брендовая модель компетенций что это
Понятие модель компетенций компании
Мы обладаем большим практическим опытом выполнения проектов по разработке модели компетенций компании (корпоративных компетенций) Мы всегда готовы помочь Вам в вашей практической деятельности. Наши контакты можно найти на главной странице сайта. Мы проводим семинары, на которых обучаем методологии создания корпоративных моделей компетенций.
Какие бывают компетенции
Термин «Модель компетенций компании»уже более 20 лет будоражит умы бизнес сообщества в России. Мы более 15 лет занимаемся этой тематикой и разрабатываем модели компетенций в различных отраслях экономики. И за это время, в своем понятии термина «компетенция», изменяли свое мнение в результате опыта, который получали в проектах. Итак, что же такое «модель компетенций компании» или «компетенция». Давайте договоримся о понимании этой терминологии на текущий период.
Компетенция – это собирательный термин (очень похоже на термин «бизнес-процесс»). Компетенция описывает (именно описывает) действия человека которые направлены на один результат. Например, я взял ручку и перенес ее из одной точки стола в другую точку на столе. Я совершил целенаправленное действие с целью достичь быстро результата (и постарался его выполнить максимально эффективно). Описание этого действия (переноса ручки), в терминологии разработки компетенций обозначается как «индикатор». Немного туманное понятие, правда? Но это только изначально. «Индикаторы» — это самая простая единица компетенций. Безусловно есть правила, по которым описывается «индикатор». Индикаторы собираются в группы по принципу схожести действий. Собранные в единый блок «индикаторы» и есть «компетенция». Исходя из выше написанного можно дать определение понятия компетенции. Компетенция – это набор поведенческих реакций (действий). Ну а дальше все просто.
Компетенции, собранные в единую структуру, представляют собой модель компетенций. Модели компетенций бывают разными. Мы в своей практике делим их на так называемы «общие» («стандартные») и корпоративные.
Общая модель компетенций компании
Один из примеров «общей» моделей компетенций – модель компетенций компании IMC компании SHL. Вот перечень компетенций этой модели, собранный в блоки:
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию модели компетенций. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
Достоинствами «общих» моделей является:
Возможные недостатки «общих» моделей:
Корпоративная модель компетенций компании
А вот корпоративные модели — это совсем другое. Корпоративные модели имеют преимущества, поскольку соответствуют культуре компании, потребностям организации и получены внутри нее. Но есть «НО» — их нужно разрабатывать самостоятельно, валидизировать их и т.д. А это, как правило, время и другие ресурсы.
В своей практике мы так же используем общую модель компетенций UCF. Это скорее всего конструктор, который помогает на первом этапе разработке компетенций [читайте нашу статью в блоге об использовании метода прямых атрибутов в практике разработки модели компетенций].
Какой моделью пользоваться в компании – выбор за Вами, но нужно помнить, что если Вы используете модель компетенций для процесса управления эффективность персонала, то лучше использовать собственные разработки, а именно — корпоративные модели компетенций. И вот Вам пример. В одной из компании мы использовали для начала разработки модели компетенций «общую» модель IMC (модель компетенций разрабатывалась для бригадиров). Вот, что получилось [Компетенции начальников смен производства].
Правда отличается от общей модели компетенций? Но в основе действительно лежит именно модель компетенций IMC.
Теперь давайте определимся в терминологии. Существуют следующие понятия:
Какой терминологией мы пользуемся? Мы, в своей практике, из всего перечня понятий выделяем:
Когда уже пора использовать компетентностный подход в системе управления сотрудниками? Сейчас я напишу очень странные маркеры, но это так. Вот этот перечень:
Ну как? Вам уже пора задуматься о разработке моделей компетенций? Отлично! Вы приняли решение двигаться от раздумий к новому подходу в управлении результатами работы сотрудников?
Давайте, в таком случае, поговорим о разработке корпоративных моделей компетенций, как эффективном подходе в создании систем управления эффективностью персонала.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию модели компетенций. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
Разработка корпоративной модели компетенций компании
Мы создаем корпоративные модели компетенций, отличительной чертой которых является изложение компетенций языком компании, что позволяет органично вписать их в процессы управления организации. Корпоративные модели имеют преимущества, поскольку «соответствуют» потребностям организации и получены внутри нее. Вот еще один из примеров корпоративных компетенций [администратора и директора], созданных для компании, оказывающей услуги (сеть кофеен).
Процесс моделирования начинается с определения места модели компетенции в структуре управления организации. С какой целью будет использована модель? Определяем, кто из сотрудников будет «прообразом» для создания модели. Как правило, мы используем для анализа поведение двух групп сотрудников организации: успешных и сотрудников, которые стабильно показывают хорошие результаты («звезда» и «тягловая лошадка»).
Для сбора информации для моделирования компетенций мы используем следующие методы: прямых атрибутов, критических инцидентов, репертуарных решеток и другие. Одним из интересных методов является Lego Serious Play. Более подробно об использовании технологий читайте в нашем блоге (в частности использование технологии Lego Serious Play).
После завершения сбора информации и первичного создания модели мы в обязательном порядке проводим валидизацию модели и добиваемся наибольшей корреляции с оценкой эффективности работы сотрудников.
После этого мы адаптируем разработанную модель в процессы компании и поддерживаем модель в рамках ее эксплуатации. Что это значит?
В процессе внедрения любая модель требует доработки (как новая модель автомобиля или самолета). В процессе использования модели компетенций возникает желание ее корректировки и это очень хорошо, так это позволяет максимально использовать её с пользой для бизнеса компании. Мы всегда оказываем поддержку созданных моделей, постоянно улучшая и развивая их.
Модель компетенций. Самое интересное.
В своей работе мы помогаем нашим клиентам провести аудит модели компетенций. Всегда даем рекомендации по ее улучшению. В случае необходимости можем создать новую модель компетенций под запрос клиента. При построении модели компетенций мы обязательно учитываем существующие бизнес-процессы и инструменты, которые использует наш клиент. Мы открыты в общении. Наши контакты здесь. Наша ценовая политика очень гибкая. И мы всегда сможем договориться о вознаграждении по проекту.
Обращайтесь и мы решим ваши задачи и поможем преодолеть трудности во внедрении и использовании модели компетенций. До встречи в успешных совместных проектах.
HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию модели компетенций. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]
Управление знаниями через модели компетенций
«Матрица» — фильм братьев сестёр Вачовски — насыщен смыслами: философскими, религиозными и культурными, а иногда в нем находят теории заговора. Есть еще один смысл — командный. В команде есть матёрый тимлид и молодой специалист, которого нужно быстро обучить, влить в команду и отправить выполнять задачу. Да, присутствует специфика с кожаными плащами и солнцезащитными очками в помещении, но в остальном кино про командную работу и знания.
На примере «Матрицы» расскажу, зачем управлять знаниями в команде, как вписать управление ими в рабочий процесс, что такое «компетентность» и «модели компетенций», как оценивать экспертность и передавать опыт. А еще разберу кейсы: уход ценного сотрудника, хочу больше получать, управление знаниями в процессе разработки.
Тимлидов беспокоят разные вопросы. Как быстрее и качественнее построить суперкоманду? Вроде бы и бюджеты есть, и проекты есть, а людей нет или они медленно обучаются. Как не потерять ценные знания? Люди иногда уходят или приходит руководство и говорит: «Надо сократить 10% сотрудников. Но чтобы ничего не сломалось!» Будет ли на KnowledgeConf afterparty? На все эти вопросы у нас отвечает одна дисциплина — управление знаниями.
Управление знаниями — ключ к ответам
Наверняка у вас есть опыт, как растить команду или как увольнять людей, но опыта как после конференций организовывать вечеринки у вас нет. Вы спросите, чем сходство? В осознанности действий.
Я осмысленнее подошел к вопросу, как работать с людьми, после слов HR:
— Тебе нужны сеньоры-разработчики, но давай мы наймем джуниоров, а сеньоров сам вырастишь?
Сколько времени уйдёт, чтобы сделать сеньора из джуниора? 2 года, 5 лет, 25? А сколько — разработать сайт конференции KnowledgeConf? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Людей тоже можно декомпозировать. Каждого из нас можно оцифровать и разложить на «атомы» знаний, умений и навыков. Это легко продемонстрировать на примере истории из «Матрицы» — фильма, которому уже 20 лет.
Добро пожаловать в Матрицу
Для тех, кто не смотрел или уже забыл, краткое неканоническое изложение сюжета. Знакомьтесь, герои.
Главный герой — Морфеус. Этот дядька владел разными видами единоборств и предлагал людям таблетки.
Странная женщина Пифия, у нее печеньки, и она оракул. Но сейчас в России мода на импортозамещение, поэтому — прорицательница. Пифия славилась тем, что отвечала на вопросы двусмысленными фразами.
Два вышибалы и участника команды — Нео и Тринити.
Однажды Морфеус попался с таблетками и его утащил к себе в штаб «агент охранки» Смит с позывным «Эльф». Тринити и Нео взялись вытаскивать Морфеуса из кутузки. Они не понимали, как это сделать, и поэтому решили спросить умного человека. Пришли к Пифии:
НиТ: — Как нам Морфеуса достать?
П: — А что у вас для этого есть, что вы умеете?
Чтобы решить проблему, нужны определенные навыки или компетенции — способности решать определенный класс задач. Какие компетенции нужны команде для того, чтобы достигать ее целей?
Компетенция
Каждый из нас владеет большим числом компетенций, каждая из которых — совокупность трех компонент.
Компетенция — это знания, навыки и характер.
Набор компетенций позволяет действовать более осмысленно, грамотно и успешно.
Модель компетенций
Рассмотрим на примере разработчиков, из чего состоит модель компетенций.
Практики и инструменты. Чтобы программировать, надо знать хотя бы один язык программирования, принципы построения сложных систем, уметь тестировать. Еще мы умеем пользоваться разными инструментами разработки — системами контроля версий, IDE, знакомы с практиками управления — Scrum или Kanban.
Персонал и работа с ним. Это компетенции, связанные с формированием команды и работы в ней, с обратной связью и мотивацией сотрудников.
Предметная область. Это знания и навыки в конкретной предметной области. У каждого она своя, большая или маленькая: финтех, ритейл, блокчейн или образование и т.д.
Вернемся к «Матрице». Все компетенции, которые есть в команде Нео и Тринити, отвечают на три простых вопроса: что делаем, как делаем и кто делает. Когда Пифия рассказала об этом Нео и Тринити, они резонно заметили: «Классная история, но мы совершенно не понимаем, как построить модель наших компетенций».
Как строить модель компетенций
Если вам хочется построить модель компетенций, чтобы потом ее использовать в своей деятельности — начните с осмысления того, что вы делаете.
Создавайте модель от процессов. Шаг за шагом декомпозируйте, какие навыки, умения и знания нужны, чтобы выполнять очередной этап вашей работы.
Что нужно для успешного завершения процесса
Компетенции, которые требовались Нео и Тринити для освобождения Морфеуса, включали навыки стрельбы, трюки, прыжки, избиение охранников разными предметами. Затем им нужно было понять, куда идти — навык ориентации в здании и пользования лифтом. Под конец пригодилось пилотирование вертолета, стрельба из пулемета и использование каната. Шаг за шагом Нео и Тринити определили необходимые навыки и построили модель компетенций.
Вся деятельность раскладывается на знания и умения, которые нужны для решения конкретной задачи.
Но достаточно ли только модели, чтобы использовать ее в управлении знаниями? Конечно, нет. Сам по себе список нужных навыков — бесполезная тема. Даже в резюме.
Чтобы понимать, как управлять знаниями лучше, нужно понимать уровень этих знаний в вашей команде.
Оценка уровня знаний
Чтобы решить, чем каждый будет заниматься во время спасательной операции, Нео и Тринити нужно понять, кто лучше владеет какими навыками.
Для оценки подойдет любая система. Измеряйте хоть в розовых слониках, лишь бы система была одна. Если в команде одних сотрудников вы оцениваете в удавах, а других в попугаях, вам будет сложно сравнивать их друг с другом. Даже с коэффициентом x38.
Придумайте единую систему оценки.
Самая простая система знакомая нам со школы — это оценки от 0 до 5. Ноль означает полный ноль — что он еще может означать? Пятерка — человек может чему-то обучить. Например, я могу обучить построению моделей компетенций — у меня пятерка. Между этими значениями лежат другие стадии: бывал на конференциях, читала книжку, часто практикует.
Могут быть другие системы оценки. Вы вполне можете выбрать более простую.
Здесь всего 4 варианта, запутаться сложно.
Определились со шкалой? Но как оценивать уровень компетенций, которыми владеете или ваша команда?
Распространённые способы оценки
Самооценка. Самый простой способ придумал Нео. Он сказал: «Я знаю кунг-фу!», и многие поверили — раз сказал, значит, знает — избранный всё-таки.
Метод самооценки работает, но есть нюансы. Сотрудника можно попросить оценить, насколько он владеет тем или иным навыком. Но как только появляется влияние этой оценки на что-то денежное — уровень знаний почему-то повышается. Вжух! И все эксперты. Поэтому, как только возле оценки появляются деньги, сразу самооценку убирайте подальше.
Второй нюанс — эффект Даннинга-Крюгера.
Некомпетентные не понимают свою некомпетентность в силу своей некомпетентности.
Интервью с экспертами. Нас зовут в компании оценивать уровень сотрудников, чтобы дальше строить планы развития. Сотрудники заполняют самоопросники по своим компетенциям, мы на них смотрим: «Классно, очередной эксперт, сейчас пообщаемся». Но при разговоре человек быстро перестает выглядеть экспертом. Чаще всего, такая история происходит с джунами, иногда с миддлами. Лишь на определенном уровне развития специалиста на самооценку можно опираться уверенно.
Когда Нео сказал, что знает кунг-фу, Морфеус предложил проверить, чье кунг-фу круче на практике. Сразу стало понятно — Нео только на словах Брюс Ли или на деле.
Практика — самый сложный способ. Определение уровня владения компетенцией через практические кейсы сложнее и дольше, чем интервью. Например, я участвовал в конкурсе «Лидеры России» и в общей сложности нас проверяли 5 дней, чтобы определить уровень по 10 компетенциям.
Разработка практических кейсов — дорого, поэтому часто ограничиваются первыми двумя способами: самооценкой и интервью с экспертами. Это могут быть внешние эксперты, а могут быть из вашей же команды. Ведь каждый участник команды в чем-то да эксперт.
Матрица компетенций
Модель вместе с оценками дают нам матрицу компетенций.
Вот так грамотное управление знаниями привело Нео и Тринити к победе, и они спасли Морфеуса.
Как управлять с помощью моделей
История про человечков в очках и кожаных штанах интересная, но причем здесь разработка? Перейдем к кейсам применения в реальной жизни модели компетенций, построенной от ваших процессов.
Подбор
Каждый, кто обращается к HR за новым сотрудником, слышит вопрос: «А кто тебе нужен?». Для быстрого ответа мы берем описание вакансии предыдущего человека и отправляем искать такого же. Правильно ли так делать? Нет.
Задача руководителя — уменьшать число бутылочных горлышек в команде. Чем меньше у вас компетенций, которыми владеет только один человек, тем лучше команде. Меньше бутылочных горлышек = большая пропускная способность команды = работа идет быстрее. Поэтому при поиске человека используйте матрицу компетенций.
Главный критерий при подборе — какие необходимые вашей команде навыки вы закроете этим человеком.
Так вы увеличите пропускную способность вашей команды.
Главный вопрос, на который нужно ответить при создании новой вакансии: «Кто на самом деле нам нужен?» Очевидный ответ — не всегда правильный. Когда мы говорим, что у нас проблемы с производительностью системы, обязательно ли для решения брать архитектора? Нет, иногда достаточно купить и настроить «железку». А это совсем другие навыки.
Адаптация
Как быстрее адаптировать специалистов, которые недавно пришли в команду и пока на испытательном сроке? Хорошо, когда есть база знаний, а когда она актуальна — вообще отлично. Но есть нюанс. Он связан с тем, что человек учится тремя способами.
— У меня своих дел куча, а мне еще этот груз навесили. Ты — тимлид, тебе за это платят, сам с ним занимайся!
Поэтому вариант, который мы применяем при построении плана развития команды — много разных наставников для разных навыков. Эксперт в прототипировании подтягивает фронтендера в создании прототипов, эксперт в тестировании учит писать тесты или хотя бы показывает, что он обычно делает, с помощью каких инструментов и чек-листов.
Микрообучение и наставничество большим количеством специалистов работает лучше, чем один наставник.
Работает лучше еще и потому, что большинство проблем в компаниях связаны с коммуникациями. Если сразу приучаете человека много общаться и обмениваться информацией, то, возможно, проблем с коммуникациями в компании не будет. Поэтому, чем больше людей привлечены к адаптации человека, тем лучше.
Развитие
— Где найти время на обучение? Работать некогда!
Когда вы используете модели компетенций, вам проще понять, как обучаться прямо в процессе работы. Какую дать практическую задачу, чтобы человек набрал знания.
Многие из вас знают про матрицу Эйзенхауэра, которая говорит, что можно делегировать, а что выполнять самому. Вот её аналог для управления знаниями.
Когда вы хотите постоянно культивировать знания в команде, делайте это хотя бы иногда в парах — сажайте людей делать одно дело одновременно. Даже если это срочное и важное, пусть новичок занимается им вместе с экспертом — хотя бы записывает, почему эксперт именно так решает эту задачу, пусть спрашивает, что непонятно — почему в этот раз ребутнул сервер, а в предыдущий — не ребутнул.
В каждом квадрате матрицы всегда есть занятие для второго человека. Новичок почти всегда может все делать самостоятельно, но иногда за ним нужно присматривать, а иногда активно помогать.
Это способ, как учить людей, когда нет времени на обучение, а есть время только на работу. Привлекайте сотрудников к тем вещам, на которые они способны в данный момент, и развивайте в процессе.
Карьера
К каждому тимлиду однажды приходит сотрудник и задает вопрос: «Как мне получать больше?» И приходится экстренно придумывать, что же нужно сделать сотруднику, чтобы через три месяца ему подняли зарплату.
С матрицей компетенций ответы у вас в кармане. Вспоминаем, что команду нужно дублировать и максимально размазывать знания по разным людям. Если понимаем, где в команде проблема, конечно же, первое задание вопрошающему — улучшить эту область.
Как только вы используете компетентностный подход, сразу начинается более осмысленное направление развития сотрудников. С матрицей компетенций всегда есть ответ на вопрос, как больше получать.
Чтобы больше получать — развивай нужные команде компетенции.
Но будьте внимательны. Частая ошибка, которую мы наблюдаем, когда консультируем компании — задавать направление движения, не поинтересовавшись желанием человека туда идти. Есть ли мотивация? Хочет ли он развиваться в нагрузочном тестировании или заниматься автоматизацией тестов?
Важный момент, когда мы говорим про развитие человека — это понять его мотивацию: чему он хочет научиться, что ему интересно. Если человеку неинтересно, знания не войдут. Наш мозг так устроен, что он очень боится изменений. Изменения — это дорого, больно и надо тратить энергию. Мозг хочет выжить, поэтому он пытается любым способом сбежать от новых знаний. Пойти на обед или покурить. Или поиграть. Или почитать соцсетки. Да-да, сделать то, чем мы обычно занимаемся, когда нам надо чему-то научиться.
Если мотивации нет — учить бесполезно. Поэтому лучше учить понемножку, но тому, что интересно. Когда мозгу интересно, ему не жалко поделиться энергией ради новых знаний.
Что делать со знаниями сотрудников, которые уходят? Бывают случаи, когда человек уходит из компании. Часто, после того, как он подписал заявление и хлопнул дверью, оказывается, что он занимался чем-то важным, но об этом забыли. Это проблема.
Дублируйте людей до того, как они уйдут или их собьет автобус. Самое главное, не забудьте, что дублировать нужно и вас самих. Хорош тот тимлид, который может уйти, а команда продолжит работу.
То, чего мы не понимаем, нас пугает. То, что нас пугает, мы всячески стараемся не делать.
Есть инструменты, которые позволяют более осмысленно заниматься менеджментом в организации. Один из них — это модель управления на основе оцифровки процесса и людей для более осмысленных действий менеджеров. На основе этой модели более качественно нанимаем, развиваем и управляем людьми, создаем продукты и сервисы.
Применяйте модели компетенций, будьте более осмысленными менеджерами.
Если вас заинтересовала тема статьи, и вы чувствуете потребность в структурированном управлении знаниями в компании, приглашаю 26 апреля на KnowledgeConf — первую в России конференцию про управление знаниями в IT. Мы собрали в программе много важных тем: онбординг новичков, работа с базами знаний, вовлечение сотрудников в knowledge sharing и многое другое. Приходите за работающим опытом решения повседневных задач.
Модель компетенций. Часть 1: как составить и оценить модель компетенций
Организация – это место, где все должно быть максимально предсказуемо.
Конечно, с этим утверждением можно поспорить, особенно учитывая современную моду на изменения. Однако когда вы едете по незнакомой дороге, внезапными могут быть повороты, а не реакция педали тормоза на нажатие. И поверьте, вы не захотите проехаться по такой дороге, не будучи уверенными в том, что все работает нормально.
Так же и в компаниях. Чем более изменчив рынок, тем более предсказуемой и слаженной должна быть работа всех внутренних механизмов. А так как основу организационных механизмов составляют люди, которые, по сути своей, далеко не всегда предсказуемы и способны на нерациональные действия, то возникают трудности при диагностике и исправлении «слабых мест».
Чаще всего эту проблему стараются решить с помощью описания бизнес-процессов и формирования подробных инструкций для руководителей и исполнителей.
Однако правильно описанные бизнес-процессы должны выполняться правильными людьми.
Здесь мы сталкиваемся с трудностью. Дело в том, что традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации.
Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.
Компетентностный подход
По своей сути, компетентностный подход – это способ описания поведения человека.
В отличие от традиционных систем оценки «знает – не знает», «умеет – не умеет», при описании компетенций, мы оперируем только поведением человека по принципу «делает – не делает». Такой способ позволяет избежать субъективных оценок и догадок. Также, исходя из предположения, что способ мышления человека проявляется в его действиях, мы можем оценить, как думает человек и предсказать, что он будет делать в различных ситуациях.
Поведенческий индикатор
Основой описания является поведенческий индикатор – наблюдаемый элемент поведения человека, указывающий на наличие у него определенных знаний, навыков, умений, опыта и убеждений (которые еще называют психологическими установками). То есть, проще говоря, именно поведение отвечает нам на вопросы: что человек умеет и во что он верит.
Для примера возьмем индикатор «приходит на работу вовремя». Вроде бы простейшее действие. А на самом деле для того, чтобы оно было осуществлено, должно быть выполнено несколько условий. Человек должен знать адрес офиса и расписание рабочего дня. Обладать рядом навыков, в том числе, просыпаться от звонка будильника. Уметь выбрать маршрут. Иметь опыт прохождения этого маршрута, так как именно опыт позволяет выявлять риски и избегать непредвиденных ситуаций. И, что очень важно, он должен верить в то, что прийти на работу вовремя нужно и полезно для него лично. Иначе поведение не проявится.
Компетенция
Естественно, что в различных организационных ситуациях любой сотрудник проявляет большое количество поведенческих индикаторов. Поэтому, для того чтобы составить комплексное описание желательного поведения, мы выделяем ситуации, эффективное решение которых выгодно организации. К ним можно отнести участие в совещаниях и их ведение, принятие решений, общение с коллегами, руководителем и подчиненными и т.п. Некоторые действия людей в этих ситуациях приводят к успеху, некоторые к затягиванию времени и неудачам. Соответственно, мы анализируем, какие именно действия оказывают влияние, и описываем их с помощью индикаторного подхода.
Далее индикаторы объединяются в группы по принципу достижения результата в определенной области: коммуникации, мышлении и принятия решений, управлении людьми и т.п. Таким образом, получается описание комплекса поведенческих проявлений в одной области, которое называется компетенцией.
Важно, чтобы каждая компетенция имела свою цель. То есть, ее проявление должно отражаться на конкретных производственных процессах и, как следствие, экономить или зарабатывать деньги для компании.
Например, для эффективности компании критически важно, чтобы сотрудники качественно обменивались информацией. Поэтому мы сводим в компетенцию «Коммуникация» поведение, которое способствует такому обмену: высказываться, применять общедоступную терминологию, задавать вопросы, отвечать на вопросы.
Виды компетенций
Описание требований к поведению сотрудников с помощью индикаторов оказалось настолько удобным и объективным, что постепенно к компетентностному способу переходят и создатели профессиональных стандартов. Сейчас появляются модели компетенций инженеров, юристов, бухгалтеров и т.д. Такие компетенции, имеющие прямое отношение к определенной профессии, называют «техническими» или «профессиональными».
Другую группу компетенций называют «корпоративными». Эти компетенции устанавливают стандарт того, как сотрудники должны вести себя по отношению к компании, руководителям, подчиненным и друг другу.
Иногда в отдельную группу выделяют «личностные» или «базовые» компетенции, которые описывают способ мышления человека и то, как он принимает решения.
Следующим шагом является объединение компетенций в единую систему, которая называется моделью компетенций.
Например, работая над моделью управленческих компетенций, мы стремились описать аспекты, которые определяют качество руководителя и отражаются на том, как работает подчиненная ему система. В итоге мы выделили следующие компетенции:
На что стоит обратить внимание
Модель компетенций – это инструмент, который имеет большое количество применений во всех областях, где нам нужно работать с качеством людей. Поэтому пользоваться ей могут не только специалисты по персоналу. По-настоящему внедренная модель компетенций – это рабочий инструмент каждого руководителя и сотрудника организации.
Правда, работает это утверждение при одном условии – поведенческие индикаторы должны быть описаны таким образом, чтобы непосвященный человек мог понаблюдать за собственными действиями и действиями других людей и соотнести их с моделью. Для того чтобы отвечать такому требованию, модель не должна содержать индикаторов, которые невозможно определить без применения специальных методов.
Например, если в модели мы используем индикатор «обладает стратегическим видением», то понять, проявляется ли он, можно только с помощью глубинного интервью и тестирования. А это значит, что без специального образования нельзя определить наличие или отсутствие этого качества и степень его проявления. Соответственно, человеку, проводящему оценку, придется судить субъективно. А это, в свою очередь, может привести к злоупотреблениям.
Значит, индикатор должен быть сформулирован в более простой форме. Например, «Предлагает мероприятия, затрагивающие деятельность всей компании или основных подразделений в горизонте от 3-х лет. Объясняет получаемые выгоды. Обосновывает возможности и риски реализации таких инициатив». На такое описание мы потратили больше слов, однако теперь можем четко определить по поведению человека, а не по догадкам, проявляется он или нет. Потому, что человек либо «предлагает», либо «не предлагает». Либо делает предложение, срок реализации которого меньше трех лет, либо больше.
*прим. Конечно, этот индикатор не описывает компетенцию «Стратегическое видение» полностью. Он приведен исключительно с целью демонстрации.
Рабочий инструмент или идеологическое средство?
Иногда модель компетенций воспринимается не как рабочий инструмент, а как дополнительное средство идеологической работы с сотрудниками. Это выливается в то, что появляются индикаторы, которые очень сложно расшифровать и оценить. Например, «ставит амбициозные цели». Звучит красиво. Однако, как именно будет оцениваться этот параметр, совершенно непонятно. На взгляд одного эксперта, цели, поставленные сотрудником, будут «амбициозными», а для другого «ординарными» или даже «недостойными».
Если все-таки в описание компетенции введены такие индикаторы, то, чтобы добиться объективности, к модели должна прилагаться шкала «амбициозности». То есть, все цели, которые человек может поставить перед собой, подразделением или компанией, должны быть описаны и разделены по уровням. Работа, которую провести почти невозможно. С другой стороны, если ее не сделать, то оценка будет сугубо эмоциональной, но никак не объективной.
К подобным случаям можно отнести и такие индикаторы как: «вдохновляет на достижения», «ведет за собой», «мыслит стратегически», «думает позитивно», «высказывается смело и открыто» и т.п.
Способы описания компетенций
На рынке представлено несколько видов моделей компетенций. Они отличаются своей структурой и тем, как именно представлены индикаторы.
Мы не будем проводить полного обзора существующих моделей, а рассмотрим только два варианта описания на примере компетенции «Постановка задачи и обеспечение исполнения». В первом случае индикаторы представлены статично и являются простым перечислением действий.
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
Иногда, для того чтобы компенсировать такую статичность, к каждому индикатору добавляют цифровую шкалу. Например, так:
Другой способ построения модели, это распределение индикаторов по уровням, отражающим степень развития компетенций у сотрудника.
При таком подходе, каждый индикатор, при повышении уровня компетенции, «улучшает» качество действий сотрудника. В качестве примера приведем компетенцию «Постановка задачи и обеспечение исполнения» из модели управленческих компетенций «Эрбитек Консалтинг».
Компетенция: Постановка задачи и обеспечение исполнения
Формулирует задачи в форме, обеспечивающей качественное исполнение. Мотивирует. Заранее определяет процедуру контроля.
В таком описании компетенций индикаторы распределены по уровням от «негативного» до «продвинутого». Индикаторы 0 уровня – это поведение, приносящее вред компании, индикаторы 4-го – наиболее желательное поведение сотрудника, приводящее к повышению системной эффективности.
Обратите внимание на то, что ознакомившись с таким описанием компетенции, любой руководитель может довольно легко провести самооценку и увидеть, что именно ему требуется для того, чтобы проявить компетенцию на более высоком уровне.
При применении такого метода нужно потратить больше усилий на описание компетенций. Но это полностью окупается значительным упрощением оценки и повышением ее объективности.
Итак, в этой части статьи, мы рассмотрели основные принципы построения модели компетенций. Дальше мы разберемся, как именно ее использовать и какие задачи можно решить с помощью этого инструмента.