что и было сделано. Конкурсы должны продолжаться Поскольку люди так хорошо откликаются на предложения поучаствовать в конкурсах и с удовольствием предлагают идеи, организаторы решили продолжить соревнования. На «Алардинской» планируют запустить их в начале июня, когда на предприятии начнется фаза поддержки БСЕ-Т. На ЦОФ «Абашевская» тоже взяли перерыв на месяц, а потом будет новый конкурс с акцентом на безопасность и повышение эффективности производства.