больше чем великие книга
Больше чем великие книга
Книга «Больше чем великие» предлагает читателям стратегии, которые помогут пережить новую эру беспрецедентных технологических, экономических и социальных потрясений. Основанная на многолетних научных исследованиях и обширном опыте консалтинговых проектов, эта работа представляет собой комплексную основу для создания высокоэффективной и социально ответственной глобальной компании, способной быстро адаптироваться к любым изменениям.
Книга начинается с анализа факторов, коренным образом трансформирующих процессы глобализации, включая экономический национализм, увеличившиеся в разы потоки данных и объемы электронной торговли, экономический рост Китая, повышенную обеспокоенность общества вопросами капитализма и охраны окружающей среды и появление транснациональных сообществ потребителей, связанных между собой с помощью цифровых технологий. Затем авторы предлагают девять базовых стратегий, призванных помочь современному бизнесу справиться с этими вызовами и даже использовать их в своих интересах.
Практическая ценность данных стратегий проиллюстрирована историями реальных компаний, которые использовали их для изменения подхода к ведению бизнеса. Авторы «Больше чем великие» утверждают, что современные лидеры должны по-новому взглянуть на управление предприятиями, проявляя гибкость и лёгкость в принятии решений, постоянно заменяя старые способы управления новыми стратегиями, чтобы обеспечить непрерывную трансформацию бизнеса. Лидеры должны овладеть кардинально новым арсеналом правил, которые помогут сделать их бизнес «глобальным», максимально отточить способность справляться с противоречиями, многообразием и особенностями современного мира. Эта книга покажет им, как это сделать.
Больше чем великие
Девять стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху социальной напряжённости, экономического национализма и технологической революции.
Авторы книги – Николаус Ланг, Ариндам Бхаттачарья, Джим Хемерлинг – ведущие эксперты BCG из Германии, Индии и США, руководители и участники экспертных групп BCG по теме глобального преимущества.
Сегодня мир переживает эпоху глубоких геополитических и экономических трансформаций, социальной напряженности и технологической революции. Бизнес не может продолжать эффективно развиваться и даже просто – выживать – не обновляя прежние ценностные установки, форматы работы с клиентами и классические стратегии. Проблемы, копившиеся годы и даже десятилетия, стали ощущаться острее.
В условиях пандемии компаниям по всему миру пришлось оперативно принять ряд решений, от организационных (например, организовать удаленный режим работы сотрудников) до полной трансформации цепочки поставок и клиентского опыта.
С какими нестандартными трудностями столкнулся бизнес? Какие ключевые выводы сделали компании и какие новые стратегии им удалось разработать?
Ответы на эти вопросы представили старшие партнеры BCG в книге «Больше чем великие», оригинальное издание которой под названием Beyond Great увидело свет в октябре 2020 г. Первым иностранным языком книги стал русский: в декабре 2020 года ее опубликовало издательство «Просвещение» (входит в одноименную группу компаний).
В книге представлены кейсы, актуальные данные и глубокая аналитика мировых компаний, таких как Microsoft, Nike, Natura, Siemens, John Deere и других. Итогом проведенного исследования стал ряд стратегий, нацеленных на то, чтобы помочь компаниям не только пережить этот период, но и выйти из кризиса более сильными.
«Российские компании ищут новые подходы к развитию и пытаются определить свое место в новой реальности. Девять стратегий, предлагаемых авторами, отвечают на эти вызовы и могут быть полезны как крупному, так и малому бизнесу – от начинающего стартапа, до крупной корпорации», – отметил в своей рецензии на книгу президент РСПП Александр Шохин.
Как утверждают авторы, современные лидеры должны по-новому взглянуть на управление предприятиями, проявляя гибкость в принятии решений, постоянно заменяя старые – жестко вертикальные – способы управления новыми стратегиями, чтобы обеспечить непрерывную трансформацию бизнеса.
«Для успеха в бизнесе нужен не просто талант, но и систематический, научно обоснованный и подкрепленный практикой подход. Это особенно важно в современном мире – полном неожиданностей и стрессов. В исследовании BCG удачно совмещаются наука с практическими рекомендациями. И еще одна важная особенность Beyond Great – напоминание о том, что трудные времена создают условия для рождения нового и великого. Этот оптимистичный посыл дорогого стоит», – подчеркивает ректор, председатель ученого совета РАНХиГС Владимир Мау.
Лидеры должны овладеть кардинально новым арсеналом правил, которые помогут сделать их бизнес «глобальным», максимально отточить способность справляться с противоречиями, многообразием и особенностями современного VUCA-мира. Как именно это сделать и какие шаги необходимо предпринимать, авторы рассказывают в новой книге «Больше чем великие».
«Задача объединения физического и виртуального миров — стимулировать экономический рост, снизить объемы потребляемых ресурсов и научиться подстраиваться под все более усложняющиеся геополитические условия — это одновременно и величайшая возможность, и главный вызов нашего времени. Из этой книги вы узнаете о том, как адаптироваться и добиваться успеха в сегодняшнем быстро и непрестанно меняющемся мире на примере ведущих компаний глобального рынка», – д-р Роланд Буш, генеральный директор Siemens AG.
«Книга „Больше чем просто великие“ подоспела как раз вовремя. Прозорливые авторы Boston Consulting Group верно определили новые передовые методы, необходимые в условиях глобальной пандемии, ускоряющихся технологических изменений, роста национализма и социальной напряжённости. Чтобы успешно ориентироваться в 2020-х, каждому руководителю бизнеса, члену совета директоров и инвестору необходимо прочитать „Больше чем просто великие“», — Рич Карлгаард, издатель Forbes.
«Пандемия COVID-19 явно продемонстрировала наиболее уязвимые места в устройстве современного общества. Компании по всему миру столкнулись с крайне неудобными вопросами: ради кого мы на самом деле работаем — кто наши стейкхолдеры? Как наиболее оптимально использовать цифровые технологии? И каковы ожидания общества от бизнеса? В этой книге представлены весьма своевременные стратегические рекомендации, позволяющие ответить на некоторые из наиболее сложных вызовов нашего времени. „Больше чем просто великие“ — это настоящий кладезь реальных кейсов и практических примеров, которые будут полезны каждому бизнесмену и предпринимателю в эпоху неопределенности», — Ананд Махиндра, председатель совета директоров Mahindra Group.
«„Больше чем просто великие“ — великолепная книга для лидеров, которые хотят выстроить процветающий бизнес в сегодняшнем нестабильном мире. Она побуждает нас пристальнее присмотреться к базовым установкам, направлявшим глобальные фирмы на протяжении прошлого века, в ней также описаны практичные и действенные стратегии, позволяющие отвечать на многочисленные вызовы и использовать возможности, появляющиеся в эту новую эру. Спасибо авторам за серьёзную деловую книгу о стратегиях, написанную в столь легкочитаемой и свободной от жаргона манере», — Ян Йениш, генеральный директор группы LafargeHolcim.
«Независимо от того, руководите вы промышленной компанией или банком, медиакомпанией или глобальным фондовым индексом, в книге „Больше чем просто великие“ вы найдете необходимые рекомендации, которые позволят освоить организационную стратегию — и остаться в прибыли — даже в эти непростые времена», — Роберт Грейфелд, в прошлом председатель совета директоров и генеральный директор Nasdaq.
Девять стратегий для тех, кто хочет стать больше чем великими.
Приобрести книгу можно в интернет-магазине ЛитРес.
Больше чем великие: в России вышла новая книга BCG по бизнес-стратегии в постковидном мире
В «Просвещении» вышла книга «Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций» от экспертов BCG.
Сегодня мир переживает эпоху глубоких геополитических и экономических трансформаций, социальной напряженности и технологической революции. Бизнес не может продолжать эффективно развиваться и даже просто – выживать – не обновляя прежние ценностные установки, форматы работы с клиентами и классические стратегии. Проблемы, копившиеся годы и даже десятилетия, стали ощущаться острее.
В условиях пандемии компаниям по всему миру пришлось оперативно принять ряд решений, от организационных (например, организовать удаленный режим работы сотрудников) до полной трансформации цепочки поставок и клиентского опыта.
С какими нестандартными трудностями столкнулся бизнес? Какие ключевые выводы сделали компании и какие новые стратегии им удалось разработать?
Ответы на эти вопросы представили старшие партнеры BCG в книге «Больше чем великие», оригинальное издание которой под названием Beyond Great увидело свет в октябре 2020 г. Первым иностранным языком книги стал русский: в декабре 2020 года ее опубликовало издательство «Просвещение» (входит в одноименную Группу компаний).
В книге представлены кейсы, актуальные данные и глубокая аналитика мировых компаний, таких как Microsoft, Nike, Natura, Siemens, John Deere и других. Итогом проведенного исследования стал ряд стратегий, нацеленных на то, чтобы помочь компаниям не только пережить этот период, но и выйти из кризиса более сильными.
«Российские компании ищут новые подходы к развитию и пытаются определить свое место в новой реальности. Девять стратегий, предлагаемых авторами, отвечают на эти вызовы и могут быть полезны как крупному, так и малому бизнесу – от начинающего стартапа, до крупной корпорации», – отметил в своей рецензии на книгу президент РСПП Александр Шохин.
Авторы книги – Николаус Ланг, Ариндам Бхаттачарья, Джим Хемерлинг – ведущие эксперты BCG из Германии, Индии и США, руководители и участники экспертных групп BCG по теме глобального преимущества.
Как утверждают авторы, современные лидеры должны по-новому взглянуть на управление предприятиями, проявляя гибкость в принятии решений, постоянно заменяя старые – жестко вертикальные – способы управления новыми стратегиями, чтобы обеспечить непрерывную трансформацию бизнеса.
«Для успеха в бизнесе нужен не просто талант, но и систематический, научно обоснованный и подкрепленный практикой подход. Это особенно важно в современном мире – полном неожиданностей и стрессов. В исследовании BCG удачно совмещаются наука с практическими рекомендациями. И еще одна важная особенность Beyond Great – напоминание о том, что трудные времена создают условия для рождения нового и великого. Этот оптимистичный посыл дорогого стоит», – подчеркивает ректор, Председатель Ученого совета РАНХиГС Владимир Мау.
Лидеры должны овладеть кардинально новым арсеналом правил, которые помогут сделать их бизнес «глобальным», максимально отточить способность справляться с противоречиями, многообразием и особенностями современного VUCA-мира. Как именно это сделать и какие шаги необходимо предпринимать, авторы рассказывают в новой книге «Больше чем великие».
Приобрести книгу можно в интернет-магазине ЛитРес и Лабиринт.
BCG работает в партнёрстве с лидерами бизнеса и общества над решением наиболее насущных проблем и реализацией на практике наиболее масштабных возможностей. На момент основания в 1963 году BCG стала одним из пионеров в области стратегии бизнеса. Сегодня мы помогаем клиентам в проведении тотальных трансформаций – создавая настрой на комплексные изменения, обеспечивая организациям возможности для роста, формируя конкурентные преимущества и оказывая реальное влияние на конечные результаты. Чтобы преуспеть, организациям необходимо объединять возможности цифровых технологий и человеческого потенциала. Наши многопрофильные, глобальные группы обеспечивают глубинный отраслевой и функциональный опыт и многообразие точек зрения, способствуя инициации изменений.
BCG вырабатывает решения в ходе управленческого консультирования высочайшего уровня, дополняемого нашими компетенциями в сферах технологий и дизайна, корпоративных структур и цифровых инициатив – а также умением сформулировать цель бизнеса. В своей работе мы применяем уникальную модель сотрудничества между всеми структурами нашей фирмы и всеми уровнями организации-клиента, и это позволяет нам добиваться результатов, которые приводят наших клиентов к процветанию.
Больше чем великие книга
Ариндам Бхаттачарья, Николаус Ланг, Джим Хемерлинг
Больше чем великие. Девять стратегий, которые помогут добиться процветания в эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций
Мы посвящаем книгу «Больше чем великие» нашим семьям
Ариндам: моей жене Суджате и нашим сыновьям Исхаану и Дхиману
Николаус: моей жене Мириам и нашим детям Юлиане, Йоханне и Якобу
Джим: моей жене Николе и нашим четверым сыновьям Николасу, Кристиану, Митчеллу и Александру
Arindam Bhattacharya, Nikolaus Lang, Jim Hemerling
BEYOND GREAT: NINE STRATEGIES FOR THRIVING IN AN ERA OF SOCIAL TENSION, ECONOMIC NATIONALISM, AND TECHNOLOGICAL
This edition published by arrangement with PublicAffairs, an imprint of Perseus Books, LLC, a subsidiary of Hachette Book Group lnc., New York, New York, USA via Alexander Kozhenevski Agency (Russia).
Перевод с английского осуществлён ООО «ЭЛС»
Редакторы Денис Ершов, Арсен Лазурский
© Arindam Bhattacharya, Nikolaus Lang, and Jim Hemerling, 2020
© Издательство «Просвещение», 2021
Как найти свой путь в сегодняшнем непредсказуемом мире? Каких стратегий придерживаться, чтобы оставить наследие, неподвластное времени? На протяжении всей своей истории The Boston Consulting Group (BCG) помогает компаниям по всему миру добиваться максимальных результатов, не только удерживая завоёванные позиции, но и умножая полученные преимущества. Эту традицию продолжает и предлагаемая вашему вниманию книга, авторы которой задаются вопросом – что нужно делать организациям, чтобы в ближайшие годы добиться подлинного процветания? Любой руководитель знает, что деловая среда в последнее время стремительно меняется – стилей мышления и подходов, благодаря которым компаниям удавалось опережать конкурентов и сохранять лидерство, уже недостаточно. Определяя стратегии, размещая инвестиции, наращивая новые навыки, работая над безукоризненным исполнением и создавая эффективные коллективы, руководители постоянно сталкиваются с необходимостью делать выбор. Этот выбор зачастую непрост, зависит от меняющихся обстоятельств и сопряжён с большими рисками, однако он же сулит и огромные выгоды.
Неудивительно, что большинство топ-менеджеров, с которыми нам довелось беседовать, ищут проверенные практикой концепции, которые помогут им делать такой выбор и заодно дадут понять, что именно определит успех организации в ближайшее десятилетие. В книге «Больше чем великие» сделана попытка удовлетворить именно эту потребность – предоставить достаточно полное методическое пособие, которое приведёт компании к процветанию в новую эру социальной напряжённости, экономического национализма и технологических революций.
За годы интенсивных исследований с участием руководителей из различных отраслей и регионов, а также используя результаты многолетней работы BCG с клиентами во всём мире, Ариндам Бхаттачарья, Николаус Ланг и Джим Хемерлинг синтезировали комплекс из девяти фундаментальных стратегий, применяемых самыми передовыми компаниями, чтобы быстрее и точнее реагировать на изменения, придерживаться целей устойчивого развития, добиваться ещё больших успехов и сопротивляться негативному воздействию волатильной среды. Детальный анализ стратегий, поиск взаимосвязей между ними, опыт реальных компаний, поставивших эти стратегии на службу себе и всем заинтересованным сторонам, – уверен, так же как и я, вы найдёте эту книгу увлекательной и полезной. Из неё вы узнаете, что в большинстве случаев организации, которые стремятся стать больше чем великими, – это не крупные, сравнительно молодые цифровые компании, привлекающие к себе столь пристальное внимание, но самые обычные фирмы в таких отраслях, как обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, потребительские товары, технологии, финансовые и ИТ-услуги. Любая компания в любой сфере экономики может использовать эту книгу, чтобы добиться большего и расширить собственные возможности для процветания и роста в ближайшее десятилетие. Авторы также отмечают, что любой руководитель может культивировать в своей организации методы работы, способствующие формированию навыков трансформации и образа мышления, необходимых для достижения этой цели.
В довершение и без того стремительных изменений последних лет пандемия COVID-19 и сопутствующий макроэкономический шок ещё больше усугубляют трудности, связанные с поиском верного пути развития в предстоящие годы. Большинство компаний столкнутся с возросшим давлением, а места для манёвра будет оставаться всё меньше. Однако в этой новой реальности есть два важнейших элемента, о которых следует помнить. Во-первых, как показывает история, в тяжёлые её периоды всегда возникают условия для инноваций и выхода на новый конкурентный уровень. Во-вторых, уже появляются первые свидетельства того, что сложившаяся сегодня среда усиливает базовые тенденции последних лет: поведение потребителей в интернете меняется всё быстрее, появляются новые методы работы, больше внимания уделяется стрессоустойчивости бизнеса и его отношениям со всеми группами интересов, а социальная и геополитическая обстановка продолжает усложняться.
Отсюда следует, что предложенные стратегии – это не «удачные находки», которые можно оставить до лучших времён; это – приоритеты, требующие скорейших действий. Как показано на протяжении всей книги, компании, которые освоили элементы описанного здесь набора готовых стратегий, первыми вводили в оборот ценностные предложения, определявшие ситуацию в их отраслях, использовали технологии для реорганизации своей операционной деятельности и превращали в прошлом застойные организации в «места силы», полные динамизма и инноваций. Попутно они ускорили создание ценности и повысили собственную устойчивость к внешним воздействиям. Какими бы пугающе сложными ни выглядели стоящие перед организациями задачи, нынешняя эпоха – не время сидеть сложа руки. Напротив, это – время, когда нужно находить вдохновение, определять собственную стратегию и смело двигаться вперёд. Добиться подлинного величия всегда считалось достойной целью. Но и вы, и ваша компания обладаете всем необходимым, чтобы стать больше чем великими.
Желаю вам успеха на этом большом и ответственном пути.
Когда обычного величия уже недостаточно
Представим, что вы – руководитель крупной производственной компании, который вдруг столкнулся с серьёзной проблемой. После нескольких лет успешного роста в мире разразился эпидемиологический кризис, и правительство другой страны закрыло производство одного из ваших ключевых поставщиков. Он даже не отвечает на звонки. В вашей высокоэффективной цепочке снабжения, где все поставки организованы строго по графику, не предусмотрен альтернативный источник необходимых компонентов. Запасы иссякают, и когда они закончатся, производственные линии встанут. Если этот простой растянется на недели, финансовые последствия окажутся катастрофическими – о прибыли в этом году придётся забыть. Что же вам делать?
В 2020 году, когда в результате кризиса, вызванного COVID-19, из мировой экономики оказались выключены целые территории, с подобным раскладом столкнулось множество компаний. Хотя в целом подобные системные потрясения крайне редки, в последнее время создаётся впечатление, что происходить они стали чаще, чем раньше. Достаточно вспомнить о вспышках атипичной пневмонии (SARS) или птичьего гриппа (H1N1), экономических и политических потрясениях, таких как финансовый кризис 2008 года или Брексит. Задолго до пандемии коронавируса Марк Битцер, в то время – директор производства, а сегодня – генеральный директор производителя крупной бытовой техники Whirlpool, заметил в беседе с нами, что глобальная экономика вступила в новую эру, которую он назвал «разорванными временами»[1]. Говоря о последних мировых политических событиях, он отметил, что сегодня перед компаниями стоят трудные стратегические вопросы – где размещать заводы, переводить ли производства с одного континента на другой, чтобы избежать неопределённости в отношении таможенных пошлин, или же вовсе отказаться от глобальной стратегии, поскольку вести бизнес в некоторых когда-то привлекательных странах стало слишком сложно и рискованно. При этом, заявил Битцер, в утратившем стабильность мире также возникают огромные возможности, особенно для тех, кто сумел понять глобальные тенденции в предпочтениях потребителей. «Даже в нашей якобы ‘скучной’ отрасли, – утверждает он, – по мере того, как всё больше техники оснащается возможностью выхода в интернет, темпы роста спроса на всеобщую подключённость просто поражают».
Marc Bitzer (former COO and current CEO of Whirlpool), интервью исследовательской группе Boston Consulting Group, 15 июня, 2017.
Пять базовых принципов экосистем
Несмотря на весь ажиотаж, многим по-прежнему неясно, что именно представляют собой эти формы коллективного взаимодействия, и чем они отличаются от традиционных цепочек снабжения. По мнению многих обозревателей, в сравнении с последними экосистемы рассчитаны на значительно более высокую скорость, инновационность и адаптивность работы. Кроме того, отмечается, что с их помощью реализуются интегрированные решения. В то же время мало кто взял на себя труд тщательно и методично проанализировать существующие экосистемы и изучить их дифференциальные характеристики.
Мы определяем экосистему как группу организаций, цель которой — совместными усилиями разработать и реализовать полностью цифровое, интегрированное ценностное предложение для потребителя. Отталкиваясь от этого определения, мы проанализировали более сорока таких сетей, включив в исследование как обычные компании, так и цифровых игроков. В итоге мы сформулировали пять ключевых определяющих особенностей экосистем. Во-первых, для них характерны многосторонние связи. В традиционной цепочке снабжения связи между участниками, как правило, двусторонние. Одна компания является поставщиком другой компании, которая в свою очередь снабжает третью, и так далее по цепочке вплоть до производителя оригинального оборудования (OEM), который собирает поставленные компоненты в готовый продукт. Поставщики нижних уровней никогда не имеют дела с конечным потребителем, с ним взаимодействует только основной производитель. Он активно управляет показателями поставщиков в собственной вертикальной цепочке и контролирует их, устанавливая правила, касающиеся ценообразования, проектных условий, критериев поставки и так далее. Такая жесткая структура позволяет оптимизировать издержки, качество и поставки по всем звеньям цепочки.
Цифровые экосистемы, напротив, представляют собой гораздо более текучие структуры, охватывающие множество отраслей. Для них свойственно с течением времени совершенствоваться и расширяться. Возьмем, к примеру, автомобилестроение. Экосистему цифровой мобильности можно представить в виде паутины. В ее центре находится автоконцерн, а вокруг него группируются поставщики из других отраслей. Такая экосистема эволюционирует вместе с развитием технологий и изменением спроса. Кроме того, у нее есть партнеры, которые предоставляют программное обеспечение и операционную систему, функционал интернета вещей и облачные платформы, услуги, оказываемые водителям через платформу автомобиля, аппаратные технологии, приложения, телекоммуникации и возможности подключения к сети и так далее. Все это вместе взятое дает нам подключенный автомобиль с надстройкой из множества привлекательных дополнительных опций и сервисов.
В стратегии «Вместе до 2025 года и дальше» (Together 2025+) автогигант Volkswagen объявил о намерении «ассоциироваться не только с лучшими автомобилями, но и привлекательными и высококачественными цифровыми продуктами и услугами». Чтобы претворить это видение в жизнь, Volkswagen решился на создание платформы цифровой мобильности под брендом We Connect. Она включает в себя постоянно растущий и взаимосвязанный комплекс цифровых услуг, в том числе услуги безопасности, продвинутые средства навигации, профилактический сервис и техническое обслуживание, а также возможность контролировать автомобиль удаленно. Само собой, компания не могла бы сделать это в одиночку — у нее отсутствовали необходимые цифровые навыки и адаптивный, гибкий стиль мышления, который позволил бы достаточно быстро донести новые предложения до потребителей. Чтобы дополнить традиционную цепочку поставок, Volkswagen выстроил экосистему партнеров. Преследуя цель заручиться доступом к компетенциям в сфере программного обеспечения (операционная система, ИИ и так далее), компания заключила альянсы с несколькими фирмами, включая Microsoft (США), Argo (США), Nvidia (США), Pivotal (США), Cymotive Technologies (Израиль), WirelessCar (Швеция) и Mobvoi (Китай). При этом каждая из этих компаний получает выгоду от участия в сети Volkswagen. Чтобы цифровизировать и электрифицировать трансмиссии автомобилей, концерн договорился с Northvolt (Швеция), QuantumScape (США), SK Innovation (Южная Корея) и CATL (Китай). Доступ к функционалу интернета вещей и облачным технологиям был обеспечен за счет партнерских соглашений с Microsoft (США), Amazon (США) и SAP (Германия). Наконец, чтобы нарастить масштабы новейших продуктовых платформ (которые в свою очередь обеспечивают работу платформ цифровой мобильности), Volkswagen заключил альянсы с такими компаниями, как Ford (США) и JAC (Китай).
В целом к 2019 году компания выстроила взаимосвязанную сеть приблизительно из шестидесяти партнеров, охватывающую одиннадцать стран и шесть отраслей — все ради того, чтобы расширить свое существующее продуктовое предложение за счет интегрированного решения цифровой мобильности и не отстать от конкурентов, таких как Daimler, BMW и GM. От традиционных цепочек снабжения экосистема Volkswagen отличается тем, что генерирует для различных участников потоки выручки, которые не зависят от фактических покупок автомобилей потребителями (за счет, например, предоставления по подписке цифровых услуг). В роли координатора концерн «организует экосистему и управляет ею, определяет стратегию и находит потенциальных участников».
Вторая общая черта экосистем — их географический охват. Буквально все изученные нами экосистемы (90 %) насчитывали участников как минимум в пяти странах, при этом большинство компаний располагались и на развитых, и на развивающихся рынках. Созданная Samsung платформа умного дома SmartThings насчитывает свыше ста партнеров в более чем дюжине стран. Платформа Xiaomi включает в себя не менее семидесяти партнеров в Китае, США, Индии, Великобритании и других странах. Такая широта охвата подразумевает необходимость преодолевать культурные барьеры и принимать меры по защите интеллектуальной собственности (ИС), несмотря на то, что правовые режимы в пределах географии экосистемы могут очень сильно различаться. Эти меры могут включать в себя ограничение доступа к интеллектуальной собственности, удержание наиболее высококвалифицированных работников, информирование персонала о важности защиты ИС и создание локальной организации для управления ею, систематическое усиление мер по защите ИС в отдельных странах (путем подачи заявок на патенты и т. п.), мониторинг нарушений прав на интеллектуальную собственность и при необходимости судебное преследование нарушителей, а также получение от местных правительств статуса привилегированной компании (что само по себе может оказаться сильной мерой защиты ИС).
Издательство: Просвещение
Экосистемы также имеют тенденцию пересекать границы отраслей — это третья зафиксированная нами ключевая особенность. Более чем в половине нашей выборки экосистемы объединяли игроков как минимум в пяти отраслях, и почти все (83 %) охватывали не менее трех. Производитель пылесосов Dyson собрал сравнительно небольшую экосистему, чтобы выстроить предложение роботов-пылесосов — всего шесть партнеров. И все же эти участники представляли пять разных отраслей. Партнерство с Amazon Alexa позволила Dyson предлагать решения умного дома. Компания также подключила цифровое агентство AKQA из Сан-Франциско к разработке приложения для управления пылесосом с помощью смартфона и договорилась с лондонским Имперским колледжем, заручившись его помощью при выполнении общих исследований и разработок.
Четвертая важная характеристика цифровых экосистем заключается в присущих им гибких структурах сделок. В то время как двусторонние отношения в рамках традиционных цепочек снабжения, как правило, принимают форму долгосрочной совместной деятельности, в экосистемах компании могут использовать самые разные варианты, чтобы сводить вместе значимых для них игроков. Покупка миноритарных долей, партнерства в рамках платформ или краткосрочные контракты дают координаторам экосистем необходимое поле для маневра, чтобы использовать рыночные возможности и защищаться от угроз по мере их возникновения. Выстраивая собственную экосистему промышленных роботов, швейцарский концерн ABB, первопроходец и лидер в области высоких технологий, собрал экосистему в составе сорока четырех игроков, в основном из развитых стран и Китая. Чтобы обеспечить себе доступ к аппаратным компонентам роботов, ABB использовал как крупные, так и небольшие приобретения (к примеру, шведской фирмы SVIA и испанского стартапа NUB3D), а также осуществлял стратегические инвестиции (например, выкуп миноритарной доли американской Grabit). Стремясь нарастить собственный потенциал в сфере облачных технологий, ABB покупала, инвестировала и создавала альянсы (например, с Huawei с целью предоставить промышленные облачные решения китайским потребителям компании). ABB вступила в партнерство с Microsoft, выстроив на базе облачных сервисов Azure, предлагаемых этим технологическим гигантом, собственную платформу промышленного интернета вещей и цифрового предложения ABB Ability. Также ABB использовала различные типы сделок для вовлечения в свою экосистему провайдеров услуг обучения, подключенных и других сервисов, в частности ИИ-решений от привилегированного партнера — IBM.
Крайне важно отметить, что компании, как правило, создают экосистемы, обеспечивающие выгоду всем участникам сети, — и это пятая доминирующая характеристика, которую нам довелось наблюдать. В традиционных цепочках снабжения порой возникает соблазн использовать логику игры с нулевой суммой: извлечь максимум ценности для себя за счет поставщиков. Подобный подход вряд ли можно отнести к передовым практикам, но такое тем не менее случается. В то же время ценность цифровых экосистем как сетей, как правило, растет по мере увеличения количества участников и расширения возможностей и навыков, которые они приносят с собой. Таким образом, пирог, который делят все, становится больше. Классическим примером в этой связи является Apple и магазин приложений App Store, который со времени запуска в 2008 году разросся до приблизительно пяти миллионов программ. По мере увеличения количества и разнообразия приложений экосистема Apple становится более ценной для потребителей, привлекая все большее их количество и увеличивая приток добавленной стоимости в систему — приложений разрабатывается все больше, и они становятся все лучше. Благодаря программе участия в прибыли Apple удалось сделать разработку новых приложений выгодной. Разработчики приложений для IOS получают до 85 % выручки от их реализации. В период с 2017 по 2019 год их доходы выросли на 30 % в первый год, на 28 % — во второй и на 22 % — в третий.
Не меньшую готовность делиться полученной выгодой мы наблюдаем и применительно к медицинским платформам, ставшим особенно актуальными в связи с пандемией COVID-19. Китайская страховая компания Ping An создала экосистему «Добрый доктор». По правилам этой платформы, продавая пациентам страховые договоры, больницы-участницы получают всю сумму уплачиваемых ими регистрационных взносов. Врачи оставляют себе 70 % платы за виртуальный прием пациентов, а остаток забирает Ping An (доходы от очных визитов пациентов в специализированные медицинские учреждения разделяются в той же пропорции). Ping An берет небольшую комиссию, примерно 5–10 %, с продажи медицинских препаратов, оставляя остальную прибыль аптекам и фармацевтическим компаниям. Европейская платформа онлайн-записи Doctolib взимает со своих участников только фиксированную ежемесячную комиссию, а все доходы от приема пациентов врачи оставляют себе. По мере роста Doctolib привлекает все больше пациентов (для них этот сервис бесплатный), тем самым повышая свою ценность в качестве источника доходов для врачей. Аналогично, с увеличением количества врачей-участников платформа становится более привлекательной и для пациентов, создавая таким образом самовоспроизводящийся цикл роста.
Приобрести электронную версию книги можно по ссылке
Больше текстов о политике, экономике, бизнесе и обществе — в нашем телеграм-канале «Проект “Сноб” — Общество». Присоединяйтесь